Текст книги "Сбор долгов без судов. Работа с дебиторской задолженностью"

Глава 2
Экспресс-анализ системы обороны от долгов

Что делает полководец, которому предстоит организовать защиту своих позиций? Он оценивает ресурсы, ищет слабые места в своей обороне. Давайте и мы проделаем эту важнейшую работу – оценим уровень противодолговой обороны вашей компании, постараемся найти зоны роста и возможные бреши в бизнес-процессах профилактики возникновения ПДЗ.

Оценка уровня противодолговой обороны

Для оценки уровня противодолговой обороны предлагаю пройти тест (см. таблицу 2). Прочитайте утверждение и поставьте «плюс» или «минус» около каждого пункта, в зависимости от того, используется или нет предложенный инструмент для профилактики возникновения долгов и снижения ПДЗ. В случае если де-юре инструмент прописан, но де-факто не используется, ставьте «минус». Некоторые пункты могут быть не применимы к вашей сфере бизнеса. Например, в секторе телекома не проводится предварительная оценка клиентов, а система кредитных рейтингов не подходит для больших проектных продаж, но это исключения. Большинство вопросов универсальны и подходят для любой организации, предоставляющей клиентам отсрочку платежа.

О чем говорит набранное вами количество баллов?

• «Опытные» (13–18 баллов). В вашей компании применяется большинство возможных методов обороны от долгов.

• «Обжегшиеся» (7–12 баллов). Средний уровень противодолговой обороны.

• «Непуганые» (1–6 баллов). Используется минимальное количество возможных мер. Часто такое количество баллов набирают представители организаций, в которых вопрос профилактики и сбора долгов не стоит остро и где, как правило, работают по предоплате.

Далее мы разберем основные слагаемые противодолговой обороны, и вы сами сможете решить, имеет ли смысл усиливать тот или иной рубеж в вашей организации.

Задание. Обратите внимание на пункты, которые вы отметили «минусами». Проанализируйте их с точки зрения целесообразности превращения в «плюсы». Применим ли тот или иной пункт в вашей сфере бизнеса? Даст ли результат внедрение таких изменений? Снизится ли просроченная дебиторка? Станет ли меньше должников? Проще ли станет собирать долги?

Глава 3
Профилактика возникновения долгов на уровне ценообразования и бизнес-процессов

Долги и ценообразование

Клиенту должно быть выгодно работать по предоплате. Однако в большей части российских компаний цена при поставке с отсрочкой платежа не отличается от предоплатной, хотя для поставщика такой вариант менее выгоден.

Идея

Работать с вами по предоплате для клиента должно быть выгоднее, чем с отсрочкой. Если это не так, то доработайте систему ценообразования и пакеты услуг.

Долги и бизнес-процессы поставки и обслуживания

Проанализируйте бизнес-процесс поставки и ответьте себе на вопрос: можно ли путем внесения изменений в этот процесс повысить вероятность своевременной оплаты? Возможно ли подстраховать себя от неплатежа, например, внеся в договор пункт о том, что техническая документация на оборудование передается только после 100 % оплаты?

Приведу пример. Компания-поставщик газовых и водяных счетчиков регулярно сталкивалась с неплатежами со стороны застройщиков, которые обещали рассчитаться после сдачи многоквартирных домов. Проблема заключалась в том, что после сдачи дома в эксплуатацию у должника не оставалось мотивации к оплате, а у поставщика – рычагов воздействия. Решением стало изменение на уровне бизнес-процесса поставки: сами счетчики по-прежнему поставляли во время строительства и с отсрочкой платежа, но в договор добавили пункт, что паспорта на счетчики, без которых невозможна их регистрация, передаются после оплаты. Это стало прекрасной профилактикой, предотвращающей возникновение долгов.

Другая компания, разработчик CRM-систем, закладывала в устанавливаемое клиенту программное обеспечение баг – ошибку, останавливающую работу системы, которая должна была проявиться спустя месяц после даты окончательных расчетов. В договоре имелся пункт: «предоставление сервиса клиентам, имеющим задолженность по оплатам на срок более 1 месяца, возможно только после полного погашения задолженности». В результате через месяц клиенту не оставалось ничего другого, как рассчитаться с поставщиком ПО, который сразу после этого исправлял ошибку.

Подобная профилактика существует с древних времен. Маляры на Руси заштукатуривали в стену куриное яйцо с пробитым в нем маленьким отверстием, из которого на несколько миллиметров торчала нитка. Если хозяин отказывался платить за работу оговоренную сумму, нитку незаметно выдергивали, и через день помещение наполнялось жуткой вонью. Хозяину было дешевле и проще отдать остаток суммы маляру, который извлекал яйцо из известного только ему места, чем нанимать другого и заново проводить все работы.

Еще одно упущение на уровне бизнес-процессов – это отсутствие взаимосвязи между кредитной, маркетинговой и сервисной политиками компании. Клиент из черного списка неплательщиков может получать бесплатный сервис, ретробонусы и рекламную поддержку. Перечисленные политики должны быть связаны и прописаны на уровне договоров. Например, должнику может быть приостановлен сервис, заморожены отчисления на маркетинг, бонусы и т. п. В противном случае вы сами лишаете себя точек, на которые могли бы воздействовать для создания мотивации к оплате.

Задание. Внесите в договор пункты об ограничении должникам предоставления сервиса, обнулении ретробонусов, заморозке отчислений на маркетинг и т. д.

Даже добавление в договор всего одного пункта о том, что «поставщик обязан информировать контрагента в срок за 3 дня до наступления даты платежа», уже меняет расстановку сил. Ведь невыполнение этого пункта будет означать несоблюдение взятых на себя договорных обязательств, таким образом «узакониваются» регулярные контакты с клиентом по вопросу дебиторки.

А самый простой способ – это «револьверные» поставки: расплатился за одну, получаешь следующую.

Задание. Какие изменения в бизнес-процессы работы с должниками можно внести, чтобы создать дополнительную мотивацию для своевременной оплаты?

Факторинг

При планировании работы с долгами перепродавцов (магазинов, дилеров и т. д.) нужно ответить себе на вопрос: когда они смогут с вами рассчитаться? Укладывается ли срок, в который они продадут ваш товар и получат за него деньги, в сроки, предусмотренные договором?

Если товар не будет продан до даты оплаты, а у клиента нет собственных средств, чтобы рассчитаться за поставку, получается, он изначально берет на себя невыполнимые обязательства, а ваша компания соглашается на «запланированный» долг.

Просчитайте, позволяет ли рентабельность использовать факторинг? Факторинг – это кредитование, при котором поставщик товаров переуступает краткосрочные требования по товарным сделкам факторинговой компании с целью незамедлительного получения большей части платежа.

Укрупненно этапы факторингового обслуживания выглядят следующим образом.

1. Поставка клиентом товара, услуги с отсрочкой платежа (до 180 дней).

2. Уступка клиентом права требования платежа по поставке банку / факторинговой компании.

3. Выплата банком финансирования (до 90 % суммы поставки) клиенту.

4. Оплата поставки покупателем (дебитором клиента) на счет банка.

5. Выплата банком остатка денежных средств за вычетом комиссий клиенту.

Факторинг бывает двух видов: регрессный (банковский) и безрегрессный. Различие между ними проявляется в случае, если дебитор отказывается выполнять свои обязательства по оплате. При регрессном (банковском) факторинге банк начинает требовать оплату от поставщика. При безрегрессном – факторинговая компания сама проводит работу с должником, взыскивая с него задолженность. Последний вариант «стоит» дороже, так как его применение перекладывает все риски с поставщика на факторинговую компанию.

К сожалению, сегодня в России компании предлагают эту услугу только тем, кто пройдет жесточайший отбор. Если вы не работаете с первоклассными заемщиками, будь то западные («Ашан», Metro Cash & Carry) или отечественные сети (например, ЗАО «Тандер» – сеть «Магнит») либо «голубые фишки», вам вряд ли удастся решить вопрос с задолженностью, отдав работу с ней внешней компании.

Задание. Оцените, применима ли в вашем бизнесе факторинговая схема при работе с крупными перепродавцами.

Учет долгов в CRM

В учетных системах многих компаний отсутствует информация о сроках погашения задолженности. Происходит это по разным причинам: допсоглашения с покупателем, которые не вносятся в CRM, исчисление сроков оплаты от даты получения товара, которую, в свою очередь, никто не вносит в систему, и т. д. Но, не обладая достоверной информацией о должниках, суммах и сроках, невозможно принимать правильные управленческие решения.

Часто в ответ на просьбу предоставить таблицу по ПДЗ с указанием сроков просрочки директор берет паузу на пару дней. Один из участников моего открытого тренинга «Сбор долгов без судов», занимающий должность кредитного контролера, только на тренинге узнал, что в 1С существует такой инструмент, как «реестр старения дебиторской задолженности»… Остается только догадываться о качестве его предыдущей работы.

Реестр является самым простым и удобным способом контроля и анализа дебиторской задолженности (таблица 3).

Удобство работы с реестром заключается в том, что задолженности разбиты по временным периодам, и можно сразу видеть разбивку сумм непросроченной и просроченной ДЗ, в зависимости от срока ее существования.

В таблице 3 приведен пример для компании, работающей с двухнедельной отсрочкой платежей. Соответственно, цифры в первых двух столбцах – обычная непросроченная дебиторская задолженность, столбцы с 3 по 5 – просроченная задолженность, столбец 6 – «дальние» долги. Картина ясна с первого взгляда: сколько у нас «дальних» долгов и какие суммы скоро станут таковыми. Например, клиент «Альфа» имеет задолженность, не превышающую неделю, на сумму 220 120 руб. При этом на следующей неделе подходит срок оплаты на сумму 811 700 руб., и, значит, нужно срочно предпринимать меры, чтобы урегулировать вопрос по имеющемуся долгу и не допустить перехода в просроченную задолженность еще большей суммы.

Задание. Что нужно изменить в учетной системе для того, чтобы видеть реальную ситуацию с долгами? Проанализируйте реестр старения дебиторской задолженности в вашей CRM.

Во многих компаниях, где информацию о дебиторке собирают системно, установлен предельный срок просрочки, после которого дальнейшая отгрузка автоматически блокируется – происходит «стоп-отгрузка».

Задание. Применяется ли в вашей компании автоматическая «стоп-отгрузка» по контрагенту, превысившему кредитный лимит или просрочившему оплату. Имеет ли смысл ее ввести?

Еще одна часто встречающаяся ситуация: оплата не поступила, а в организации-кредиторе об этом вспомнили лишь спустя пару недель. Как должник в следующий раз будет относиться к соблюдению сроков платежа, предусмотренных в договоре, зная, что кредитору эти деньги не нужны? Ведь ему даже не звонят и не напоминают о необходимости оплаты. Значит, в будущем платежи можно смело задерживать.

Основные точки контакта с клиентами по вопросам дебиторки можно заложить на уровне алгоритмов CRM-системы. Тогда задачи и сроки для их выполнения будут ставиться сотруднику автоматически (таблица 4).

Задание. Заложите точки контакта с клиентами (как минимум с представителями «группы риска») на уровне задач в CRM-системе.

Регламентация работы с ПДЗ

Мы уже сравнивали дебиторку с горячим угольком, который все сотрудники и подразделения усиленно стараются перебросить друг другу. В результате деятельность подразделений не синхронизирована, каждое старается снять с себя ответственность и переложить на другое. Порой отсутствует даже примитивный регламент по работе с ДЗ, увязывающий деятельность разных подразделений компании. Поэтому зачастую с дебиторкой работают те, кто «остался крайним». В большинстве случаев это продавцы, которые не обладают достаточными ресурсами и мотивацией к сбору долгов.

При этом практически вся администрация компании имеет отношение к долговому вопросу. Давайте перечислим должности, которые так или иначе задействованы в работе с долгами:

• продавец;

• руководитель отдела продаж;

• директор (в небольших организациях по всем долгам или по существенным суммам в крупных компаниях);

• юрист;

• финансовый директор;

• финансовый контролер;

• главный бухгалтер;

• сотрудник службы безопасности

и другие.

Если усилия этих людей не объединены и не направлены в нужную сторону, то возникает ситуация, описанная в басне о лебеде, раке и щуке, когда всякий раз «воз и ныне там». Регламент по работе с дебиторской задолженностью объединяет усилия сотрудников, подсказывает, кто и в какой момент должен включиться в процесс, что и как делать, в какой форме отчитываться, кому передать эстафету в случае того или иного развития событий.

Регламенты разных компаний могут значительно отличаться друг от друга по содержанию и форме. Регламент, приведенный в таблице 5, занимает половину листа формата А4. Для сравнения на рис. 3 представлена одна из более чем сотни страниц, составляющих регламент действующего банка.

В начале книги мы перечислили пять этапов работы с долгами, а также цели, которые преследует каждый из них (см. таблицу 1). Для того, чтобы превратить эту таблицу в важнейший внутрифирменный документ под названием «Регламент работы с дебиторской задолженностью», добавьте в нее столбцы «Ответственный» и «Сроки», и вот ваш документ, координирующий усилия разных сотрудников и подразделений, готов.

Задание. Распишите этапы работы с дебиторской задолженностью, принятые в вашей компании. Определите точки и цели контактов – в какой срок, кто, каким образом (по телефону, лично, e-mail, сообщение в WhatsApp) и с какой целью должен контактировать с клиентом в целях профилактики возникновения и сбора долгов, как и перед кем ему следует отчитываться.

Специфический инструмент для воздействия на потенциальных неплательщиков есть у участников программы «СПАРК-Мониторинг платежей». Они могут обозначать на своем сайте или прямо на счетах, что передают все данные о просрочках в Единую систему обмена информацией о платежной дисциплине. Такой стикер напоминает, что факт задержек негативно влияет на кредитную историю компании и, соответственно, в будущем может затруднить ей доступ к кредитам. Например, такая «угроза» размещена на сайте «УралБизнесЛизинга», подобный стикер есть на счетах некоторых московских коммунальных компаний. В ходе опроса 60 % читателей журнала «Финансовый директор» согласились, что данный прием помогает улучшить платежную дисциплину.

Глава 4
Оценка платежеспособности контрагента

В подавляющем большинстве российских компаний оценка платежеспособности контрагента напоминает гадание на кофейной гуще. Порой весь анализ ситуации сводится к вопросу, который директор адресует продавцу: «А они точно заплатят?» Продавец почти ничем не рискует, поэтому, конечно, дает утвердительный ответ. Плюс рассказывает руководителю, какой это «сладкий» клиент, какие неимоверные объемы продаж он даст в будущем, с каким трудом его удалось уговорить даже на такую отсрочку, и, «если мы откажемся ему отгружать, он сразу купит у конкурентов и больше никогда к нам не обратится». В некоторых компаниях останавливаются на таком варианте оценки.

Другие поставщики идут дальше: они запрашивают баланс и учредительные документы контрагента для проведения оценки. Это правильный ход, но, к сожалению, сделать достоверные выводы о платежеспособности клиента на основании баланса практически невозможно. Дело в том, что балансы предприятий малого бизнеса похожи друг на друга как близнецы: уставной капитал внесен имуществом и никаких серьезных активов «на борту». В целях оптимизации налогообложения руководитель часто имеет статус индивидуального предпринимателя, что еще больше усложняет задачу поставщику.

С предприятиями среднего бизнеса возникает другая сложность. В нашей стране они чаще всего представлены не одним юрлицом, а несколькими. На одном «висит» имущество, на другом числится персонал, на третьем – оборудование, а закупка идет через четвертое. В результате может оказаться, что и дебиторская, и кредиторская задолженность в отчете за прошлый период у конкретного ООО возникла перед другими юрлицами, входящими в тот же холдинг, в целях оптимизации налогообложения или создания положительного бухгалтерского отчета, который нестыдно показать потенциальным поставщикам и кредиторам.

Рассмотрев сложности, с которыми можно столкнуться в ходе оценки контрагента, давайте перейдем к разбору методов снижения риска возникновения долга.

По существу, оценка контрагента сводится к ответам на два вопроса:

1. Сможет ли организация заплатить в срок? Позволит ли ей это сделать ее финансовое состояние?

2. Захочет ли она платить в срок? Не реализуется ли политика пополнения оборотных средств за счет поставщиков?

Не секрет, что многие торговые сети открывают новые магазины и развиваются, используя деньги поставщиков. Поэтому рассказ закупщика торговой сети о перспективах открытия новых торговых точек и пропорциональном увеличении объема продаж вашей продукции нужно воспринимать в большей степени как сигнал о возможном риске несвоевременных оплат, а не как команду к предоставлению дополнительных скидок.

Практически на всех рынках можно встретить компании, политика руководства которых в плане оплат чрезвычайно проста: зачем нам кредитоваться в банках, платя за это немалые проценты и собирая ворох бумаг, когда можно затянуть оплату всем поставщикам и таким образом увеличить оборотные средства без головной боли?

Я уже упоминал о системе премирования категорийных менеджеров в одной из торговых сетей: чем дольше сумел затянуть оплату поставщику, тем выше бонус. Это крайний случай, когда политика руководства вылилась в пункт мотивационной системы для сотрудников, отвечающих за закупку и оплату. А сколько компаний, где подобное существует на уровне устного пожелания «задерживать платежи неосновным поставщикам»?

Поставщик одной крупной оптовой сети рассказал мне, что его компания долгие месяцы терпела задержки оплаты, удовлетворяясь заверениями вроде «Всем так платим» и «Как можем, так и расплачиваемся». Но оказалось, что эта торговая фирма задерживала платежи далеко не всем, а только самым терпеливым! Выяснить это позволила система «СПАРК-Интерфакс», в которой аккумулируются данные о сроках платежей разных компаний.

В суровых российских условиях, доверяя свои деньги другой компании, никогда не стоит забывать и об угрозе мошенничества. Для целей отъема денег могут использоваться на первый взгляд вполне пристойные фирмы. Иногда их истинное лицо становится нам известно лишь из материалов многочисленных судебных дел. Так, например, московское ООО «ВИП Арбат» в 2019 г. вдруг сменило название на «Газпром экспорт» и начало вести переговоры о поставках сжиженного газа и нефтепродуктов, естественно, с авансом…

Российские аналитические системы (первой из которых стал «СПАРК-Интерфакс», запустив 10 лет назад «Индекс должной осмотрительности») рассчитывают специальные показатели, которые на основании десятков явных и не очень явных факторов показывают риск того, что та или иная компания является технической, мошеннической, не имеет активов или не ведет реальной деятельности.

Если верить этим индикаторам, то в зоне риска неблагонадежности сейчас находится несколько процентов юридических лиц. Еще в 2011 г. этот показатель сильно превышал 40 %, но в основном это были традиционные «однодневки», используемые для уклонения от уплаты налогов.

Сегодня старые схемы по обману государства перестали работать, традиционных однодневок практически не осталось. Но теперь сомнительные фирмы создаются в основном для того, чтобы обманывать банки, предпринимателей и граждан.

Какие факторы позволяют выставить компании «красные флажки»? Это отсутствие полноценного собственного сайта и вообще каких-либо признаков деятельности (лицензии, госконтракты, вакансии, дочерние компании, товарные знаки, недвижимость, проверки, персонал и т. д.), наличие недостоверных сведений в ЕГРЮЛ, «подозрительный» директор, массовый адрес регистрации.

Анализ некоторых из этих факторов требует профессионализма. В нашем случае, например, информация о выписанном ГИБДД штрафе – это позитивный фактор, так как она указывает на наличие у компании транспорта.

Перечень имущественных активов компании является чаще всего коммерческой тайной. Но если компания обнаруживается в Федресурсе как залогодатель, это означает, что она располагает этим имуществом, что может рассматриваться как позитив.

С массовым адресом все несколько сложнее. Представьте себе, что в некой квартире зарегистрировано 57 компаний. Имеем ли мы дело с адресом массовой регистрации? Конечно, да. Но только в случае, когда по этому адресу расположена квартира. Если же, например, по адресу: г. Челябинск, ул. Машиностроителей, д. 21 зарегистрировано больше 60 компаний, то что из этого следует? А ничего! Это адрес Челябинского трубопрокатного завода, и зарегистрированные там компании – его дочерние общества.

Аналогичная история с распространенными фамилиями. В одном случае директор может быть уважаемым человеком, но его полный тезка – бомж, на которого зарегистрировано 1500 компаний.

Впрочем, иногда можно обойтись и без глубокой аналитики – некоторые юрлица вызывают сомнение уже одним своим названием. Так, в России работает почти десяток компаний с названием «Лабеан», которое при обратном прочтении не вызывает прилива доверия.

Конечно, мошенники действуют не только в России. Коллеги из международной информационной сети Dun & Bradstreet рассказали, как одна российская компания собиралась заключить многомиллионный контракт на поставку оборудования с партнером из Великобритании. Партнер приезжал в Россию в составе делегации от имени известной международной компании и не давал повода усомниться в своей благонадежности. Контракт на поставку, однако, заключался уже с другим юридическим лицом, зарегистрированным в городе Петворт, Великобритания, в котором вышеупомянутый партнер выступал в качестве директора. Цепочка проверок показала, что на того же человека зарегистрировано порядка 40 фирм с численностью сотрудников два – четыре человека (как правило, однофамильцы директора), основанных не более года назад, часть из которых к моменту проверки уже была ликвидирована, а остальные имели крайне ненадежное финансовое положение. При этом годовые обороты английской компании были в несколько раз ниже обсуждаемого заказа. Планировал ли английский партнер рассчитываться с русским поставщиком? Выводы делайте сами.

Западная деловая культура возникла не сама собой, а является следствием жестких условий и тотальной прозрачности, в которых существует тамошний бизнес. В частности, это результат многоуровневой системы защиты от долгов, быстрого и безжалостного исключения из хозяйственного оборота всех компаний, которые не выполняют свои финансовые обязательства в срок.

Например, в США, Великобритании, Германии и Скандинавских странах много десятилетий работают программы обмена данными о платежной дисциплине клиентов. Благодаря этим программам данные о просрочке платежей тем или иным предпринимателем быстро становятся известны участникам рынка со всеми вытекающими последствиями.

Один российский бизнесмен рассказал мне, как в начале 1990-х гг. поручил молодому сотруднику открыть офис в Лондоне. Тот со своей задачей не справился и, уволившись, осел где-то на Западе. Через пару лет мой приятель предпринял вторую попытку зайти на лондонский рынок. К его удивлению, сначала ему долго не хотели сдавать в аренду офис, требуя предоплату за много месяцев вперед, а потом отказались завозить мебель без 100 %-ной предоплаты. Вскоре выяснилось, что его прежний сотрудник по своему разгильдяйству не оплатил счет за полученный на условиях отсрочки платежа факсимильный аппарат. Информация об этом была передана в базу данных Dun & Bradstreet (самого крупного в мире сборщика платежной информации), после чего другие поставщики стали шарахаться от компании со звучным русским названием, как черт от ладана.

В России действует свое «бюро платежных историй» – программа обмена данными о своевременности расчетов клиентов с поставщиками, которая называется «СПАРК-Мониторинг платежей» (http://www.plativsrok.ru). В ней участвуют сотни крупнейших поставщиков, что позволило на 2020 г. накопить в системе «СПАРК-Интерфакс» сведения о платежной дисциплине порядка 1 млн российских компаний и предпринимателей. Компании-участники раскрывают данные о том, как с ними рассчитываются компании-клиенты. На основании этой информации формируется Индекс Платежной Дисциплины (ИПД) компании-дебитора.

Опыт этой программы показывает, что не только на Западе, но и у нас в стране все больше компаний хотят не просто улучшать собственную защиту от долгов, но и создавать системы коллективной обороны от неплательщиков.

Некоторые компании-поставщики намеренно раскрывают себя как участники системы обмена платежными данными. Так поступили, в частности, «Боржоми», «УралБизнесЛизинг», «Россети», «Квадра – Генерирующая компания» и многие другие. Тем самым они дают понять своим клиентам, что неаккуратный подход к платежам может отразиться на их кредитной истории, ведь данные обо всех просрочках будут доступны банкам, страховым компаниям и крупному бизнесу.