Текст книги "Бюрократия без боли. Новые практики госуправления"

Поэтому, направляя руководителей и сотрудников на учебу, нужно четко представлять, какие знания они получат и зачем. Не надо учить просто для повышения квалификации. Обучение должно помочь осмыслить и принять новые подходы, а не расширить кругозор и доставить удовольствие. Сотрудник должен идти на учебу с пониманием, что полученные знания он обязан применить и что с него их спросят. Это не гарантирует стопроцентной вовлеченности в обучение и его эффективности, но значительно повышает их.

К тем же, кто не хочет учиться и принимать новую организационную культуру, можно применять альтернативные методы убеждения. Практика показывает, что после доходчивого разъяснения личных рисков сотрудник самостоятельно приходит к ожидаемому поведению. В ряде ситуаций необходима подготовительная организационная работа.

Например, одно из подразделений возглавлял руководитель, саботировавший изменения. При этом он был ключевым специалистом и использовал этот ресурс для создания незаменимости. Профилактические беседы не помогали, поэтому мы кардинально изменили методику убеждения. Сначала перестроили и сделали более прозрачными процессы с участием подразделения, назначили сотрудника, который перенял экспертные знания руководителя, нашли преемника. После этого до руководителя довели информацию о недовольстве его работой и готовности его заменить. Осознав изменившиеся условия, он принял добровольное решение исправиться, после чего нареканий к нему не было.

К сожалению, изменение организационной культуры, как и любое реформирование, – нерадостный процесс. Даже позитивные изменения вначале воспринимаются сотрудниками негативно. Человеческая психология консервативна, и страх неизвестности всегда сильнее приятных ожиданий. Системные изменения не происходят быстро и занимают порой несколько лет. Главное – внедрять их поэтапно и не форсировать, несмотря на соблазн. Не пренебрегать переговорами с сотрудниками, «продавать» им изменения. В противном случае волна сопротивления разрушит все начинания и система управления вернется в изначальное и даже более плачевное состояние.

Не все выигрывают от изменений. Но, чтобы преодолеть сопротивление максимально быстро и безболезненно, нет ничего лучше, чем вести постоянный диалог с сотрудниками, раз за разом объяснять свои замыслы и сдерживать обещания.

В развитие темы советую прочитать

1. Моженков В. «Ген директора. 17 правил позитивного менеджмента по-русски».

Горяев Т. «Шпаргалки для боссов: жесткие и честные уроки управления, которые лучше выучить на чужом опыте».

Батырев М. «45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя».

Организационная культура – это проекция личности руководителя, поэтому рекомендую книги руководителей, управленческие принципы которых являются примером для подражания. Они доказали, что эффективную систему управления можно создать и в нашей стране.

2. Блашар К., Зигарми П., Зигарми Д. «Одноминутный менеджер».

Краткая, но очень емкая книга о стилях управления и делегировании. Отвечает на вопрос, почему хороший руководитель не может действовать постоянно в одном стиле. Прекрасная цитата из книги: «Нет ничего более неравного, чем равное отношение к неравным».

3. Кетс де Врис М. «Лидер на кушетке. Клинический подход к изменению людей и организаций».

Организационную культуру создают своим поведением люди. И автор наглядно показывает, какое воздействие оказывают на нее различные психологические типы руководителей. Как «руководители, дискутирующие в зале заседаний совета директоров о стратегии корпорации, бессознательно до сих пор продолжают решать вопросы власти с родителями или братьями и сестрами». Отличный аргумент в пользу тщательного психологического тестирования при назначении на руководящую должность.

4. Организационная структура: снижение нагрузки

В результате всех этих увольнений мы устранили несколько лишних уровней управления. Мы сократили число людей, которые принимают участие в принятии важных решений. Первоначально мы делали это из одного желания выжить. Однако со временем обнаружили, что большой компанией управлять легче, если в этой работе задействовано меньшее количество людей[32]32
  Якокка Л. Карьера менеджера / Пер. с англ. С. Э. Борич. – Минск: Попурри, 2014. – С. 288.


[Закрыть].

Л. Якокка,

бывший CEO компаний Ford и Chrysler

Организационная структура: какова на практике?

Внешне оргструктура любого государственного органа выглядит простой и компактной. Она делится на департаменты или управления, а те, в свою очередь, на отделы. Таким образом, на первый взгляд существует всего три уровня иерархии.

Однако на практике ситуация сложнее. На каждом из уровней имеются должности заместителей, которые по факту удлиняют иерархию в два раза (рис. 5). И если заместители начальников отделов могут работать как простые исполнители, то заместители руководителей департаментов (управлений) и ведомств всегда участвуют в управленческих процессах: постановке задач, согласованиях, принятии решений и др. Кроме того, в эти процессы зачастую включаются аппараты руководителей и помощники.

Поэтому по факту в государственных органах в среднем пять-восемь уровней управления. В наиболее крупных могут вводиться дополнительные уровни, а в небольших – сокращаться. Так, в МВД и Генпрокуратуре России главные управления, подчиненные руководству ведомств, делятся на управления, которые, в свою очередь, делятся на отделы. А в Росархиве бо́льшая часть структурных подразделений – отделы, которые подчиняются напрямую руководству ведомства.

При этом во многих ведомствах наряду с центральным аппаратом существуют еще и территориальные подразделения. По отношению к ним подразделения центрального аппарата реализуют штабные полномочия, обобщая информацию для доклада руководству, готовя проекты решений по организации работы. При этом центральный аппарат самостоятельно выполняет и линейные функции – например, оказывает государственные услуги, информирует граждан по вопросам деятельности ведомства.

Еще больше оргструктуру усложняет нарушение стандартной нормы управляемости в 7 ± 2 подчиненных[33]33
  Так называемое правило Джорджа Миллера. (См.: Miller G. A. The Magical Number Seven, Plus or Minus Two // Psychological Review. – 1956. – Vol. 63. – P. 81–97.)


[Закрыть]. Заместители руководителей ведомств часто управляют деятельностью всего двух-трех департаментов[34]34
  Согласно сведениям об оргструктуре, размещенным на портале ведомства, бо́льшая часть заместителей министра энергетики курируют только по два департамента. В Минстрое России, созданном в конце 2013 г., из шести заместителей министра трое курируют по одному департаменту, а остальные – по два. В Минобрнауки России у заместителей министра в подчинении два-три департамента.


[Закрыть]. Известны примеры, когда в подчинении находился всего один департамент, у которого при этом имелось собственное руководство. В департаментах и управлениях количество заместителей иногда сопоставимо с числом отделов. Встречаются отделы, в которых на двух-трех исполнителей приходится два руководителя (начальник и заместитель)[35]35
  Так, согласно приказам, утверждающим оргструктуры, в Департаменте государственной службы и кадров Минюста России имеется отдел, в котором на три должности исполнителей приходится два руководителя. Аналогичная ситуация и в ряде других департаментов министерства. Подобные подразделения есть и в Минкультуры России, Росавиации, Росохранкультуре, а также в органах власти регионального уровня.


[Закрыть].

Подобное нарушение нормы управляемости не может быть рационально обосновано. Снижение числа подчиненных допустимо только тогда, когда управляемая деятельность сложна и не структурирована. В условиях хаотичности каждое решение уникально и требует много времени на анализ и принятие. Но в любом случае это количество не должно быть менее четырех человек. Одновременно нужно начинать структурировать деятельность. Тогда трудозатраты снижаются и число подчиненных должно возрастать. Современные исследования обосновывают верхний предел в 26 подчиненных – при наличии эффективных управленческих и информационных технологий[36]36
  Соответствующие расчеты см.: Тысленко А. Г. Менеджмент. Организационные структуры управления: учебно-практическое пособие. – М.: Альфа-Пресс, 2011. – С. 237–250.


[Закрыть]. Чем лучше отлажены процессы, тем больше норма управляемости.

Но на практике часто действуют другие закономерности, не связанные с принципами эффективного управления. Новые подразделения и руководящие должности в ряде случаев создают искусственно, исходя из личных представлений руководства госоргана или под конкретных людей. Отделы преобразуются в департаменты, создаются новые должности заместителей, подразделения дробятся.

Корректировка оргструктуры с учетом потенциала конкретных руководителей иногда действительно целесообразна. Исходя из их компетенций, можно и нужно менять подчиненность подразделений или объем порученных функций. Но делать это следует только на основе комплексной оценки архитектуры системы управления и компетенций сотрудников, а не личного отношения.

Нарушение этого принципа приводит к тому, что хороший человек, но плохой руководитель неизбежно проваливается. Со временем с работой, которую выполняли пять человек, не справляются и 50, но при этом никто не может четко определить ожидаемый и фактический результат. Иронически эту закономерность описал Сирил Паркинсон: «Количество служащих и объем работы совершенно не связаны между собой. Число служащих возрастает по закону Паркинсона, и прирост не изменится от того, уменьшилось ли, увеличилось или вообще исчезло количество дел»[37]37
  Паркинсон С. Н. Законы Паркинсона: сборник / Пер. с англ. – Минск: Попурри, 2003. – С. 8.


[Закрыть].

Чаще всего растут штабные структуры, в том числе центральные аппараты ведомств. Они обеспечивают управленческую деятельность руководства и поэтому имеют большое влияние. Именно они докладывают предложения по оценке работы подразделений, а также свою позицию по оптимизации процессов и организационной структуры. Подобное расширение формирует несбалансированную структуру со сложными внутренними связями. Любое новое подразделение или руководящая должность увеличивают количество согласований, запросов, отчетов для остальных. В итоге результативность укрупненных подразделений повышается, а эффективность управленческой системы в целом снижается.

При этом создать подразделение гораздо сложнее, чем впоследствии его упразднить. И даже в случае оптимизации сокращают в первую очередь исполнителей, а не руководителей, что не снижает сложность системы управления и коммуникаций в целом.

В результате появляется первый фактор неэффективности организационной структуры – избыток управленческого аппарата. Он влечет за собой феномен «самозанятости», когда функционально ненужные руководители оправдывают свои должности тем, что создают себе и окружающим бессмысленные задачи. Усложняют работу там, где нужно упрощать. Занимаются многократными стилистическими правками документов, дублируют контроль других руководителей, инициируют написание дополнительных докладных записок, справок и запросов, требуют идеального исполнения неактуальных задач. Вместо одобрения стандартных форм решений каждый раз создают их заново.

Обычный ответ об отсутствии предложений может иметь более десятка вариантов написания. «На Ваш запрос №… сообщаем, что предложений не имеем», «Ваш запрос №… рассмотрен. Предложений не имеется», «Поступивший в наш адрес запрос №… рассмотрен. Сообщаем об отсутствии предложений в части своей компетенции» и т. д. При этом каждый согласующий руководитель будет править документ по-своему. Зачастую по мере прохождения по иерархии текст неоднократно получает прямо противоположные редакции и нередко возвращается в первоначальное состояние. В основе такого поведения лежит противоречие между отсутствием объективно необходимой загрузки и потребностью демонстрировать свою значимость. Практика показывает, что когда у руководителя есть реальная работа и от него требуется конкретный результат в фиксированные сроки, то времени на «литературное творчество» у него не остается.

Большое число руководителей вызывает второй фактор неэффективности оргструктуры – неоптимальность процессов, в том числе управленческих. Структура перегружается вертикальными коммуникациями в ущерб горизонтальным. Ни один вопрос не решается без согласования с несколькими начальниками, объем ответственности которых и критерии принятия решений не установлены.

Типичное поручение расписывается вниз по иерархии со стандартными указаниями типа «Прошу исполнить», «В работу», «По резолюции». Ключевые параметры ожидаемого результата часто не формулируются. Поэтому подготовленный документ каждый из промежуточных начальников начинает править ситуативно и по-своему. Каждый последующий пересматривает правки предыдущего. В авральных же ситуациях субординация игнорируется и руководитель обращается к исполнителю через головы промежуточных начальников. Это ускоряет прохождение информации и уменьшает ее искажение, но вносит хаотичность в коммуникации.

Избыток управленческого аппарата и неоптимальность процессов не только удлиняют информационные цепочки, но и тем самым размывают ответственность. Даже в теории сложно определить, за что отвечают средние звенья иерархии. Они занимают промежуточное положение между нижним (операционным) и верхним (стратегическим) уровнем. Первый обеспечивает результаты по конкретным рабочим процессам, а второй отвечает за результат организации в целом. Но за что именно отвечает каждый из находящихся между ними руководителей?

Например, готовится аналитический документ, который правили последовательно четыре руководителя. Каждый из них привнес свое видение, скорректировав текст и выхолостив ряд первоначальных деталей. Кто из них в итоге отвечает за достоверность конкретных выводов? Кто контролирует соответствие информации действительности? Можно ли будет установить, кто именно изменил документ так, что ввел в заблуждение адресата? Безусловно, нет.

Поэтому на практике меры ответственности либо не применяются вообще, либо применяются произвольно, с нахождением так называемых крайних. Чаще всего ими оказываются рядовые исполнители, поскольку их причастность кажется (но не является!) наиболее очевидной.

Еще одним негативным следствием сложной и объемной оргструктуры является большая инертность к развитию. Любое серьезное изменение требует согласования позиций всех заинтересованных подразделений. Соответственно, чем больше подразделений, тем больше круг согласований и выше вероятность, что инициатива будет заблокирована. Поэтому большинство решений содержит не те мероприятия, которые объективно необходимо провести, а те, которые руководители субъективно готовы выполнять. Руководитель IBM Лу Герстнер в свое время назвал это культурой, «в которой никто не говорит “да”, но все могут сказать “нет”»[38]38
  Герстнер Л. Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании / Пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – С. 182.


[Закрыть].

Недостатки организационной структуры: как исправить?

Как правило, оргструктуру отягощают избыточные уровни управления, координационные форматы, функции и выполняющие их подразделения. Соответственно, идея оптимизации заключается в том, чтобы сократить количество элементов, участвующих в управлении и процессах. В любом госоргане можно использовать перечисленные ниже способы.

Сократить уровни управления и повысить норму управляемости

Наибольшим резервом являются многочисленные должности заместителей руководителей различного уровня. Как правило, они создаются по линейному принципу, то есть каждый заместитель курирует деятельность двух и более подразделений. Поэтому он по факту встраивается в качестве прослойки между подразделениями и руководителем.

Конечно, в пользу такого организационного решения имеются аргументы. Предполагается, что заместители, во-первых, повышают качество принимаемых решений, во-вторых, за счет статуса могут координировать работу всех подразделений в рамках своих функций, в-третьих, снимают с руководителя часть управленческих задач.

Однако на практике все сложнее. Начнем с последнего аргумента. Часть управленческих задач заместители действительно снимают с руководителя. Например, в крупных организациях огромную часть рабочего времени отнимают представительские функции: участие во всевозможных совещаниях, конференциях, заседаниях рабочих групп. Заместители берут эту нагрузку на себя и тем самым разгружают руководителей.

Но одновременно они создают дополнительную нагрузку на оргструктуру. Включаются в процессы и становятся барьерами в прохождении информации, особенно когда заместитель курирует одно-два подразделения и фактически дублирует собственное руководство. Заместители координируют деятельность подразделений, но при этом возникает необходимость координировать их самих. То есть проблема загрузки руководителя все равно остается, но появляется еще один уровень управления, снижающий общую эффективность системы.

Остальные аргументы также имеют право на существование, но они не убедительны. Если руководитель не доверяет решениям подчиненных начальников, то надо либо обучать их, либо менять. Использование заместителя в качестве страховки проблему не решает, но создает новую, размывая ответственность между уровнями управления. Когда нужен дополнительный эксперт, лучше использовать должности помощников или советников, а не промежуточных руководителей.

Аргумент, что заместитель может управлять в рамках своих функций всеми подразделениями, также несостоятелен. На практике он входит в противоречие с линейной структурой, не предполагающей двойного подчинения. Без специальных полномочий заместитель не дает указаний не подчиненным ему подразделениям. Он может лишь попросить это сделать другого заместителя. Иногда указания даются напрямую, но их исполнение носит, по сути, добровольный характер. При отсутствии взаимопонимания они могут стать источником организационных конфликтов.

Поэтому в большинстве случаев наличие заместителей нецелесообразно. Реально они нужны только в структуре с большим количеством подразделений или сотрудников, но в этом случае они превращаются фактически в руководителей самостоятельных блоков, управляющих не менее чем пятью лицами. И целесообразность их наличия оценивается строго исходя из нормы управляемости. Такой подход соответствует и практике крупных зарубежных компаний, имеющих в структуре не заместителей, а директоров по направлениям деятельности.

На низовом уровне управления все функции способен выполнять сам руководитель. Отдельные полномочия, например подготовку кадровых документов или контроль, он может делегировать, не создавая дополнительного уровня управления. На период отсутствия руководителя его обязанности будет исполнять наиболее компетентный сотрудник, в перспективе преемник.

Аналогично замещать руководителя среднего уровня на время отсутствия может один из руководителей подчиненных подразделений. Чтобы его особо выделить, имеется практика называть должности «заместитель руководителя – начальник отдела». Но не нужно никаких «чистых» заместителей. На среднем уровне уже целесообразно выделять подразделение или лиц, выполняющих штабные функции. Поэтому замещающее лицо может опираться на них, обеспечивая преемственность решений.

В реальности право упразднить должности заместителей есть только у первого лица организации. Тем не менее любой руководитель может оптимизировать работу своей структуры по факту. Для этого заместителей следует вывести из повседневных управленческих процессов, возложив на них функциональное, а не линейное руководство (рис. 6). То есть не встраивать как прослойку, а поручать курирование отдельных функций и самых важных проектов: координировать несколько подразделений или представлять структуру по какому-то вопросу, сопровождать подготовку наиболее ответственных материалов. Целесообразно сохранить за ними и часть исполнительских задач, прежде всего, связанных с аналитикой по ключевым аспектам работы. Если речь идет о заместителе начальника небольшого отдела, то он вообще должен работать только как исполнитель.

Хорошее решение – поручить заместителю роль координатора проектов, а также личное руководство ключевыми из них. Таким образом он исключается из большинства процессов подразделения, но при этом развивает систему и обеспечивает выполнение значимых задач. Основной поток поручений при такой организации работы направляется напрямую начальникам подразделений.

При этом нужно понимать, что внедрение проектного подхода привносит в оргструктуру «матричность», вызывая конфликты между проектными и процессными задачами. Для их минимизации необходимо четко структурировать проекты по участникам и объему их участия, а также повышать культуру взаимодействия. При возникновении противоречия руководители проектов и процессов должны решать его между собой, а если согласие не достигнуто – выносить на рассмотрение вышестоящего руководства.

Еще одно хорошее решение – делегировать заместителю руководство отдельными процессами. Назначение ответственных за конкретные процессы вообще позволяет четко распределить полномочия и ответственность. Так, например, локальным процессом может руководить начальник отдела или его заместитель. Процессом, в который вовлечены представители различных подразделений, – вышестоящий заместитель руководителя или один из линейных руководителей. А ключевые управленческие процессы планирования и оптимизации архитектуры системы должен возглавлять только руководитель верхнего уровня.

Предложенный подход предполагает большую вариативность связей, однако сокращает число коммуникаций по большинству вопросов. В результате ускоряется работа, четко разграничивается ответственность, а все управленческие должности загружаются функционально необходимой работой. Устраняется «самозанятость», когда ненужная работа создается, чтобы обосновать свою значимость. При этом, мысля системно, мы понимаем, что вины руководителей в таком поведении нет – они лишь пытаются найти свой личный смысл в отсутствие более общего.

Сократить количество координационных структур

В госаппарате широко используются различные внутри– и межведомственные рабочие группы, комиссии, советы. Они создаются не только для реализации проектов, но и для координации текущей деятельности. Таким образом преодолевается проблема «функциональных колодцев», когда каждое подразделение вследствие специализации отвечает исключительно за свои функции и работает только по своим планам.

Если координационная структура создается для временной синхронизации работы подразделений, то это оправдано. Вместо долгих процедур согласования руководители собираются вместе и решают проблему. Хорошим примером являются оперативные штабы по ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций, когда нужно срочно объединить и скоординировать усилия разных ведомств. Однако часто такие структуры создаются для общего повышения координации и взаимодействия. Так проявляется функциональный подход в мышлении руководителей. Когда организация представляется исключительно как набор функций (круг, разбитый на сектора), то самым очевидным решением кажется создать мостик между ними.

Однако такой мостик хорош лишь тогда, когда нужно регулярно решать однотипные вопросы. Например, обсуждать и принимать решения по распределению бюджета. В иных случаях сама потребность в создании такой структуры свидетельствует о более глубоких организационных проблемах. Ими могут быть невыстроенность процессов, отсутствие контакта между руководителями, ненадлежащая реализация подразделениями своих функций и др. Соответственно, формирование новой структуры лишь маскирует проблему и оттягивает ее решение. При этом создается дополнительная управленческая надстройка, требующая ресурсов.

В дальнейшем координационные структуры развиваются по схожей логике. Наиболее актуальные вопросы решаются уже на первых заседаниях. Однако встречи должны быть регулярными, поэтому начинается поиск новых тем. Перечень реальных проблем обычно ограничен, и с каждым разом решения становятся все более абстрактными: «реализовать дополнительные мероприятия», «провести анализ и подготовить предложения» и т. д. Значительная их часть дублирует уже принятые в других форматах или предписывает, по сути, продолжать делать свою работу, отчитываясь о ее результатах.

Решение координационной структуры должно быть заранее согласовано с его исполнителями, поэтому спорные вопросы выносятся на рассмотрение редко. При этом ответственные секретари или аппараты встраиваются дополнительным элементом в систему управления. Они формируют новые каналы сбора информации, получают контрольные полномочия, участвуют в управленческих процессах. Однако занимаются не аудитом системы, а в основном обработкой и подготовкой к заседаниям поступивших материалов.

Когда координационных структур немного, проблема не ощущается. Напротив, они позволяют решать ряд полезных задач. Например, закреплять договоренности обязательным к исполнению поручением или периодически оценивать эффективность принимаемых мер. Но баланс пользы и вреда резко смещается, когда число таких структур возрастает. Увеличивается число центров принятия решений и, соответственно, нагрузка на систему управления. Со временем тематики заседаний начинают пересекаться и дублировать друг друга. Рост числа поручений мешает подразделениям концентрироваться на приоритетах и увеличивает объем отчетности.

Поэтому при оптимизации оргструктуры следует сохранять прежде всего те координационные элементы, которые созданы для регулярного решения однотипных задач или под конкретные проекты. Элементы, сформированные для усиления координации в целом, в большинстве случаев избыточны и могут быть упразднены. Не надо также под новые проблемы создавать свои координационные структуры. Лучше сократить количество и численность таких структур, но расширить круг решаемых ими вопросов. Нетипичные проблемы можно обсуждать с участием приглашенных, а не держать в постоянном составе представителей всех подразделений или органов.

Сократить избыточные функции и подразделения

В процессе разрастания госаппарата появилось много новых функций и выполняющих их подразделений. Часто они вводились ситуативно, как реакция на возникшую проблему. Соответственно, комплексный анализ системы с целью отказа от неактуальных функций и их оптимизации не проводился.

Подобное исследование было выполнено только в 2005 г. Тогда у госорганов признали избыточными 1468 функций, дублирующими – 263, требующими изменения – 868[39]39
  Данные приведены в Концепции административной реформы в Российской Федерации в 2006–2010 гг. (одобрена распоряжением Правительства РФ от 25 октября 2005 г. № 1789-р) по результатам работы Правительственной комиссии по проведению административной реформы.


[Закрыть]. Однако административная реформа, которая должна была реализовать изменения исходя из этих выводов, не была доведена до конца.

На уровне госаппарата в целом обычно говорят об избыточности контрольно-надзорной деятельности и чрезмерном регулировании различных сфер. На уровне подразделений примерами избыточности функций являются согласование центральными аппаратами планов и иных документов территориальных подразделений, подготовка и публикация многочисленных отчетов и информационных изданий, обеспечение деятельности большого количества экспертных структур и многие другие.

Наибольший вред наносит разрастание штабных функций и подразделений. Прежде всего речь идет об аппаратах руководителей, отчетно-плановых, координационных, контрольных и аналитических подразделениях. Именно штабные, а не линейные подразделения имеют тенденцию к несбалансированному росту. Проблемы плохой управляемости организации инстинктивно решаются путем создания должностей тех, кто должен их решить. Вместо анализа и устранения недостатков системы управления решение проблемы просто делегируется. Но передается оно на тот уровень, где реализовано по определению быть не может.

Как и при создании координационных структур, эта логика приводит лишь к еще большей бюрократизации. Со временем штабные подразделения разрастаются настолько, что не могут эффективно организовывать управленческие процессы не только в организации, но и внутри себя. Ярким признаком этого является авральность в работе. Решение системных проблем не подразумевает суеты, и если она появляется – значит, штаб делает не то и не так, как должен.

Часто, пытаясь повысить результативность и видимость своей работы, руководители штабных подразделений загружают все новыми задачами своих сотрудников и другие подразделения. Инициируют сбор дополнительной статистической, аналитической и отчетной информации, создание новых планов, разработку регламентов. При этом забывают, что управленческая нагрузка всегда является затратами и вычитается из времени основной работы.

Происходит классическая субоптимизация, когда подразделение повышает свою эффективность и результативность, но тем самым снижает эти параметры у организации в целом. По сути, штаб перераспределяет общие ресурсы в пользу управленческих процессов, за которые отвечает. Однако забывает, что эти процессы не самодостаточны. Их ключевые показатели – это результаты работы структуры в целом, а не качество планов или своевременность направления отчетов.

Штаб отвечает за систему, а не за свои процессы. Он выполняет системообразующую роль, и его неправильная работа ведет к снижению эффективности всей структуры. Многочисленные отчеты, объемные материалы совещаний и прочие управленческие документы повышают информированность руководства, но снижают результат работы.

Так происходит от непонимания штабом своей роли в системе или из-за установок руководства. Изменение подхода и организационная оптимизация штабных подразделений позволяют значительно упростить систему управления, повысить эффективность работы в целом. Однако практическая проблема в том, что существующая оргструктура тесно связана с управленческими процессами. Директивное сокращение штатной численности (указание типа «сократить на 20 %») неизбежно вызовет потерю управляемости. Ведь зачастую нет понимания, от какой именно части работы следует отказаться после сокращения.

Поэтому оптимизацию структуры как штабных подразделений, так и организации в целом всегда следует сопровождать изменением процессов. Их анализ должен лежать в основе любых преобразований. В каждом подразделении должен быть понятен результат, который оно производит. А это как раз выходы процессов. Если нет самостоятельного результата или он несопоставим с другими подразделениями и штатной численностью, то нужно ставить вопрос о сокращении.

Численность подчиненных, как и размер контролируемого бюджета или контрольные полномочия в отношении других подразделений, определяет статус и влияние руководителя. Поэтому любой амбициозный начальник всегда хочет расширить свое подразделение. Однако вышестоящему руководству не следует этого позволять. Для него интересы структуры как единого целого и ее эффективность должны стоять на первом месте.