Текст книги "Директор 2.0. Как управлять компанией, чтобы акционер был доволен, а ваши нервы целы"

2.3. Что делать, если у вас много начальников?

В больших организациях будет ошибкой проигнорировать следующий этап общения – первичные встречи с руководителями в управляющей компании (обычно это генеральный директор и его заместители, а также совет директоров и его члены).

Даже если ваше назначение на должность уже состоялось, важно с каждым из них проговорить стоящие перед ними цели и задачи. По опыту такие встречи хорошо начинать с тезиса:

«Я пришел познакомиться, узнать, какие задачи для вас самые актуальные и чем я могу быть полезен в их достижении».

В чем они видят вашу возможную помощь в достижении их планов? Какие проблемы требуют вашего первоочередного внимания, а чего ни в коем случае нельзя делать?

Лучший вариант, когда собственник или генеральный директор представляет вас топ-менеджменту как свой выбор. Его фраза «прошу помочь ввести его в курс дела» или подобная – отличная возможность для более простого открытия всех дверей в компании.

Если есть возможность начать общение с неформального знакомства (на корпоративной рыбалке, охоте, корте) – не упускайте ее. Познакомьтесь с каждым, поговорите, соберите перечень проблем, узнайте, какая нужна помощь, на что следует обратить внимание до общей встречи. Важно продемонстрировать заинтересованность в решении проблем компании и как можно быстрее подтвердить это действиями, причем результативными. Лучше всего объединяет общее сделанное дело. Используйте ту же структуру из шести блоков вопросов, что и в беседе с акционером (см. раздел 2.2).

Для более эффективной фиксации ответов можно использовать матрицу, в которой вы наглядно сведете требования «сверху» (от топ-менеджмента).

Чтобы вам было удобнее, электронную версию этих и других документов мы разместили по ссылке https://disk.yandex.ru/d/inY-3BYsI97ePQ.

2.4. Лебедь, рак и щука – как не повторить басню И. Крылова?

Короля играет свита. Поэтому узнать и понять людей, которыми вы окружены, – одна из ваших первоочередных задач сразу после вступления в должность.

Знакомство со своими заместителями – следующий шаг после знакомства с функциональными заместителями генерального директора или советом директоров акционера. И если на этапе знакомства с функциональными руководителями компании вы можете получить ответы на вопросы «Что именно делает каждый функциональный блок?», «Какие у него цели?» и «Как вы можете помочь в их достижении?», то на этапе знакомства с заместителями вы должны понять:

• что собираются делать ваши заместители?

• как они собираются это делать?

• в какие сроки?

• достаточно ли у них компетенций и ресурсов?

Поставить для своих заместителей цели и дать им ответ на вопрос «Что делать?» должны вы как их заказчик. Помните о различии ролей при взаимодействиях «вверх» и «вниз».

1. При взаимодействии с акционером, советом директоров или генеральным директором их роль – заказчик, ваша – исполнитель. Функциональные заместители генерального директора – ваши методологи и помощники. Заказчику вы должны предъявить свой план достижения поставленных задач, опираясь на действующие в компании методы. Причем в компаниях с эффективной корпоративной культурой вы имеете право предлагать их улучшение.

2. При общении с заместителями ваша роль – заказчик, а ваши заместители – исполнители, работающие в соответствии с методами, заданными функциональными заместителями генерального директора.

Чтобы не повторить басню Крылова, важно, чтобы вся команда знала и понимала целевое состояние, в которое вы хотите привести предприятие. Причем не узко, в рамках своей функции, а в целом. Уделите этому особенное внимание и обязательно убедитесь, что это так.

Глава 3
Добро пожаловать в новую «семью»

3.1. Разведка боем – пять шагов, чтобы собрать важную информацию с первого раза

Для принятия управленческих решений нужны достоверные исходные данные. На первом этапе, когда достоверность сообщаемой вам информации непонятна, есть только один способ узнать реальное положение дел – собрать информацию самому.

Кроме высокой степени достоверности, данный шаг дает дополнительное преимущество. Скорее всего, вы будете первым директором в компании, который дошел своими ногами до каждого цеха и сотрудника – это хороший элемент для завоевания их доверия.

Итак, для сбора информации о предприятии сделайте следующее.

1. Пройдите своими ногами «по земле» – посмотрите и познакомьтесь с управляемыми активами и людьми. Но сначала изучите подразделения (цехи, участки, отделы) предприятия по документам: технологические схемы плюс ключевые показатели. Попросите подготовить информацию в форме презентации – в дальнейшем к ней будет удобно возвращаться, чтобы вспомнить нужные сведения. Изучая материалы, записывайте вопросы, сделайте для этого отдельный файл или страничку в мобильном приложении, чтобы не забыть, – эти вопросы можно будет задать людям «на земле».

2. После изучения документов проведите встречи со своими функциональными заместителями (в случае знакомства с производством – с главным инженером) для получения ответов на вопросы, сформулированные ранее.

3. Посетите «землю» вместе с функциональным заместителем, который отвечает за изучаемый объект, процесс или людей. Всегда полезно увидеть бизнес-процесс своими глазами, получить о нем представление (технологический процесс в производстве, выполнение услуги, процесс продаж). В ходе посещения важно задавать вопросы по месту, исходя из информации, полученной по результатам предыдущих этапов. Также обратите внимание на поведение людей при ваших заместителях – открыто общаются или отделываются общими словами «все хорошо». Если слова общие, значит, надеяться на объективную картину происходящего от заместителя на этом этапе нельзя.

4. Затем посетите «землю» без функциональных заместителей. Проведите встречи с персоналом, осмотрите щиты и пульты управления, проведите какое-то время в сменах с оперативным персоналом, ознакомьтесь с процедурой приемки-передачи смен, поучаствуйте в вахтовых совещаниях и т. д. Побывать желательно во всех подразделениях: приоритет основному производству, после переходите к вспомогательному. Возможно, в 100 дней[1]1
  Это то разумное время, которое требуется любому директору на полное погружение в дела на новом месте.


[Закрыть] уложиться не получится, но, по крайней мере, изучите основное производство – вспомогательное можно отложить на следующий период.

Ниже приведены примеры задач при личном посещении подразделений без функциональных заместителей (в рамках уже привычной вам структуры «люди – железо – процессы»).

Люди:

• пообщайтесь лично с персоналом «на земле», получите разные мнения, из них соберите собственное понимание ситуации;

• используйте эти встречи для донесения своих ключевых идей и принципов;

• определите и быстро решите конкретные проблемы персонала;

• оцените hard– (профессиональные) и soft– (личностные) компетенции команды, проведите оценку «снизу» своих заместителей (см. приложение 2);

• выясните общий уровень культуры работников.

Железо: ознакомьтесь с состоянием инфраструктуры, оборудования и т. д. (желательно с экспертом).

Процессы: оцените состояние процессов.

Результаты разведки рекомендуем фиксировать письменно с приложением фотографий. Они, кстати, будут полезны в дальнейшем при подготовке публичных отчетов о работе в наглядном формате «было – стало».

Структуру документа о результатах разведки можно посмотреть по ссылке https://disk.yandex.ru/d/inY-3BYsI97ePQ.

3.2. Пять главных вопросов команде при знакомстве

Что, как, когда?

Начиная общение со своими заместителями, прежде всего нужно понять, как обстоят дела сейчас, а после – как вы с данной командой собираетесь выполнить поставленные вам задачи.

Поэтому начните с вопроса «Как дела?». Ответы помогут вам разобраться, чем человек занят, есть ли у него понимание приоритизированного перечня текущих проблем и успехов. Также можно сделать выводы о том, на какие проблемы важно обратить внимание в первую очередь и какие успехи развивать дальше (см. раздел 1.3, правило жизни 10).

Следующая серия вопросов: «Какие планы?», «Чем могу помочь?» – направлена на понимание дальнейших шагов действий и целевого состояния. Проверьте, совпадают ли планы вашей команды с целевым видением «родителей» – акционера и топ-менеджмента.

Затем важно установить цели, сформулировать, куда и зачем вы идете, что требуется в итоге (целевой образ будущего). Образ будущего желательно зафиксировать дважды:

• самостоятельно;

• вместе с заместителями.

Если хорошо понимаете отрасль, наводящими вопросами ведите туда, куда надо. Если полного понимания отрасли на данный момент у вас нет, то в формировании образа будущего поможет консалтинг, самообучение и общение с внутренними экспертами. Определяйте будущее устами заместителей: с помощью ответов на ваши вопросы они должны сформировать надлежащий образ в своей функциональной зоне ответственности.

Пример из жизни

«Как хорошо автоматизировано наше предприятие, какой хороший уровень технических решений (не забывайте про соотношение похвал и критики), особенно мне понравилось, что автоматизирован даже учет. А нельзя ли исключить из этого процесса часть задействованных в нем людей? А как выглядит бенчмарк – сравнение с лучшим или самым современным предприятием в нашей отрасли?»

Если ответа на этот вопрос нет, нужно направлять руководителей на референс-визиты на другие предприятия с обязательным соблюдением правил жизни директора 2.0. В данном случае правил «Учись у лучших» и «Вторая форма конспирации» – нужен обязательный доклад по результатам визита к лидерам отрасли.

В результате такого обсуждения начинает формироваться черновой набросок плана. Вот где мы сейчас находимся, вот куда надо прийти – как мы туда доберемся? И в какие сроки?

После того как сформулирован образ будущего и уточнены его числовые характеристики необходимо проверить, как сотрудник вас понял. Лучше всего это сделать с помощью правила жизни 18. Прямой вопрос «Вы поняли?» приведет к социально ожидаемому ответу «Безусловно!», поэтому лучше спросить иначе: «Давайте посмотрим, правильно ли мы друг друга поняли. Расскажите, пожалуйста, какая наша итоговая цель?»

Как только получен ответ на вопрос что, нужно сформулировать ответ на вопрос как. Следите при этом за границей «заказчик – исполнитель», высказывайте мнение в мягкой форме (см. раздел 1.3, правило жизни 6).

Есть два способа управлять формулированием целей и задач.

• Если вдруг вы самый умный в отрасли, все и всех знаете, то просто расскажите заместителям, что и как они должны делать. И делайте так каждый день, пока не устанете от того, что ни одно решение без вас не принимается, а все вокруг демотивированы и не проявляют инициативы. ☺

• Альтернативный способ: получив целевое видение от акционера, обсудите его с подчиненными. Составьте вместе карту движения из состояния, где компания находится сейчас, к целевому. Дайте время на подготовку материалов, раскрывающих смысл. В процессе подготовки вопрос будет проработан и осознан на новом уровне. «Посмотрите, какие вызовы готовит нам рынок. Посмотрите, какие интересные задачи ставит нам собственник. Как мы на них ответим?»

Для удобства результаты встреч можно занести в таблицу с уже знакомой структурой «люди – железо – процессы». Так будет наглядно видно, как понимают в компании задачи на верхнем и среднем уровнях, какие есть проблемы в коммуникации.

Хватает ли у заместителей компетенций? Достаточно ли ресурсов?

Параллельно с обсуждением стратегических целей необходимо оценить личные и профессиональные качества, компетенции ваших заместителей. На этапе знакомства проверяется, есть ли у них понимание того, как они будут решать поставленные задачи.

Знание стратегии развития компании – один из ключевых аспектов. На формулировку «Знаете ли вы стратегию предприятия?» социально ожидаемый ответ «Да». Уточните: «Какие цели стратегия ставит по вашему направлению?» – это элементарный вопрос, который раскрывает действительный уровень знаний человека.

По большому счету, важно понять, соответствует человек занимаемой должности или нет, способен подготовить план достижения поставленных целей и задач в указанные сроки или не очень, его текущий уровень hard– и soft-компетенций высок или недостаточен.

Эффективным методом пользуются HR-специалисты. Он называется «оценка 360 градусов» и базируется на анализе мнения людей, с которыми сотрудник непосредственно взаимодействует в ходе работы, – но не только руководителей (оценка «сверху»), но и коллег, клиентов (оценка «справа и слева»), подчиненных (оценка «снизу»). При помощи данного метода можно также легко выявить конфликтные и спорные ситуации, оценить уровень корпоративной культуры каждого отдельного сотрудника, а также установить степень адекватности самооценки человека.

Если по каким-то причинам нет возможности производить полноценную оценку 360 градусов, используйте на этапе знакомства хотя бы ее элементы:

• оценка сверху – ваша оценка hard– и soft-компетенций заместителей;

• оценка сбоку – оценка заместителями друг друга;

• оценка снизу – оценка подчиненными своих руководителей (в ходе знакомства с персоналом);

• самооценка (выявляется в разговоре).

Так как время на этом этапе критически важно и его катастрофически мало, то на первый план выходит оценка soft-компетенций заместителей. Дело в том, что обучить быстро можно только hard– компетенциям. На изменение характера и психологических реакций требуются годы.

Помните: уровень компетенций быстрее всего можно оценить не в общении, а в реальном деле. Кроме того, действия показывают настоящие личные и профессиональные качества человека. В интервью можно высказать много правильных принципов, на самом деле их не разделяя.

Сами по себе выявленные в людях недостатки не так уж и страшны. Все люди – это баланс плюсов и минусов. Возможно, для ошибок у человека были объективные причины, связанные с предыдущей ситуацией и взаимоотношениями в коллективе. Важнее следующее:

• как человек реагирует на критику;

• как он отнесется к вашим рекомендациям;

• с какой динамикой будет замечания исправлять.

Подробнее данный метод оценки компетенций сотрудников рассмотрен в приложении 2 «Технология проведения оценки 360 градусов».

Сразу озвучьте кодекс поведения, правила, что можно делать и чего делать нельзя, – выставьте границы, рамки, в которых ваши сотрудники будут существовать. Например:

• нельзя врать;

• нельзя воровать;

• нельзя наказывать за инициативу;

• ошибаться можно, но нельзя ошибаться дважды, и т. д.

В приложении 1 «Цели и принципы работы» приведен возможный перечень ценностей, которым должны следовать вы и, соответственно, ваши сотрудники. Настоятельно рекомендуем составить и зафиксировать на бумаге свой.

3.3. Как задавать вопросы так, чтобы защититься от обмана?

На собеседованиях с незнакомыми или малознакомыми людьми часто возникает сложность: как определить, говорит собеседник правду или дает социально ожидаемый ответ.

Например, необходимо узнать, любит ли человек учиться – один из важнейших soft-навыков для команды, которой предстоит пройти через изменения. Если вы зададите этот вопрос прямо: «Любите ли вы учиться?», получите социально ожидаемый ответ: «Да, конечно». Как выяснить правду?

Есть разные «народные методы»: кто-то слушает свой внутренний голос, кто-то устраивает собеседнику мощный стресс. Но есть простой и эффективный способ понять, говорит человек правду или нет.

Для этого в своих вопросах всегда учитывайте два момента.

Первый – спрашивайте о реально случившихся в прошлом собеседника событиях, а не о гипотетическом отношении к чему-то в будущем. Вместо вопроса «Любите ли вы учиться?» лучше поинтересуйтесь «Чему новому вы научились за последний год?».

Второй – задавайте уточняющие вопросы, выясняйте детали. Человеку, который действительно делал то, о чем говорит, не составит труда рассказать подробности. Тому, кто обманывает, придется придумывать на ходу, а это легко только для истории в общих чертах. Ваши главные помощники – вопросы где, когда, куда, откуда, как, сколько, какой.

Например, после ответа «Я научился кататься на роликах» можно сразу спросить: «Где вы учились? А где клуб находится? Как называется? Сколько раз в неделю занятия?» Самые простые вопросы – но именно они помогут вам понять, действительно ли ваш собеседник разбирается в том, о чем говорит.

Приходит профессор принимать экзамен в хорошем настроении.

– Так, студенты. Все, кто сможет сказать, как меня зовут, получат «отлично».

Часть аудитории получает оценки и уходит. Профессор продолжает:

– Кто сможет сказать, какого цвета учебник, получит «хорошо».

Еще часть аудитории получает оценки.

– Ну хорошо. Кто сможет сказать, какой предмет сдаете, получит «удовлетворительно».

С задней парты голос:

– Во валит, гад!

3.4. Главная ошибка, которая может стоить вам карьеры

Приход в новую компанию – это, конечно, стресс. Никто не любит находиться в стрессе, мы подсознательно его избегаем. И уж тем более стараемся его не увеличивать.

А самый большой стресс на начальных этапах – замена людей, которые до вашего прихода в компанию занимали ключевые позиции.

При этом иногда сразу понятно, что человек на ключевой позиции недостаточно компетентен. Или компетентен, но не разделяет ваши ценности. Например, блестящий профессионал, но врет или изводит сотрудников. Обычно такие люди еще и пугают: «Если меня не будет, то все развалится» (хотя мы с вами уже знаем, что это признак не сильного, а слабого руководителя). Данной идеей, как правило, охвачены и подчиненные, поэтому все боятся.

Самой большой ошибкой будет не найти такому человеку замену. Даем 100 %, что вам в один голос станут говорить, что на рынке нет таких людей, как он. По нашему опыту, это не так. Единственное, что найти, возможно, не получится – опыт работы именно на вашем предприятии.

Проявление слабости в вопросе замены человека на ключевой должности, если он некомпетентен либо не разделяет ваши ценности, пошлет всей компании сигнал, что вы либо нечестны, либо трусливы. Вы бы сами доверились такому человеку?

Если видите, что не совпадаете по ценностям, – не тяните. Чем дольше тянете, тем больше противоречий и проблем придется решать в будущем.

3.5. Шесть типовых отговорок, почему ничего не получится, и как с ними быть

Очень часто люди плохо воспринимают новое и не хотят ничего менять. Если их к этому все же подтолкнуть, скорее всего, вы услышите следующие типичные отговорки, почему стоит оставить все как есть.

1. У проблемы нет решения.

2. Все равно денег не дадут, мы уже сто раз пробовали.

3. Людей на рынке нет.

4. Нам это сделать не дадут (начальство, контрольно-надзорные органы и т. д.).

5. Чужой опыт нам не подходит, у нас уникальная ситуация.

6. Это не мой вопрос по функционалу.

В итоге вырабатывается привычка не устранять коренную проблему, а находить причины, почему ею можно не заниматься. Наиболее эффективным способом снять эти отговорки является личный пример, который задает вашему собеседнику новую модель поведения.

Чтобы преодолеть данные нехитрые управленческие ловушки, мы используем следующие способы (нумерация соответствует нумерации отговорок выше).

1. «Хорошо, давайте в первый раз найдем это решение совместно».

Вместе разберите проблему, найдите ее корень и устраните. При необходимости, если не хватает знаний, пригласите отраслевых экспертов. В будущем можно указывать на эту ситуацию как на пример «тоже было невозможно, но мы же сделали».

2. «Проложить дорогу к финансированию – моя забота. Давайте проверим, что произойдет на этот раз».

Важно показать людям правильную причинно-следственную связь: деньги на финансирование проектов не появятся до тех пор, пока мы не придумаем, как их заработать. При этом, как правило, во всех компаниях предусмотрена возможность реализации окупаемых проектов. А если такого еще нет – то это ваш шанс проявить себя не только на предприятии, но и в топ-менеджменте, не упустите его!

3. «А если найду? Шучу. Давайте пригласим службу HR нам помочь».

Процент талантливых людей в различных отраслях примерно одинаков. Однако анализ рынка в целом, а тем более с учетом смежных специальностей, увеличивает количество потенциальных кандидатов в разы. Проблема, как правило, кроется в отсутствии правильного взаимодействия с HR-службой на предприятии, при котором функциональный блок выступает в роли заказчика, а HR-служба – в роли исполнителя.

4. «Спасибо за информацию о возможном противодействии. Я обязательно встречусь с ними и обо всем договорюсь. Теперь давайте сосредоточимся на предмете».

Основной фактор успеха – ваша уверенность в проекте и собственных силах. Приводите примеры из своей биографии и биографии значимых для собеседника людей.

5. «А в чем именно уникальность ситуации?»

Обычно анализ ситуации заканчивается тем, что люди просто не знают бенчмарки и релевантный чужой опыт. Остается лишь сделать так, чтобы человек это увидел сам. Самый эффективный метод переубеждения – «лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать» – короткая командировка на более эффективное предприятие.

6. «Мы работаем в команде. Если видите проблему, то нельзя просто пройти мимо, как будто ничего не происходит. Давайте пригласим коллегу и будем искать решение вместе».

Чаще всего аргумент «не мое» звучит на стыках функционала. Самым простым решением будет сформировать группу из всех участников процесса и объяснить, что для дела не имеет значения, сколько подразделений задействовано в процессе. Нужен результат работы в команде.

На самом деле зачастую за всеми отговорками стоит банальная причина: текущий процесс людей устраивает, даже если он неэффективный. Все уже привыкли и подстроились. Они не будут пытаться его менять без изменения культуры (а это занимает годы) или внешнего давления, как бы не убеждали вас в обратном.

Если руководитель жалуется, что его люди не успевают и перегружены текущей работой, но на вопрос «Что можно изменить?» не предлагает ничего конкретного и даже не может сформулировать гипотезу, то для вас это первый звоночек, что руководителя надо менять.

Можно, а в некоторых ситуациях даже нужно, помочь руководителю в поиске причин и последующих путей решения проблемы. В первую очередь для того, чтобы показать пример, как выходить за рамки ограничений, которые ему кажутся неизменными. Однако если самостоятельная инициатива у человека не формируется, то подобные разовые инъекции улучшений в целом картину не изменят.

Если после подсказки ситуация осталась прежней – это уже второй звонок. С учетом конкретных условий оцените, надо ли дожидаться третьего.