Текст книги "Директор 2.0. Как управлять компанией, чтобы акционер был доволен, а ваши нервы целы"

3.6. Как ни о чем не забыть и не утонуть в обилии информации?

Многие талантливые люди (а вы, наш читатель, безусловно, талантливы, раз стали руководителем) обладают хорошей памятью. Более того, работа с памятью имеет важное преимущество – скорость. Когда вся необходимая информация в голове и не нужно никуда заглядывать, скорость принятия решений крайне высока.

Вместе с этим в случае успешного развития карьеры задачи становятся все амбициознее и сложнее, а объем информации – больше.

Это значит, что рано или поздно обязательно наступит момент переполнения «операционной памяти». Как следствие, при принятии решения будет упущено что-то важное.

Единственный способ этого не допустить до удивления прост – записывать! Делайте это сами и приучайте к данной привычке всех, с кем работаете. И лучше сразу в электронном виде – сэкономите всем, таким образом, много времени.

Для начала начните фиксировать цели, задачи, факты и принятые решения.

Однако записывать можно по-разному. Например, подойти к задаче в лоб, без системы – в этом случае на поиск нужной информации потом будет затрачиваться значительно больше времени, что в результате повлияет на вашу эффективность. А можно взяться за вопрос с умом.

В следующих разделах и главах мы разберем, как фиксировать сведения, чтобы не просто не потерять в скорости, эффективности и качестве решений, но и увеличить их.

3.7. Знакомство с предприятием – быстрое, полезное и эффективное

Выход из своего уютного кабинета «на землю» лучше не затягивать: чем раньше у вас появится четкое понимание происходящего, тем лучше. При решении этой задачи полезно использовать уже привычную структуру: «люди, железо, процессы + ресурсы». Итак.

Люди

Быстрые победы

Первое. Необходимо лично пообщаться с как можно большим числом работников для понимания фактического состояния предприятия, без «фильтров» их непосредственных руководителей и ваших заместителей[2]2
  Рекомендуем прочитать следующие книги по теме общения: Марк Гоулстон, «Я слышу вас насквозь. Эффективная техника переговоров!»; Ю. Б. Гиппенрейтер, «Общаться с ребенком. Как?».


[Закрыть].

Обратите внимание на:

• культуру безопасного поведения персонала (соблюдение правил безопасности – см. карту 12 в разделе 4.6, применение средств индивидуальной защиты, забота о собственной безопасности и безопасности коллег);

• уровень производственной культуры (наличие мусора и посторонних предметов в цехах, уборка рабочих мест, применение инструментов бережливого производства, отношение к эффективности);

• уровень и инструменты вовлеченности и мотивации работников (понимание работниками своих KPI, наличие работающей системы мотивации на небольшие улучшения рабочих и управленческих процессов, по типу «Улучшения малыми шагами»[3]3
  ПС СИБУРа: Инструмент «Улучшения малыми шагами» [Электронный ресурс] // Управление производством. – Режим доступа: http://www.up-pro.ru/ library/production_management/systems/malye-shagi.html.


[Закрыть]).

Используйте все встречи с коллективом для того, чтобы транслировать свои принципы в отношении охраны труда и безопасности, культуры и эффективности производства, соблюдения которых будете требовать в дальнейшем. Важно, чтобы люди слышали эти установки «из первых уст». Если, например, на свой вопрос на щите управления производства: «Можно мне здесь чай попить?» – вы получаете ответ: «Так-то нельзя, но для вас можно сделать исключение», – то это неправильный ответ. Донесите своим коллегам: если нельзя, то нельзя никому! Нужно, чтобы все видели, что «закон един для всех», – только тогда установленные вами правила будут восприниматься всерьез.

Второе. В процессе знакомства с предприятием необходимо показать свое желание не просто достигнуть целей акционера, а сделать это с заботой о людях, которые непосредственно работают для этого.

Важно донести, что вы действуете в рамках модели win-win, реализация которой позволяет выиграть всем – и акционеру, и руководству, и рядовым сотрудникам. Выигрыш для сотрудников не только в достойной зарплате и долгосрочной уверенности в завтрашнем дне, но и в решении их мелких бытовых проблем, с которыми они сталкиваются каждый день. Следование этим принципам не на словах, а на деле показывает, что вы слышите своих работников, вы их понимаете и, самое важное, можете управлять ситуацией и быть уверенными, что ваши распоряжения оперативно выполняются.

Между запросом на помощь и максимально быстрой ее реализацией должна существовать прямая связь. Выход «на землю» – это не только возможность провести полезные для персонала мероприятия, но и способ сформировать положительное отношение к вам как к руководителю (плюс получить кредит доверия на будущее для решения производственных задач).

Обычно людей больше всего волнуют какие-то бытовые мелочи, касающиеся их непосредственно (например, неотремонтированный туалет или еще что-то подобное). Они подсказывают болевые точки на предприятии, которые можно исправить быстро и получить WOW-эффект: столько лет проблема не решалась, а сейчас все изменилось в мгновение ока. Или что-то было доступно только некоторым – а сейчас будет доступно всем.

Пример из жизни

При посещении одного из цехов слесарь пожаловался, что приходится работать старым, многократно отремонтированным съемником. Когда стали разбираться, оказалось, что новый съемник на складе есть, – его и выдали слесарю на следующий день. Потребовались сутки, чтобы решить вопрос, который не решался несколько лет.

Работники скорее всего не сразу заметят какие-то глобальные изменения, которые, возможно, принесут предприятию большую пользу и дополнительную маржу – например изменение работы с поставщиками или процесса закупок. Однако маленькие, но касающиеся непосредственно их улучшения они оценят. Эти изменения поднимут авторитет руководителя среди сотрудников предприятия.

Еще один важный плюс – для частого аргумента работников «У нас здесь невозможно что-то сделать» появляется хороший ответ: «Это так же невозможно, как то, что мы сделали в прошлый раз? Оно тоже казалось невозможным, но мы же сделали!» Полезным будет заносить все озвученные и впоследствии исполненные просьбы в реестр публичных обещаний (подробнее работу с ним мы рассматриваем в разделе 5.3).

Но нет ничего хуже, чем собрать информацию о проблемах, пообещать с ними разобраться – и ничего не сделать. Репутация пойдет «в народ» – болтун, популист. Помните: обещая что-либо, вы формируете ожидания. В бизнесе (да и в жизни) всегда лучше ожидания превосходить. Меньше слов – больше дела. Давайте больше, чем от вас ожидают!

Третье. Брать «на обход» с собой много людей не нужно – но и один всего не заметишь. Кроме того, специалист отметит те незначительные детали, которые сразу не очевидны.

Один из удачных вариантов – для знакомства с коллективом брать с собой опытных людей, вышедших на пенсию: ветеранов, аксакалов, старейшин. Найти таких людей просто – помимо отзывов подчиненных достаточно посмотреть, чьи портреты висели на Доске почета, кого на предприятии награждали ведомственными или корпоративными наградами.

Появляясь с этими людьми на производстве, вы показываете, что умеете слышать и ценить тех, кто имеет на предприятии авторитет. В свою очередь они делятся экспертностью и своим авторитетом с вами. Присутствие чужого человека (например, стороннего эксперта) может вызвать настороженную или негативную реакцию (равно как присутствие непосредственного начальства). Знакомый же человек, проработавший на предприятии значительное время, такой реакции обычно не вызывает.

Хорошей практикой является вовлекать ветеранов в рабочий процесс, включать их в экспертную панель. Для них это возможность не только подработать, но и (что иногда даже более для них важно) проявить свой профессионализм, почувствовать собственную востребованность. В дальнейшем целесообразно задействовать их в качестве наставников (решая таким образом проблему загруженности действующих сотрудников) на текущих задачах, а не на обучении молодых.

Четвертое. Используя отзывы персонала, проведите первую оценку их руководителей и своих заместителей. Конечно, абсолютно полной и достоверной картины с первого касания вы не получите, но использовать посещения «земли» для набора информации и формирования последующих планов по уточненному сбору сведений настоятельно рекомендуем. Важно не делать скоропалительных решений и оргвыводов по результатам первых экскурсий, не озвучивать их вслух до полного понимания ситуации. Персонал может воспринять это неправильно, и с вами при дальнейших посещениях цехов перестанут делиться информацией. Помните: молчание – золото, особенно в вашей ситуации. На данном этапе просто записывайте полученные комментарии для их дальнейшей проверки.

На этапе знакомства продолжайте проведение оценки 360 градусов, начатое в беседах с заместителями. Оценку сверху мы получили, когда познакомились с заместителями, – теперь вы рисуете их портрет в лице подчиненных.

Железо

Важно сформировать собственное понимание реального состояния оборудования, зданий и сооружений, инженерной инфраструктуры. Это не сложно, если есть предыдущий опыт личного посещения производств. Если его недостаточно, сначала обратите внимание на внешний вид объектов:

• покраску, состояние антикоррозийного покрытия, штукатурки стен, внешнего слоя бетона фундаментов и колонн;

• состояние кровли (лужи и влага на полах от протечек кровельного покрытия);

• состояние лестниц (особенно противопожарных и лестниц на кровлю), дверных проемов в цехах;

• покраску оборудования и трубопроводов (наличие опознавательной окраски), надписи на оборудовании, яркость краски или гравировки на табличках на оборудовании и кабельном хозяйстве;

• наличие огнетушителей и состояние щитков пожаротушения;

• присутствие/отсутствие влаги на полах от слива с дренажа, состояние дренажных каналов;

• наличие запахов в производственных и непроизводственных помещениях, их источник.

Подмечайте однотипность или, наоборот, разнородность надписей, цвета покраски оборудования и ограждений, состояние территории и цехов. На основе этой информации сделайте вывод о наличии либо отсутствии единых требований и стандартов к состоянию железа (оборудование, здания, сооружения и т. д.) и их обслуживанию, а также о качестве контроля со стороны технического блока.

В идеале в каждом структурном подразделении (обычно цех или предприятие, в зависимости от организационной структуры) посмотрите заключения внешних сторонних экспертов, например экспертизы промышленной безопасности. По качеству выводов и рекомендаций в них вы поймете, каково отношение руководства к безопасности производства.

Наш опыт говорит, что есть значительная разница между заключением, сделанным экспертной организацией и принятым руководством цеха/предприятия для «галочки» (чтобы было что отдать для отчета в Ростехнадзор), и тем, которое принято действительно с заботой о надежной и безопасной эксплуатации оборудования.

На практике можно увидеть оборудование и здания/сооружения как в достаточно хорошем состоянии, так и ужасном. Рекомендуем сделать файл с хорошими и плохими примерами и фиксировать там все, что видите. Хорошие практики следует объединить в единый документ и распространить по предприятию для исполнения всеми подразделениями. Для устранения плохих практик поставьте соответствующую задачу профильным руководителям.

Кроме производственных цехов, необходимо посетить и социально-бытовые помещения. Это те места, где люди проводят время: раздевалки, бытовки, столовая, места приема пищи в цехах, душевые и туалеты.

Если их состояние плохое, безотлагательно поручите осуществить аудит всех подобных помещений по единым критериям и разработайте долгосрочную программу приведения социально-бытовых условий на предприятии к целевому уровню. Эти изменения сразу скажутся на моральном состоянии всего коллектива.

Отдельное направление – взаимодействие с контрольно-надзорными органами. Обычно большая часть этой работы лежит на заместителе, отвечающем за техническую часть. Одна из задач знакомства – понять, как он работает с надзорными органами с точки зрения соблюдения законодательства.

Для этого необходимо:

• получить результаты всех последних проверок (основные службы: Ростехнадзор, Росприроднадзор, Роспотребнадзор, МЧС, налоговая) и полный перечень предписаний. Убедитесь, что везде есть список мероприятий, где указаны ответственные лица и сроки устранения всех выявленных нарушений;

• понять, когда будет следующая плановая проверка по каждому из этих направлений, и заранее встретиться с руководителем ведомства. На встрече узнать, что из истории предприятия он знает, какие видит существующие и возможные проблемы. Кроме официально выданной получить дополнительную информацию о тех моментах, которые по тем или иным причинам не попали в документы, выяснить подробности по ним у руководителя, поинтересоваться приоритетами ведомства.

Как итог, вы поймете, что нужно сделать на предприятии к следующей проверке прежде всего. Что ваши сотрудники считают важным и на что вам нужно обратить внимание? Помните: перед вами сидит представитель еще одного стейкхолдера – власти. Директор 2.0, в отличие от обычного, организует работу предприятия в формате win-win для всех стейкхолдеров. Через них вы получаете сторонний взгляд на свою компанию, формируете перечень тех проблем, которые не попали в акты, но, по мнению сотрудников, они важны и нужны для снятия рисков с предприятия. Также перед проверкой вы узнаете, что вас ждет.

Такое взаимодействие может оказаться полезным еще и с точки зрения планируемых изменений законодательства. Услышав от стейкхолдеров об изменениях заранее, у вас будет возможность подготовиться.

На основе собранной информации составляется план мероприятий по подготовке к проверкам и устранению тех проблемных мест, которые были обозначены.

Процессы

Процессы, как правило, соединяют остальные составляющие друг с другом. Одна из частых ошибок – относиться к существующим процессам как к чему-то сакральному, неизменному, жестко и навсегда заданному.

Ясным признаком нездорового отношения к процессам в компании является фраза «не знаю, почему мы так действуем, но так исторически сложилось».

Процессы придумывают люди. Поэтому процессы могут и должны постоянно улучшаться. Причем в целевом сценарии изменения должны происходить по инициативе рядового персонала, а не руководителей.

Разделяйте процессы технологические и управленческие.

При знакомстве с предприятием директор 2.0 должен получить представление об основных технологических процессах, руководствуясь следующими параметрами:

• используемые ресурсы;

• основные переделы/преобразования этих ресурсов;

• агрегаты, используемые при этом;

• ключевые технико-экономические показатели процесса.

При работе с документами, в общении с руководителями и работниками, при посещении цеха и подразделения задавайте следующие вопросы:

• как проблемы решали в прошлом?

• какие задачи стоят на повестке сейчас?

• какие планы по их выполнению?

Выясните, какие процессы в понимании заместителей и работников выстроены неправильно или требуют улучшений, потому что они:

• неэффективны, раздражают своей «кривизной»;

• не обеспечивают достоверный своевременный учет, содержат места, где информация может искажаться;

• требуют механизации и автоматизации (и технологические, и управленческие).

Если видите, что состояние активов плохое, имеющиеся процессы неэффективны и могут нарушать интересы собственника, лучше настоять на проведении внешнего независимого аудита. Это даст возможность в будущем избежать обвинений в свой адрес, что ваша информация о первоначальном состоянии объектов управления не объективна, что вы «сгущаете краски». Кроме того, аудитор сможет сказать: «Принял активы в таком состоянии, оставил после себя в следующем состоянии…».

В остальных случаях следует ограничиться только внутренним аудитом.

Результаты такого аудита полезно зафиксировать в своеобразном акте приема-передачи дел и активов как при увольнении, так и при начале работы на новом месте. Подробнее читайте в разделе 5.2 «Как сменить работу так, чтобы остаться в хороших отношениях со всеми».

3.8. Четыре важных факта об аудите, которые должен знать каждый

Факт 1. Аудит бывает не только финансовый или бухгалтерский.

Факт 2. В качестве аудиторов лучше приглашать лидеров рынка, признанных экспертов или топ-консультантов.

Факт 3. Отчет правильно проведенного аудита должен обязательно содержать два раздела: заключение и рекомендации с бенчмарками.

Факт 4. Аудит максимально полезен, когда он независимый и регулярный.

3.9. Учет – как осуществлять его эффективно

С первого дня вашего знакомства с предприятием нужно закладывать фундамент для дальнейших успехов. По нашему опыту, одной из ключевых составляющих данного фундамента является система учета.

Самое главное – учет должен быть достоверным. Только в этом случае он будет адекватен управленческим задачам, которые вам предстоит выполнить. Дополнительными гарантами достоверности обычно являются автоматизация и независимость учета.

Вопросы постановки учета мы решили выделить в отдельный раздел по двум причинам:

• еще раз подчеркнуть важность этого вопроса для руководителя;

• облегчить работу с книгой, так как уверены, что данный раздел придется еще не раз перечитывать, возвращаясь к нему как из последующих разделов, так и после прочтения книги.

На практике вопросам организации учета обычно не уделяется достаточно внимания. Чтобы исправить данное упущение, мы предлагаем воспользоваться разработанным нами и опробованным на практике шаблоном «Форма фиксации состояния дел на предприятии». Более подробно вы сможете с ним познакомиться в приложении 3. В целом при учете рекомендуем использовать стандартизированную и одинаковую для всех форму предоставления информации – так полученные данные будут понятны всем и всегда.

Форма и перечень фиксируемых показателей, а также поставленные руководством задачи в каждом конкретном случае, конечно, будут изменяться. Вместе с этим предлагаемая еще в начале книги система «люди, железо, процессы + ресурсы» является универсальной, поэтому в решении задачи системного учета она тоже будет полезной.

Первый важный шаг – фиксация того, что и в каком состоянии вы приняли, в рамках подсистем «люди», «железо» и «процессы» + «ресурсы».

Второй шаг – формирование перечня проблем, требующих решения, а также приоритизирование их по значимости. Если шаблон «Форма фиксации состояния дел на предприятии» заполнять периодически, раз в год, и сопровождать наглядными фотографиями «было/стало», то в будущем вы сможете наблюдать объективную динамику изменений.

Данные подсистемы («железо», «люди», «процессы» + «ресурсы») взаимодополняют друг друга, поэтому важно синхронизировать их развитие. Это как фундамент вашего здания: нельзя сделать одну часть выше других и надеяться, что постройка будет устойчивой. К тому же в результате вы сможете добиться эффекта синергии, когда ценность двух и более объектов при совместном использовании выше, чем каждого из них по отдельности.

Глава 4
Как управлять тысячами людей, чтобы цели были достигнуты, а нервы целы

4.1. Ручное управление – почему это любят плохие чиновники

Одной из самых главных проблем так называемого «ручного» управления является то, что подобный метод требует замыкания всех процессов на одном человеке. Первом. Самом-самом. Чем больше размер управляемого объекта, тем больше потоков стекается в одну точку. В какой-то момент информации становится столько, что даже для простого ознакомления с ней у такого руководителя не хватает времени в сутках. И начинается конкуренция за «доступ к телу» босса. Это, в свою очередь, приводит к подковерным играм. Если вы хотите, чтобы решения принимались не на основе принципа близости к телу босса, то «ручного» управления лучше избегать.

«Ручное» управление неэффективно еще и потому, что в долгосрочной перспективе приведет лишь к провалу всей системы. В ситуации, требующей быстрого принятия решения, подобная неповоротливая система впадает в ступор. И лишь от запаса прочности зависит, будет ее угасание долгим или коротким.

«Ручное» управление может быть эффективным. Но только в редких случаях. Например, ситуация критическая, а команда еще не обучена. Тогда руководитель вынужден за короткий период не только «потушить пожар», но и одновременно показать подчиненным, как самостоятельно справляться с подобными форс-мажорами и не допускать их повторения.

«Ручное» управление вредно для мотивации всего коллектива – «бытие определяет сознание» людей. Если инициативу рассматривают годами – зачем ее проявлять? Если директор все равно самый умный во всех вопросах, какой смысл указывать на ошибки? Если непонятно, куда мы движемся, то зачем стараться?

Плоха такая система управления и для акционера. Хорошо ли, если в компании ничего не будет работать при отсутствии всего одного человека? Очевидно, нет. Нужен ли компании директор, который не стремится организовать обучение людей и функционирование процессов таким образом, чтобы все в итоге работало и без него?

Похоже, что режим «ручного» управления в общем случае полезен лишь руководителю-манипулятору, который заинтересован в идеях «если меня убрать, то все рухнет» и «посмотрите, какие идиоты мои подчиненные, ничего решить без меня не могут». К сожалению, такую ситуацию можно наблюдать довольно часто. Когда вместо правильного подбора и развития команды руководитель лишь изображает активную деятельность.

Поэтому постарайтесь быстро выйти из режима «ручного» управления – иначе возникнет большой соблазн совершить одну из пяти частых ошибок директора, которые, как правило, приводят к закату карьеры.