Текст книги "Коллективный разум. Как извлечь максимум из интеллектуального разнообразия, которое вас окружает"

Это тестирование позволит вам оценить качество сотрудничества между вами и теми людьми, с которыми вы проводите бо́льшую часть рабочего времени. Его результаты станут своеобразным ориентиром, так как мы попросим вас пройти тестирование еще раз после прочтения всей книги.

Инструкции:

• Мысленно отберите пять человек, с которыми вы на данный момент проводите бо́льшую часть времени на работе.

• Запишите их имена в первой строке. (Этот и другие тесты вы можете скачать с нашего сайта CQthebook.com.)

• Примерно посчитайте в процентах, сколько времени вы проводите с каждым из этих людей, и запишите эти данные под именами.

• Оцените сотрудничество с каждым из людей по шкале от 1 до 5 в аспекте четырех качеств, записанных в левом столбце (1 – худшее, 5 – лучшее).

• Подсчитайте, что получилось.

Интерпретация результатов

Четыре качества из левой колонки – это те качества, которые могут обогатить наше сотрудничество и коллективную мыслительную работу. Мы позаимствовали их перечень из работ Обучающего института Джин Бейкер Миллер. И их и наши исследования показывают, что в своих отношениях с окружающими люди могут развиваться в течение всей жизни. Низкий показатель (10 и меньше на человека) означает, что необходимы новые подходы и совершенствование отношений.

Высокий показатель (15 и больше на человека) означает, что отношения продуктивные и взаимообогащающие. Это тестирование поможет вам понять, в каких отношениях вы находитесь с разными коллегами и что нужно изменить для улучшения коллективной работы.

Каждый из этих людей способствует развитию вашего мозга или тормозит его. Интуитивно вы можете понимать, что время, проведенное со вспыльчивым и недовольным человеком, вызывает у вас тревогу. И наоборот, общение и коллективная работа с умиротворенным и уравновешенным человеком успокаивает и придает уверенности. До недавнего времени мы не знали, насколько глубоко влияние этих отношений на функционирование нашего мозга. Взаимодействие с другими людьми либо развивает, либо снижает наши способности.

Когда меня называют тренером, я всегда смеюсь, потому что спортом я никогда не увлекалась. Я не умею бросать мяч, держать ракетку и ни в какую спортивную команду меня никогда не брали. Некоторые люди имеют абсолютный слух, другие могут анализировать финансовые процессы. Единственный талант, которым я когда-либо обладала, – это способность помочь другим людям правильно думать.

Энджи тоже не тренер. Для того чтобы жить и здравствовать в чужих краях, ей пришлось научиться подлинному любопытству и умению быстро адаптироваться – это ее дарования. Часто она не могла подобрать слов и ей приходилось использовать жесты, движения и мультисенсорные способы коммуникации для того, чтобы преодолеть различия и наладить контакт.

Мы назвали свою компанию «Профессиональные мыслительные партнеры» (Professional Thinking Partners), и этот термин мы с Энджи используем, когда хотим определить и описать нашу работу. Описанные в этой книге стратегии мы использовали для того, чтобы помочь специалистам по продажам по всему миру расширить свое влияние на клиентов и углубить отношения с ними. Мы помогли отдельным лицам, группам, компаниям и представителям власти научиться думать по ту сторону привычных водоразделов. Благодаря нам Министерство энергетики Нигерии и компания Royal Dutch Shell прекрасно сотрудничают после десятилетий взаимной неприязни; высшее руководство компании Frito-Lay теперь занимается вопросами детского питания; руководители General Electric новаторски подходят к проблемам рынка; высшее руководство команды Bolthouse Farms превратило почти что столетнюю компанию в лидера на рынке в вопросе инноваций.

Коллективный интеллект – это поток энергии и информации внутри нас и между нами. Чтобы помочь высшему руководству получить доступ к этому интеллекту, мы с Энджи вместе с нашими коллегами разработали четыре стратегии мышления и прорывные методики, которые соединяют практику и возможности. На следующих страницах мы приведем примеры того, как мы реализовали программу КИ с лидерами, которых мы любовно называем «людьми больших возможностей». Каждый из них пришел к пониманию того, что коллективный интеллект не имеет никакого отношения к тем навыкам и умениям, которые помогли им попасть в десять процентов наиболее удачных выпускников десяти наиболее крупных высших школ бизнеса. После освоения наших стратегий «люди больших возможностей» осознали, что существенные изменения в способности их организаций учиться и развиваться не могут начаться до тех пор, пока не произойдут глубокие изменения в мышлении отдельных людей. Эта книга призвана помочь вам научиться думать как «человек больших возможностей».

Какие задачи стоят перед организацией или группой, которая вам глубоко небезразлична? Каждый из нас хочет и отличаться от других, и быть частью более крупного целого. Как и всякая прочая способность влиять на людей, это мощная сила, которая может находиться в состоянии покоя, но мы можем разбудить ее и научиться наращивать ее потенциал. Слишком многие из нас отказываются использовать влияние, чтобы что-то изменить. Причина в том, что мы просто не знаем, как преодолеть разногласия между нами.

Эта книга поможет вам увидеть, какой вклад лично вы можете внести и как это сделать наиболее эффективно. Вы также научитесь распознавать мыслительные таланты тех, кто вас окружает. Вы будете знать, как раскрыть свой ум и получить возможность достичь того, чего вы хотите. Самое главное – вы будете знать, как извлечь максимум из того интеллектуального разнообразия, которое окружает вас и, подобно дирижеру, безмолвно управляет всеми инструментами оркестра, заставляя симфонию звучать.

Насколько вы эффективны?

Поставьте напротив каждого из вопросов баллы от 0 до 10 (0 = «совсем нет»; 10 = максимальная оценка)

В этом тесте важно не конечное число баллов. Каждый вопрос углубит ваше понимание различных аспектов КИ, который вы можете взрастить. Используйте результат теста как ориентир, пройдя его сейчас и после прочтения книги. Так вы сможете увидеть, как изменилось ваше понимание и вы сами.

В последующих главах мы с Энджи поможем вам стать «людьми больших возможностей», углубив ваши знания о том, как вы и окружающие вас люди мыслят (особенно важно знать, как думают те, кто мыслит иначе, нежели вы). Вы научитесь настраивать инструмент собственного ума и играть на нем, а затем расширять свое сознание так, чтобы вы могли оказывать влияние на окружающих вас людей. Так вы сможете извлекать из людей все самое лучшее и полезное, отдавая им взамен ваши таланты и умения. Конечная цель заключается в том, чтобы вы могли со всей ответственностью сказать: «Я думаю лучше, когда я думаю вместе с вами».

Чего вы хотите достигнуть в следующем году? Чего бы вы смогли достичь, если бы наладили максимально продуктивное сотрудничество с коллегами? Как бы это повлияло на тех, кто работает с вами и ориентируется на вас?

Мы с Энджи много раз размышляли над этими вопросами. Работая над этой книгой, мы выбрали себе роль ваших «мыслительных партнеров», которые помогают найти нужный путь общения с людьми и решения задач при помощи четырех стратегий КИ.

Структура мышления. Ваша структура мышления – это уникальный способ обработки информации и реакции на нее. Мы научим вас определять тип вашей структуры, а также распознавать эти структуры в деятельности других людей.

Мыслительные таланты. Под ними мы подразумеваем особые подходы к решению задач, которые естественны для вас и заряжают вас энергией. Выявление, с одной стороны, этих талантов, а с другой – ваших «мертвых зон» (как у вас, так и у ваших коллег) станет ключом к созданию эффективного сотрудничества.

Вопрошание. Это ваш уникальный способ постановки вопроса и анализа возможностей. Осознав свои особенности и особенности других людей, вы расширите свой горизонт мышления и станете более эффективным партнером.

Коллективное мышление. Коллективное мышление подразумевает определенный сдвиг, необходимый для специальной настройки вас и ваших коллег на одну волну. Мы покажем, как для этого нужно направлять индивидуальное и коллективное внимание, намерение, воображение.

Прорывные практики

Обретая два наиболее трудных для нашего мозга навыка – ходьбы и речи, – мы еще не отличаем телесное обучение от мыслительного. Взрослея, отсиживая час за часом в классах, аудиториях и конференц-залах, мы свыкаемся с мыслью о том, что приобретение знаний всегда подразумевает зубрежку фактов и переваривание абстрактных теорий. Мы учимся заучивать и воспроизводить прочитанное, но никто не учит нас делать нечто по-другому, особенно так, как того требует реальная жизнь со всей ее сложностью и неопределенностью. Забыв, как учиться телесно, мы больше не можем воплощать в жизнь все, что выучили. Но если мы буквально нутром проживем свою стратегию, то она будет незамедлительно и сверхэффективно реализована на практике. Для тренировки этих способностей мы разработали «прорывные практики».

Когда мы впервые испробовали прорывные практики на семинарах, организованных при участии Питера Сенге в Центре организационного обучения Слоуновской школы менеджмента Массачусетского технологического института, некоторые люди приняли их за обычные «упражнения» и потребовали как можно быстрее перейти «к делу». Однако благодаря этим «упражнениям» они начали видеть то, чего раньше не видели: например, какой участок тела задействовали, пытаясь удержаться от попыток навязать свое мнение, или как чисто физиологически переживали зависимость от других либо зависимость других от них самих. Они поняли, что для решения задач всегда пользовались властью, а не влиянием. Мы буквально слышали, как со скрипом раскрывались двери сознания. Конфликт с коллегами перестал быть для них проблемой, превратившись в интересный предмет для изучения. Им стало очевидно, что переживание опыта физического понимания облегчает доступ к необходимой информации. Своими впечатлениями поделился глава отдела научных исследований одной крупной телекоммуникационной компании: «Из всего того, что я узнал по поводу системного мышления и его структур, самыми полезными оказались практики непосредственного переживания, которые помогли мне понять, что́ я физически ощущаю в той или иной ситуации».

Мы привыкли видеть только то, что ожидаем увидеть, слышать только то, что ожидаем услышать, и делать только то, что собирались сделать. Однако от таких привычек мы только немеем и ограничиваем свой потенциал. Они сулят нам удобства, лишая борьбы и азарта, уверенность без понимания, определенность без игры воображения.

• Большинство срывов – результат привычного мышления.

• Большинство разрывов – результат привычного мышления.

• Большинство прорывов – результат не-привычного мышления.

На протяжении всей книги мы будем представлять вам различные прорывные практики. Они вряд ли вызовут у вас стресс, но вам придется расширить привычные границы мышления. Давайте же испробуем концепцию привычного/не-привычного мышления в деле, используя практику, которую я переняла у физика, обладателя черного пояса в одном из боевых искусств и создателя программы психофизического перевоспитания Моше Фельденкрайза.

Сложите руки вместе, переплетя пальцы через один, – вспомните, вы всегда так делали, когда были хорошо воспитанным ребенком.

• Теперь обратите внимание на то, как вы совершаете это движение. Какой из больших пальцев оказался сверху – левый или правый?

• Далее разъедините руки и сложите их вновь, но так, чтобы непривычный для вас большой палец оказался сверху.

• Раскладывайте и складывайте руки поочередно двумя этими способами, попутно спрашивая себя: в каком положении я чувствую себя комфортнее? В каком случае я чувствую себя странно и необычно? В каком из положений вы более четко осознаете, какой зазор остался между вашими пальцами? В каком случае руки чувствуют себя живыми?

Выучив это упражнение, я поразилась тому, какими яркими и осознанными стали мои ощущения. До этого меня учили избегать подобных переживаний любой ценой. Всем ведь нравится комфорт, неизменность и привычность ситуаций. Так и я жила в глухом ящике привычного мышления, пока не открыла для себя это простое упражнение. Я вдруг поняла, что в непривычной позиции я чувствую себя спокойнее, потому что увеличивается осознанность движений: в случае чего мои руки среагируют быстрее. А как показалось вам? Используйте эту практику каждый раз, когда вам предстоит рискнуть и попробовать что-то новое.

ЛОВУШКА ДЛЯ ОБЕЗЬЯН

На одном острове обезьяны, жившие на деревьях вокруг деревни, начали досаждать ее жителям, разоряя сады. Мудрый старейшина соорудил небольшую клетку из бамбука и положил внутрь банан, а затем повесил клетку на стену своей хижины. В тот же день к клетке пробралась обезьяна и, просунув лапу между бамбуковыми прутьями, схватила банан. Когда обезьяна попыталась вытащить лапу, у нее не вышло: зажатый в пальцах банан не давал лапе пройти между частыми прутьями клетки. Тем не менее обезьяна по-прежнему не выпускала свою добычу, и, когда старейшина подошел вечером к клетке, обезьяна все еще сидела там. Она давно могла выпустить банан и убежать, но ради добычи была готова пожертвовать даже свободой.

Многие из нас ведут себя как эта обезьяна. Нечто нас завораживает, мы хватаем это и не можем отпустить, даже когда на кону оказывается наша свобода. Чаще всего мы попадаем в ловушку привычек мышления – историй о себе и собственных возможностях, которые мы сами себе постоянно рассказываем.

Стратегия 1
Структуры мышления
Мышление о мышлении

Как работает наш ум?

У всякого ума – свой метод.

Ральф Уолдо Эмерсон

Мой отец никогда не говорил мне: «Я люблю тебя», хотя он много чего мне рассказывал. Мать собирала газетные статьи, авторы которых восхищенно описывали его путь от уличного задиры до главы одной из крупнейших корпораций Чикаго. Он часто жалел, что у него нет сына, которому он мог бы передать свои знания и умения. Однако кое-чего мой отец не умел, и этого недостатка он очень стыдился и хранил его в тайне. Каждый день после школы я шла к нему на работу: я входила в огромное здание, поднималась к нему в кабинет и, оставляя следы на шикарном бордовом ковре, плюхалась в необъятное кожаное кресло, стоявшее напротив его стола из красного дерева. Перед ним неизменно лежала кипа документов, прижатых стеклянным пресс-папье с эмблемой компании, и катушечный магнитофон. И день за днем я ставила магнитофон на запись и принималась зачитывать вслух все документы. Закончив, я приподнимала лежащий на столе черно-зеленый журнал и забирала четверть доллара, которых как раз хватало на то, чтобы купить самое вкусное мороженое с орехами, карамелью и ягодным сиропом. Никто, кроме нас двоих, не знал об этом таинственном ритуале. Никто так никогда и не узнал, что отец совсем не умел читать.

В течение тех десяти лет, что мне приходилось выполнять эту работу, мы с отцом много разговаривали, и наши беседы становились более глубокими и личными – мы стали партнерами в мышлении. Ему нравилось отвечать на мои вопросы, а мне хотелось узнать, как ему удается каждый день вдохновлять стольких людей на то, чтобы с радостью делать свое дело. Он объяснял мне, что самое важное качество лидера – умение увидеть и понять, чем ценен каждый конкретный человек, какой уникальный вклад он может внести в общее дело. Я пишу эти строки, а в голове звучит его голос: «Запомни этот секрет, Дона: не капитал притягивает таланты, а таланты притягивают капитал».

Я знала, что мой отец был по-своему очень умен. Пытаясь понять, почему он – спокойно руководящий тысячей человек и умеющий видеть дар каждого из них – не способен прочитать ни строчки, я поставила себе цель: в первую очередь я должна понять, как работает его ум.

Дело в том, что у разных людей разные «режимы функционирования», и именно эта мысль стала основой всей моей работы за последние полвека. Все началось в 1970-е годы, когда после учебы я работала в гарлемской школе с классом из сорока детей, которых считали неполноценными и необучаемыми. Я их обожала. И по поводу каждого гадала, какие в нем скрыты возможности.

Позже в Нью-Йоркском университете я познакомилась с долговязым ученым по имени Э. Рой Джон, который анализировал данные электроэнцефалограмм на фоне наиболее общих психических процессов. Он стал одним из основателей нейрометрики – науки, в рамках которой с помощью ЭЭГ анализируется все, что происходит с мозгом в процессе мышления. В то время я пыталась найти для своих учеников наилучший метод чтения. Нескольких ребят я привела к нему в лабораторию для участия в эксперименте. И вот что я наблюдала: когда я давала Джонни прочитать текст, его мозг испускал больше бета-волн, и это означало, что он сконцентрирован. Но когда аналогичное задание-стимул получал Джимми, его мозг испускал больше альфа-волн, то есть он впадал в полудрему. Но окончательно я запуталась в тот момент, когда мозг Джейсона при получении того же самого задания начал испускать тета-волны, а значит, Джейсон пребывал в состоянии, близком к трансу. Как такое возможно? В следующий раз я привела больше детей и изменила задание, которое теперь было связано не с чтением, а со слушанием и говорением. Но результат был точно таким же: в одной и той же ситуации Дженни была сосредоточенна, Джесси витала в облаках, а Джулия пребывала в трансе. Мое замешательство перешло в любопытство. Я решила попробовать кинестетический входной сигнал – на этот раз дети играли с глиной и двигались. Но результат не менялся: мозг разных детей испускал разные типы волн. И тогда наконец я поняла важные вещи: 1) тип волн (т. е. тип нашего состояния) в первую очередь связан не с качествами ребенка, а с типом входного сигнала; 2) такая психическая функция, как внимание, задействует все три типа состояний.

Эти данные, а также результаты других исследований привели меня к следующей мысли: главный вопрос не в том, умен кто-то или нет, а в том, как он умен, как работает его ум. Эти размышления вкупе с результатами моей работы по изучению меняющихся состояний внимания в контексте клинической гипнотерапии стали основой для новой системы понимания разных типов мышления, обучения и общения. Эти типы я назвала структурами мышления. Десятки тысяч людей по всему миру теперь используют эту модель в сферах образования, бизнеса и семейных отношений для того, чтобы научиться жить и работать вместе.

Итак, первая стратегия КИ – осознание своей структуры мышления. В этой и следующей главах мы будем говорить о том, как перекинуть мост от себя к тем людям, которые мыслят иначе. Для начала нужно понять, как работаете с информацией вы сами. Обладая этим знанием, вы сможете более естественно учиться, разучиваться, поглощать и выдавать информацию. Также вы сможете сформировать вокруг себя оптимальное рабочее пространство и развить новые навыки, которые позволят мыслить глубже и эффективнее. Ваш ум раскроется, ваша природная любознательность обострится. Вы начнете понимать, как самый разный опыт влияет на вас, как вы можете лучше взаимодействовать с другими. Мы говорим сейчас не об абстрактных знаниях, а о прикладной теории, которая не просто ищет ответы на вопросы, а подводит вас к множеству полезных выводов. Понимание того, как работает наш ум, улучшает результаты его функционирования. Мы не строим новую теорию личности (хотя многие путают типы структур мышления с типами личности), но пытаемся понять, как на наше внимание и мышление влияют различные входные сигналы.

В конце книги есть приложение, в котором подробно рассказывается, как эффективно использовать свою структуру мышления в разных деловых ситуациях, а также даны советы, как лучше взаимодействовать с людьми с другими структурами мышления.

Нашему мышлению свойственны и рутина, и вредные привычки, от которых очень трудно избавиться. Нужно знать, как создать те условия, в которых перед вами откроются новые возможности. Нам постоянно приходится учиться и разучиваться. И эта задача труднее, чем кажется. Лидер отличается от босса тем, что умеет придерживать на время сложившиеся мнения и оценки, чтобы новые идеи могли рождаться и развиваться. Все мои клиенты в начале нашей работы считали себя людьми широких и открытых взглядов, но никто из них не знал, какие условия необходимы для того, чтобы их ум действительно раскрылся и освободился.