Текст книги "Директор 2.0. Как управлять компанией, чтобы акционер был доволен, а ваши нервы целы"

Кроме того, человеку свойственно ошибаться. Не ошибается лишь тот, кто ничего не делает, особенно когда речь идет о новом проекте, где у команды нет опыта. Если человек искренне старался, то наказание за ошибку лишит его мотивации работать дальше. А без горящих глаз и стремления пробовать успеха не добиться.

Вместе с этим важно избегать другой крайности – наплевательства и равнодушия. Каждая ошибка должна быть проанализирована, нужно найти и устранить ее первопричины, чтобы избежать повторения в будущем.

Попробуйте не ругать сотрудника за ошибки, если он их признает и анализирует. Опыт показывает, что это сильнейший способ поднять мотивацию команды.

ПРАВИЛО 23

Заменяйте «незаменимых» людей

«Незаменимые» люди – большая опасность. Как правило, они злоупотребляют своей незаменимостью, препятствуют любым, даже положительным изменениям. Им это ни к чему, они желают закрепить статус-кво.

Кроме того, «незаменимые» – признак проблемы с корпоративной культурой в компании. Скорее всего, в такой компании не принято делиться своими знаниями с другими и развивать окружающих.

Необходимо отделять знания от людей и делать эти знания доступными для всех людей компании. Создавайте общую библиотеку данных, в том числе лучших решений. Обучайте. Добивайтесь перехода своих подчиненных по уровням «знаю – понимаю – разделяю – делаю – учу других». Лучше всего на первом этапе библиотеку знаний предприятия выделить в отдельный проект. А затем ввести новый элемент регулярной операционной работы: наполнение и обновление.

Заменяйте незаменимых людей, но не на других незаменимых, а на библиотеку общедоступных знаний.

То же самое относится и к обучению. Если вы отправляете куда-то человека, то не стоит ему быть носителем уникального знания. Затраты на командировку должны окупиться: например, обяжите сотрудника сделать доклад по результатам поездки, презентацию об увиденном и рассказать, к каким выводам он пришел.

Для подобного доклада мы предлагаем следующую структуру:

• что нового сотрудник узнал;

• какие выводы из увиденного сделал;

• какие планы по реализации изученного наметил (в дальнейшем это отражается и в личном плане);

• кому еще полезна может быть полученная информация/контакты, кому ее передал.

ПРАВИЛО 24

Не станьте драконом после победы

Регулярно проверяйте себя, а не стали ли вы этим незаменимым из предыдущего правила. Если стали – примените рекомендации из правила 23.

Помните, цель настоящего управленца не сделать собственника, как это часто бывает, зависимым от вас, а создать систему, в которой все будет работать как часы и без вас. Именно такой стратегический подход позволит выгодно выделиться среди других кандидатов при продвижении по карьерной лестнице.

Победив дракона, не станьте драконом сами.

ПРАВИЛО 25

Проводите совещания правильно

В мире не существует более совершенного инструмента сжечь время высокооплачиваемых топ-менеджеров и других работников, чем совещания. Особенно когда они представляют собой «говорильню» с кучей формальных поручений.

Однако есть рецепт, который позволит этой пустоты избежать.

Прежде всего, не назначайте совещание или встречу, если не ясен результат. Зачем вообще нужно совещание? Какие плоды оно должно принести?

Если понимания желаемого итога нет, совещание пройдет или безрезультатно, или не с теми выводами, которые приблизят к достижению вашей цели.

При подготовке совещания определите:

• его тему и содержание обсуждаемых проблем;

• идеальный результат;

• кто и какую работу предварительно проведет.

Необходимо также, чтобы само совещание было сфокусированным.

В ходе обсуждения объемной проблемы бывает полезным разбить ее на части с помощью вопроса «Какие должны быть достигнуты промежуточные результаты?»

Определение промежуточных и итоговых результатов приведет сначала к вопросу «Как добиться результата?», затем «Когда можно реально добиться результата?», а после «Что для этого нужно?», где вы зафиксируете все виды необходимых ресурсов и назначите ответственных.

Если цель совещания – решить проблему или договориться о том, как использовать новую возможность, то по результатам совещания необходимо принять два решения:

• краткосрочное: как устранить последствия проблемы или использовать новую возможность прямо сейчас;

• долгосрочное: как уменьшить последствия проблемы и минимизировать вероятность ее повторения или как сохранить стабильный долгосрочный эффект от использования новой возможности.

ПРАВИЛО 26

Работайте не на совещаниях, а между ними

Широко распространенная привычка откладывать все на последний момент приводит к тому, что команда приходит на совещание без предварительной подготовки. Такие собрания менее результативны, чем те, которые планировались в соответствии с рекомендациями правила 25.

Приучите себя и свою команду работать не на совещаниях, а между ними, – это намного эффективнее.

ПРАВИЛО 27

Ищите причины, а не крайнего. Лечите болезнь, а не симптомы

Из двух вечных вопросов «Кто виноват?» и «Что делать?» проще ответить на первый – именно отсюда пошла распространенная практика наказания невиновных и награждения непричастных. Однако, к сожалению, в лучшем случае вы будете бороться со следствиями болезни вместо поиска ее самой. Поэтому первоочередная задача – не найти виновного, а выявить коренные причины и предотвратить повторное возникновение ситуации. Например, с помощью метода пяти «почему?», описание которого вы легко найдете в интернете.

Вместе с этим, если в ситуации был злой умысел, найти и наказать виновного просто необходимо. В остальных случаях гораздо важнее разобраться с предпосылками возникновения проблемы: какие технологические барьеры и меры по предохранению ситуации были нарушены? какая цепочка событий привела к ее возникновению? – и так далее.

Найдите причину и устраните ее, чтобы проблема не могла повториться в будущем. Так должны мыслить и вы, и ваши подчиненные.

ПРАВИЛО 28

Слона лучше ешьте по частям

В любом плане действий должна быть цель (что вы собираетесь сделать) и способ ее достижения (как вы это хотите осуществить).

Что – это целевое состояние, в которое вы собираетесь прийти, его подробная характеристика.

Как – подходы, инструменты и ресурсы, которые помогут вам достичь цели.

Однако зачастую перепрыгнуть из текущего состояния в целевое за один шаг либо вовсе невозможно, либо как минимум очень сложно. В этом случае помогает определение нескольких промежуточных состояний, через которые нужно пройти, чтобы оказаться в целевом.

Не пытайтесь съесть слона целиком – разделайтесь с ним по частям.

ПРАВИЛО 29

Ведите учет – независимый достоверный учет

Для принятия любого управленческого решения (синтез-решения) нужны результаты поиска закономерностей в исходных данных (анализа). Соответственно, если исходных данных у вас нет (вы их не фиксируете и не ведете их учет), провести анализ вы не сможете.

Учет не имеет смысла, если на данные кто-то (в том числе сам директор) может повлиять, – процесс должен быть независимым. Необходимо, чтобы данные отражали реальное положение дел, – учет должен быть достоверным.

Золотое правило директора 2.0 – вести учет всегда и во всем для прихода в целевое состояние. Если исходные данные недостоверны или недостаточны, то принимаемые на их основе решения будут некорректными. Следите за достоверностью данных. Мусор на входе – мусор на выходе (garbage in – garbage out).

И помните: самый тупой карандаш лучше самой острой памяти.

Пример из жизни

Мы вели ежеквартальный анализ выполнения плана маржинального дохода на ТЭЦ. Не все было в порядке с достоверностью, но основной проблемой стала своевременность учета. Как оказалось, если результаты первого квартала анализируются в середине второго, то этот анализ становится бессмысленным. Уже поменялись режимы работы, составы оборудования, да и вообще отопительный сезон закончился. Какие бы вы решения ни приняли, они уже запоздали.

ПРАВИЛО 30

Автоматизируйте контроль – не бумага, а цифра, не люди, а приборы

Люди плохо справляются с однообразными задачами. Их не надо винить – это физиология, мозгу просто становится скучно.

Независимость учета в первую очередь обеспечивает автоматический съем показаний. Как можно меньше доверяйте учет людям, мотивация которых зависит от его результатов. Люди будут стараться скрыть или приукрасить показатели, особенно если это может отразиться на их зарплате или карьере. Если учет проводят контролеры, у тех, кого они наказывают, всегда будет соблазн попытаться договориться.

Поэтому лучше постарайтесь применить технические решения, обеспечивающие учет 24 часа в сутки, 7 дней в неделю и 365 дней в году без участия человека.

ПРАВИЛО 31

Никогда не говори никогда

Если на данный момент решение не окупаемо в нормативный срок, отложите его. Неокупаемые сегодня решения внедрять нет смысла. Но завтра ситуация может измениться, поэтому то, что повысит твою эффективность, должно быть просчитано и через некоторое время пересмотрено.

Стоимость решений всегда дешевеет, а стоимость сэкономленных за счет его ресурсов обычно, наоборот, дорожает. Оба тренда почти всегда идут разнонаправленно, приводя в итоге к окупаемости решения.

Лучше всего создать культуру регулярной актуализации таких проектов: пересмотр технологий, поставщиков, стоимости, сроков окупаемости. Иначе в текучке дел о них забудут, работа будет проведена впустую. А у людей должно быть понимание, что, даже если решение сегодня не подходит, все было не зря, и завтра оно будет использовано.

Пример из жизни

Применение роботов-манипуляторов на участке фасовки: несколько лет назад стоимость робота была запредельно высокой, а стоимость человеческого труда – низкой. Сейчас цена робототехнических решений непрерывно снижается – через какое-то время такая замена станет, вероятно, экономически эффективной.

ПРАВИЛО 32

Проектов должно быть больше, чем денег

Часто люди жалуются, что в компании не выделяются деньги на решение проблем, реконструкции или проекты развития. Директор 2.0 эту проблему не игнорирует, а ищет дополнительное финансирование.

Однако ресурсы можно выделить только на проработанные проекты с конкретными техническими решениями и рассчитанной экономикой. А с этим, как правило, проблема. Обычно на предприятии нет списка проработанных проектов, которые можно профинансировать.

Получается замкнутый круг. Люди говорят, что не разрабатывают проекты, потому что денег все равно нет и не будет. А дополнительные деньги нельзя выделить непонятно куда – нужны проекты. И этот замкнутый круг разрывается постоянной регулярной работой над созданием проектов.

Более того, наш опыт показывает, что чем больше создано хороших проектов, тем больше дополнительных денег появляется для их реализации.

Дополнительный плюс, когда есть много проектов для реализации, – возможность их ранжировать по наиболее важным критериям: промышленная безопасность, экономика, экология и пр.

ПРАВИЛО 33

Сначала – кто, потом – что

Первая обязанность капитана – подобрать правильную команду. Отдайте приоритет этому вопросу. Усиливать команду можно постоянно, а не только в первое время.

Два важных правила.

1. Если убедились, что человек не на своем месте, – действуйте, не откладывайте.

2. Если есть сомнения по кандидату – не берите в команду, а продолжайте искать.

Джим Коллинз в своей книге-бестселлере «От хорошего к великому» развивает эти тезисы. По его мнению, управленческие команды великих компаний состоят из людей, ожесточенно спорящих по поводу решения. При этом действуют единой командой при осуществлении принятого решения, невзирая на личные амбиции.

ПРАВИЛО 34

Меняйте людей – или меняйте людей

Бывает так, что приходится работать с людьми, чьи компетенции не полностью соответствуют решаемым ими задачам.

В этом случае сначала попробуйте людей изменить – обучить, помочь им развиться. Если они не могут или не хотят развиваться, то для дела лучше заменить их как можно быстрее.

ПРАВИЛО 35

Количество и качество

Одна из частых проблем в управлении – постановка количественных показателей без качественных. Лучше всего это видно в бонусных картах, где цифры по объемам производства и сбыта есть обязательно, а показатели качества встречаются редко.

Долгосрочно это всегда вызывает экономические потери, например через гарантийные обязательства. В худшем случае может привести и к потере клиентов, причем даже в отраслях, которые кажутся монополистами.

Пример из жизни

Регулярные проблемы с отсутствием или недостаточной температурой горячей воды и отопления приводят в некоторых городах к переходу на крышные котельные. Это не только снижает выручку от реализации тепловой энергии, но и приводит к ухудшению эффективности производства электрической энергии на ТЭЦ.

Директор 2.0 всегда помнит, что в любом деле важны и количество, и качество.

1.4. Без чего любые ваши усилия окажутся напрасными?

– Штурман – приборы!

– 40!

– Что 40?

– А что приборы?

Независимый автоматизированный достоверный учет – приборная панель вашего самолета. Полет без приборов практически гарантирует крушение.

Так же и в любом бизнесе. Чем бы вы ни занимались, если нет учета – вы управляете в потемках и вслепую, и каждое решение может оказаться роковым.

Зачастую большие компании выглядят устойчивыми к различным проблемам из-за своей инерционности. И это создает у акционера и менеджеров иллюзию неуязвимости.

Но это, увы, не так. Рано или поздно без достоверного независимого учета наступит момент истины. Хорошо, если в этот момент ситуация еще будет поправимой. Однако даже тогда включается классическая цепочка: отрицание – гнев – торг – депрессия и лишь потом – принятие и запоздалое действие.

Кроме того, независимый достоверный учет – основа ваших открытых долгосрочных отношений с акционером. Именно честная и прозрачная информация о состоянии активов, их надежности и долгосрочной прибыльности позволит объективно оценить ваш труд и привязать контракт к объективным показателям: повышению прибыли, росту эффективности и общему состоянию активов.

Любые усилия, построенные не на правдивых и достоверных данных, в отсутствие качественного учета, окажутся напрасными.

1.5. Как создать бизнес, построенный навечно?

Наша команда отличается тем, что мы управляем чужими активами не просто профессионально, а так, как если бы мы управляли своими активами. Как для себя.

Мы верим, что создать бизнес, построенный навечно, можно только при соблюдении пяти необходимых условий.

1. Мышление – не временное, на срок контракта, а на многие лета. В идеале – навечно. Быстрые эффекты – это хорошо, но они часто бывают краткосрочными. Долгосрочные эффекты в этой логике намного лучше, даже если их достижение потребует нескольких лет. Важным следствием такого мышления является также терпение и настойчивость в реализации намеченного.

2. В основе управления людьми должны лежать принципы, одинаковые и незыблемые для всех. На принципах строится правильная корпоративная культура – набор поведенческих привычек, то, как люди себя ведут, когда на них никто не смотрит. Директор 2.0 стремится управлять не задачами людей и не их действиями, а их целями. Инструмент управления не окрик, а развитие, чтобы ваши подчиненные могли принимать наилучшие решения для достижения целей самостоятельно.

3. Бизнес может существовать до тех пор, пока клиенты довольны и платят. Поэтому долгосрочное успешное будущее основывается только на глубоком понимании клиента и его потребностей. При соответствующем уровне доверия долгосрочные контракты, гарантирующие готовность клиента продолжать работу, появляются естественным образом.

4. Понимание потребностей клиента определяет целевое состояние активов на средне– и долгосрочную перспективы. Однако переход в целевое состояние необходимо осуществлять с лучшими возможными экспертами на рынке, для этого нужна взаимная открытость с поставщиками и подрядчиками, в том числе по планам развития. И конечно, у вас должны быть долгосрочные контракты с достойными на основе принципов ТСО (совокупная стоимость владения) и паспортов активов.

5. Состояние бизнеса следует объективно оценивать с помощью независимого достоверного учета (где возможно – автоматизированного). Процессы должны быть описаны, размещены в общедоступных и регулярно обновляемых библиотеках знаний и лучших практик.

Важно учитывать еще один момент. Деньги и финансы не нужно ставить впереди смыслов и экономики. Задача кровеносной системы в организме – приносить жизненно важным органам нужное количество питательных веществ, а не заменять их.

Важным элементом бизнеса, построенного навечно, является баланс интересов всех сторон: клиентов, акционера, работников, власти и поставщиков/подрядчиков. Часто это называют моделью win-win, в нашем случае – моделью 5-win.

Образно это можно представить в виде колеса, которое удерживают равнозначно важные спицы. Когда одна из частей колеса проваливается, далеко проехать у бизнеса не получится. Когда кто-то из участников проигрывает, рано или поздно начнут проигрывать все остальные.

Глава 2
Знакомство с «родителями»

2.1. Как поговорить с акционером, чтобы он был доволен первой встречей?

Первая встреча с руководством компании или собственниками – это как знакомство жениха с родителями перед свадьбой. Если говорить только о том, какой вы классный, они сочтут, что вы хвастун и выскочка (и будут недалеки от истины, кстати). Если вообще не говорить о своих плюсах – посчитают что вы недостойны их дочери.

Казалось бы, ситуация безвыходная. Но не для тех, кто знает простой житейский секрет: не стоит говорить о себе все подряд – лучше сначала узнать у родителей невесты, что их беспокоит, что они ждут от вас как от человека, которому доверяют самое дорогое в их жизни. И поговорить с ними о том, почему именно с вами им не о чем беспокоиться.

Следующий вопрос, по ответу на который родители определяют, достойны или не достойны вы невесты: «А какие у вас планы?» Планы на будущее дочери и вашей новой семьи – большой семьи со всеми родственниками.

Так же и при знакомстве с будущим руководством. Директоров на работу чаще всего берет либо акционер, либо генеральный директор. Он ставит задачи, дает оценку действиям – по сути, задает граничные условия и систему координат для вашей деятельности (очень похоже на роль старших в семье).

Поэтому вместо гордого перечисления своих регалий потратьте лучше время встречи на то, чтобы узнать: как обстоят дела в компании? с какими она сталкивается сложностями? какие вызовы стоят перед ней? каковы цели и задачи в отношении железа, людей и процессов? как будущие руководители оценивают эффективность по этим направлениям? какова динамика развития, что было и чего не было сделано на текущий момент? чего старшие ждут от приходящего «в семью» человека?

А уже потом, на основе полученной информации, коротко расскажите, как именно видите достижение этих целей и задач. Конечно, наилучший вариант – поделиться успешными кейсами решения аналогичных задач. Но если их нет – не страшно. Важнее продемонстрировать адекватность мыслей и подходов к решению проблем. Чем можете помочь? Как способны разобраться с их задачами?

Помните: у вас не будет второго шанса произвести первое впечатление. Поэтому говорите не о себе, а том, как вы можете быть полезны для решения задач компании и своего будущего руководителя.

2.2. 5+ главных вопросов, которые важно задать на первой встрече

Важнейшая задача на первой встрече – понять пожелания будущего руководителя, какие ему важны направления и какими принципами он руководствуется. Наш опыт подсказывает, что лучше всего это сделать при помощи следующих пяти простых вопросов.

1. Как дела?

2. Какие планы?

3. Чем я могу помочь в их реализации?

4. Какова моя зона ответственности?

5. Что обязательно нужно и чего не нужно делать?

+ Вопросы для узкоспециализированных должностей.

Разберем каждый из них подробнее.

Как дела?

Вопрос «Как дела?» – всегда про прошлое и следующее из него настоящее.

Что здесь происходило до вас? Помните про все сферы: люди, железо, процессы и ресурсы (см. главу 1). В какой точке компания находится сейчас? Ваша задача – узнать «из первых уст» о прошлом компании в каждой сфере.

Посмотрите на предприятие глазами акционера (или генерального директора). Иногда случается, что его картинка разительно отличается от реальности, – это важно понимать сразу.

Какие есть важные моменты? Какие тонкости/нюансы из прошлого и настоящего компании нужно учитывать в работе?

Какие планы?

Какие у компании цели? Какие стоят вызовы и задачи? В какую точку она должна прийти и за какое время?

Обсуждение планов – это своеобразное рисование картины будущего. Акционер определяет, каким он хочет видеть предприятие, задает целевой образ компании и желаемый результат. Причем «рисование» обычно состоит из двух этапов:

• «карандашный набросок» (его пожелания);

• «наложение красок» (уточнение требований и работа с подчиненными).

Не бойтесь задавать вопросы, уточнять, расспрашивать: «Правильно ли я понимаю, что…». Здесь главное – избежать недопонимания и домыслов. Это важное слагаемое будущего успеха: то, как заказчики (акционер и/или генеральный директор) видят развитие, на каких моментах и этапах акцентируют внимание.

После черновой проработки нужно вновь встретиться и обсудить, что было предложено как целевое видение и что может быть добавлено во время реализации этих идей.

В дальнейшем, после встречи со своими функциональными заместителями, еще раз сверьте, что надо делать, и проговорите, как этого добиться, – что-то может быть расширено и уточнено.

Чем я могу помочь в достижении целей и реализации планов?

Перед важной встречей разумно провести разведку. Запросите и изучите существующую стратегию. Почитайте интервью акционера и топ-менеджеров в прессе. Это позволит не только избежать вопросов «невпопад», но и покажет вашу заинтересованность и умение самостоятельно искать информацию.

Ключевые цели и задачи можно вытащить из стратегии и интервью – на личной встрече вы убедитесь в их актуальности по сведениям «из первых уст». Кроме того, крайне важно уточнить ожидания от вас: чего вы ждете от меня в моей работе?

После подтверждения целей, задач и собственной роли необходимо проанализировать их по критериям SMART (см. главу 1) и в дальнейшем использовать для своей работы и работы с заместителями.

Помните: на встрече от заказчика (акционера или генерального директора) вы обязаны получить ответ на вопрос «Что делать?». Вашей задачей в будущем станет ответ на вопрос «Как делать?». С этим пониманием вы войдете в роль заказчика для своих подчиненных и определитесь с требованиями «вниз».

Что входит в зону моей ответственности в компании?

Может показаться, что такой вопрос акционеру выглядит нелепо, однако и ответ «за все» вовсе не так очевиден, как может показаться на первый взгляд.

Зоны ответственности функциональных руководителей в разных компаниях на одинаковых должностях различаются. Конкретные функциональные блоки в силу фактора «так исторически сложилось» могут быть подчинены вовсе не тем директорам, к которым все привыкли (в нашей практике были случаи, когда заместитель директора по экономике отвечал за управление блоком IT).

Поэтому данный вопрос важен, чтобы на входе понимать, с кем и как взаимодействовать в компании. Без четкого определения зон ответственности в будущем могут возникнуть ненужные точки напряжения и конфликты при работе с коллегами («членами семьи»).

Что обязательно нужно и чего нельзя делать?

«Крошка сын к отцу пришел, и спросила кроха…» Вопросы крохи кажутся банальными, поэтому их задают редко, но на самом деле наличие ответов на них снимает большинство возможных проблем.

Что такое хорошо? Какие качества акционер и компания ценят в людях? Что восхищает и мотивирует? Что требует исправления в первую очередь?

Что такое плохо? Какие качества недопустимы? Чего нельзя делать ни при каких обстоятельствах? Каким критериям соответствует хороший и плохой директор в картине мира акционера и топ-менеджмента?

Еще один крайне важный момент, который вы должны прояснить после предварительного сбора информации и общения, – ценности и принципы компании. Обязательно сравните эти ценности со своими. Как бы ни были привлекательны финансовые условия, если понятия «хорошо» и «плохо» у вас и у компании сильно разнятся, то лучше не начинать работу в ней. Плохо будет и вам с этим предприятием, и предприятию с вами.

Подходы, которые мы разбираем в книге, можно реализовывать в любой компании, но скорость достижения результата намного выше там, где собственники действительно их разделяют. В ином случае затраты сил, средств, энергии будут значительно выше, что может в будущем привести вас к вопросу о коэффициенте полезного действия на такой работе и даже возможным сожалениям о потраченном напрасно времени.

Обязательно разберитесь во всех «табу», накладываемых акционером. Изучите перечень и уровень вопросов, которыми акционер занимается лично. Важные нюансы взаимоотношений с властью, партнерами, контрагентами, отдельными физлицами – это те аспекты, которые нужно знать, чтоб не ухудшить отношения с «членами семьи» и даже постараться их улучшить.

В результате разговора с акционером у вас должно появиться понимание того, что, по мнению акционера, вам следует делать обязательно и чего вы не имеете права делать ни при каких условиях.

Специальные вопросы

Если вы – функциональный директор (директор по персоналу, экономике, финансам, производству и т. д.), то, конечно, эти же вопросы о людях, железе, процессах и ресурсах надо задать по своему направлению.

Если на первой встрече присутствует один из функциональных руководителей, то полезным будет попросить его оценить сильные стороны и зоны развития ваших функциональных заместителей. Не забудьте зафиксировать важные моменты и после сверить собственное понимание с видением внутреннего заказчика (акционера или вышестоящего руководителя).