Текст книги "Набор инструментов для управления проектами"

Темой данного раздела являлся аналитический иерархический процесс. Хотя наиболее широко он применяется по отношению к крупным и достаточно важным проектам для принятия решений по отбору новых и продолжению/прекращению текущих, он также используется при ранжировании альтернатив и принятии решений во всех областях управления проектами. Во всех этих случаях имеется несколько возможных альтернатив, и задача AHP – помочь оценить их и выбрать наилучшую, причем работа со сложными ситуациями здесь достаточно проста. При этом AHP одновременно учитывает объективные и субъективные, количественные и качественные аспекты. Ниже перечислены основные положения, касающиеся структурирования и применения AHP.

Экономические методы позволяют учитывать денежную стоимость и прибыльность проекта, игнорируя технические достоинства и тому подобные соображения. Они удобны именно тогда, когда экономические соображения являются главенствующими. Для использования этих методов требуются только финансовые данные, что упрощает работу с ними.

Ниже мы рассмотрим три различных экономических метода: время окупаемости, чистая приведенная стоимость (NPV) и внутренняя норма прибыли (IRR). В табл. 2.5 представлены три гипотетических проекта-кандидата с соответствующими значениями потоков стоимости и прибыли (расходов и доходов). Эти проекты будут оценены с помощью каждого из названных методов.

КОНТРОЛЬ AHP

Контроль проводится с целью убедиться в том, что аналитический иерархический процесс правильно структурирован и должным образом применяется. Этот контроль должен:

• основываться на проектных предложениях, стратегических и тактических планах, а также исторической информации;

• структурировать иерархию: высший уровень (выбор наилучших проектов) – промежуточный уровень (критерии и подкритерии выбора) – низший уровень (проекты-кандидаты);

• конструировать набор матриц попарного сравнения для каждого из низших иерархических уровней;

• выполнять относительную оценку в пределах каждого иерархического уровня;

• выдавать единственную оценку для каждого проекта на каждом уровне, а также общую оценку;

• обеспечивать возможность ранжирования проектов в соответствии с окончательной оценкой.

Время (срок, период) окупаемости – это просто промежуток времени между моментом инициации проекта и моментом, когда кумулятивный поток денежной наличности (доходы минус расходы) становится положительным и происходит возврат всех средств, инвестированных в проект. Как показано в табл. 2.5, (кумулятивный) поток наличности для проекта 1 становится положительным через шесть лет, для проекта 2 – через пять, а для проекта 3 – через восемь. Если смотреть по данному критерию, то проект 2 является наилучшим выбором.

Срок окупаемости – очень консервативный критерий, который защищает от будущих неопределенностей лучше, чем любой из оставшихся экономических методов. Однако он нечувствителен к размеру проекта, поскольку не учитывает того факта, что проект, требующий значительных вложений, может тем не менее иметь короткий срок окупаемости. Более того, он не учитывает потенциальных возможностей проекта после наступления момента окупаемости. И проект 1, и проект 3 обеспечивают большую будущую прибыль, чем проект 2, однако характеризуются большими начальными инвестициями до наступления момента окупаемости и большим временем, необходимым для того, чтобы кумулятивный поток денежной наличности стал положительным.

Чистая приведенная стоимость учитывает изменение стоимости денег со временем – в том смысле, что доллар, который будет получен или израсходован через год, имеет меньшую ценность, чем доллар, который получен или израсходован сегодня. Метод NPV выполняет дисконтирование (обесценивание) как будущих расходов, так и будущих доходов в соответствии с процентной ставкой на основании формулы:

В этой формуле денежная сумма i представляет собой сумму расходов и доходов в i-м году, а ставка – это выраженная в виде десятичной дроби величина ставки дисконтирования или процентной ставки, которую компания выплачивает за взятые в долг деньги.

Excel и другие электронные таблицы позволяют непосредственно вычислять NPV: достаточно ввести в функцию вычисления NPV значения ставки дисконтирования и денежных сумм (либо указать совокупность ячеек для обработки). Результат отображается в той ячейке, в которой находится функция. Используя функцию NPV, можно выполнить расчет чистой приведенной стоимости для каждого из трех проектов при значениях ставки дисконтирования 5, 10 и 15%. Результаты расчета приведены в следующей таблице.

Чем сильнее обесценивание в будущем (то есть чем выше ставка дисконтирования), тем меньше NPV проекта. При любых ставках дисконтирования проект 3 превосходит оба оставшихся проекта. Следовательно, чем выше NPV, тем выше рейтинг проекта.

NPV принимает во внимание размер проекта и ставку дисконтирования. Однако этот метод не слишком консервативен, так как он учитывает оцениваемые доходы будущих периодов, которых в действительности может и не быть.

Внутренняя норма прибыли – это ставка дисконтирования, при которой чистая приведенная стоимость для заданного потока денежной наличности равна нулю. Здесь не существует формулы для расчета. Внутренняя норма прибыли вычисляется путем итеративного процесса, приводящего к получению точного значения ставки дисконтирования, при котором NPV равна нулю. Впрочем, большинство электронных таблиц имеют в своем составе функцию IRR, которая позволяет пользователю получать значение внутренней нормы прибыли. Достаточно ввести в функцию вычисления IRR значения денежных сумм и предполагаемую величину внутренней нормы прибыли (либо указать совокупность ячеек для обработки), чтобы произвести итеративное вычисление. Для нашего набора проектов-кандидатов результат расчета внутренней нормы прибыли выглядит следующим образом:

Согласно критерию IRR, проект 1 превосходит оба оставшихся проекта. Хотя этот метод выполняет дисконтирование будущих денежных сумм, он не принимает во внимание размер проекта. Проект 3 обещает значительно большую общую прибыль, чем проект 1, однако эта прибыль приходится на более отдаленное будущее и достижима после более длительного периода инвестиций (пока поток наличности примет положительное значение). Как следствие значение IRR для проекта 3 ниже, чем для проекта 1.

ВЫБОР ЭКОНОМИЧЕСКОГО МЕТОДА

Как показывает приведенный пример, три рассмотренных метода могут дать различные результаты для одного и того же набора проектов. Выбор метода зависит от того, какие соображения являются наиболее важными для менеджера. NPV лучше работает в случае проектов с большой отдачей, но плохо защищает от неопределенностей будущих периодов. IRR также плохо защищает от неопределенностей и часто отдает предпочтение проектам со скромной общей отдачей, но с высокой прибылью при небольших инвестициях. Срок окупаемости является очень консервативным методом. Он лучше защищает от неопределенностей, но не принимает во внимание ни отдачу проекта, ни дисконтированную величину его будущих расходов и доходов. Итак, выбор метода определяет наиболее важное соображение. Больше того, поскольку эти методы рассматривают проекты как способы инвестиции капитала, в работе полезно использовать тот же метод, который компания применяет для оценки других своих капиталовложений, – это даст возможность непосредственного сравнения проектов между собой и с другими капиталовложениями.

СОВЕТЫ ПО ИСПОЛЬЗОВАНИЮ ЭКОНОМИЧЕСКИХ МЕТОДОВ

Когда использовать. Экономические методы требуют наличия данных об ожидаемых расходах и доходах от проекта. Следовательно, они более всего подходят для капитальных проектов и проектов, направленных на улучшение существующих или разработку новых продуктов. В этом случае они допускают прямое сравнение таких проектов с альтернативными способами инвестирования капитала. О сравнении трех методов рассказывается во врезке «Выбор экономического метода».

Время использования. Время, необходимое для использования экономических методов, – это в первую очередь время, которое требуется для сбора данных о расходах и доходах будущих периодов, – от нескольких часов в случае простых проектов и до многих десятков часов в случае сложных. Как только данные собраны, дальнейшее вычисление по любому методу – с помощью электронных таблиц – становится достаточно простым делом.

Выгоды. Экономические методы отличаются легкостью постижения. Они позволяют менеджеру, который принимает решение, и менеджеру проекта достичь взаимопонимания относительно финансовой части проекта. Они также облегчают сравнение проектов с другими возможностями вложения средств. Сам по себе численный расчет с использованием экономических методов – при том условии, что собраны все необходимые данные, – достаточно прост. Эти методы легко поддаются анализу чувствительности. Альтернативные сценарии расходов и доходов могут быть проработаны и подвергнуты сравнению с целью выяснить, насколько устойчив выбор проекта по отношению к будущим неопределенностям (см. врезку «Советы по использованию экономических методов»).

Преимущества и недостатки. Главное преимущество экономических методов состоит в том, что они относительно открыты. Как и в случае любого капиталовложения, основной их недостаток – необходимость наличия информации о будущих расходах и доходах. Эти данные не только сложно получить, они также подвержены значительной неопределенности.

В настоящем разделе представлены три экономических метода отбора проектов: время окупаемости, чистая приведенная стоимость и внутренняя норма прибыли. Они применимы главным образом к капитальным проектам и проектам, предназначенным для улучшения существующих или разработки новых продуктов. Экономические методы допускают прямое сравнение таких проектов с альтернативными способами вложения средств. Они легки для понимания, а их расчет прост – при условии, что получены все необходимые данные. Во врезке «Контроль экономических методов» мы еще раз отметим ключевые положения, касающиеся применения экономических методов.

КОНТРОЛЬ ЭКОНОМИЧЕСКИХ МЕТОДОВ

Контроль позволяет убедиться в том, что экономические методы применяются надлежащим образом. Здесь необходимо:

Методы, представленные в предыдущих разделах, рассматривали каждый проект изолированно, без учета его взаимодействия с другими проектами. Однако могут существовать факторы, ограничивающие выбор проектов, в частности бюджет, ограничения по персоналу, по поддержке выполняемых операций (возможности опытного производства, машинное время), и другие соображения, такие как политика компании. Для решения этих вопросов следует использовать методы выбора портфеля проектов [7], которые учитывают все подобные ограничения.

Сначала необходимо собрать исходную информацию:

• данные о проектах-кандидатах;

• политики компании.

Первый шаг в применении методов выбора портфеля заключается в идентификации (определении) проектов, которые являются кандидатами на включение в портфель. Следующий этап – сбор данных о каждом из проектов-кандидатов. Данные должны включать в себя те аспекты, которые отражают возможные конфликты или взаимодействия между проектами. Перекрытие требований к ресурсам, политики компании относительно типов проектов, включаемых в портфель, и другие соображения, которые могут ограничить выбор, следует включить в рассмотрение.

Конструирование модели портфеля. Проанализируем меню проектов, представленное в табл. 2.6. В дополнение к критериям выбора, использованным в примерах модели ранжирования проектов или аналитического иерархического процесса, примем во внимание взаимодействие проектов, чтобы получить портфель без конфликтов. Предположим, что бюджет ограничен величиной 600 тысяч долларов, максимально доступное время опытного производства составляет 4500 часов, а максимально доступное машинное время – 700 часов. Исходя из этих сведений, нужно составить такой портфель проектов, который обеспечит максимальную отдачу.

Электронные таблицы, например Excel, могут выполнить подобную «оптимизацию» в случае проблемы небольшого масштаба. В табл. 2.7 показана таблица Excel, предназначенная для отбора проектов в портфель и обеспечивающая максимальную отдачу при отсутствии нарушения какого-либо ограничения. Значение «1» в столбце «Выбран» означает, что данный проект был отобран для включения в портфель, значение «0» – наоборот. Запись в ячейке «Общая стоимость» представляет собой встроенную в Excel функцию SUMPRODUCT, примененную к столбцам «Выбран» и «Стоимость». Аналогичная операция проведена и для ячеек «Время опытного производства» и «Машинное время».

Как только проблема сформулирована, с помощью Excel SOLVER (или эквивалентного модуля в случае другой таблицы) легко рассчитать оптимальный портфель. Очевидно, что значения «Общая стоимость», «Время опытного производства» и «Машинное время» здесь удовлетворяют наложенным ограничениям. Оставшиеся ограничения нуждаются в объяснении. В частности, мы не хотим, чтобы программа пыталась «купить» ресурсы, выбирая «отрицательный проект». Следовательно, значения в столбце «Выбран» не должны превышать 1. И наконец, мы не вправе выполнить только половину проекта, следовательно, значения в столбце «Выбран» должны быть целыми. Три названных ограничения, действующие совместно, приводят к тому, что ячейки в столбце «Выбран» могут принимать два значения: 0 и 1. Другими словами, отбираться могут только целые проекты и не более чем по одному за раз (28).

Возможна ситуация, когда в списке проектов-кандидатов появятся две версии одного проекта: «аварийная» и «нормальная». Чтобы выбрать одну из этих версий, нужно добавить следующее ограничение:

X + Y ≤ 1,

где X и Y – ячейки столбца «Выбран», соответствующие двум версиям одного и того же проекта.

Предположим далее, что согласно политике компании как минимум один проект должен поддерживать новый продукт и как минимум один – текущий продукт. В некоторых ячейках двух крайних правых столбцов таблицы присутствует значение 1, показывающее, поддерживает проект новый или существующий продукт либо не связан с продуктом (например, проект совершенствования производственных процессов). Допустимо добавить ограничения, согласно которым функция SUMPRODUCT столбца «Текущий продукт» и SUMPRODUCT столбца «Новый продукт» со столбцом «Выбран» должны равняться или превышать 1. В предыдущем примере это не изменило бы результат, поскольку проекты, которые поддерживают существующий и новый продукты, уже отобраны. Однако в иной ситуации, если добавить подобные ограничения, в результирующий набор были бы включены другие проекты. Результатом, скорее всего, явилось бы уменьшение общей отдачи при соблюдении политики компании.

В приведенном примере бюджет оказался основным ограничением. Проекты, отобранные в портфель, потребляют почти все выделенные средства, зато имеется значительный запас по времени опытного производства и машинному времени. Это открывает ряд возможностей по проверке чувствительности. Насколько возросла бы общая отдача, если увеличить общий бюджет проекта? Не важно, какое ограничение является основным, – использование оптимизирующих возможностей электронной таблицы позволяет менеджеру понять, какую дополнительную прибыль можно получить, если ослабить определяющее ограничение, и, наоборот, какую прибыль можно потерять, если сделать его более сильным.

Когда использовать. Метод выбора портфеля удобен, если имеют место многочисленные ограничения, накладываемые на отбор проектов в портфель (см. врезку «Советы по использованию метода выбора портфеля»). Поскольку для выполнения оптимизации необходима та или иная мера финансовой отдачи, лучше всего задействовать этот метод в том случае, когда нужно получить максимальную прибыль. Однако он может использоваться и для тех типов проектов, которые не подразумевают непосредственную генерацию прибыли. Например, список проектов-кандидатов может включать в себя численные показатели их достоинств, полученные с помощью модели ранжирования проектов или аналитического иерархического процесса. Затем допустимо применить метод выбора портфеля, чтобы максимизировать суммарный показатель достоинств всех проектов с учетом ограничений по бюджету, обеспечению персоналом, поддерживаемым операциям и другим ресурсам. Таким образом, показатель, который нужно улучшить, не обязательно должен представлять собой финансовую прибыль – это может быть любой параметр, являющийся мерилом «хорошести» (29) проекта.

Время использования. Для использования метода выбора портфеля необходимо ровно столько времени, сколько требуется на сбор данных о проектах-кандидатах. Сформулировать задачу и представить ее в формате электронной таблицы достаточно просто, а проведение собственно оптимизации занимает пренебрежимо малое время. Однако электронные таблицы удобны только для простых задач оптимизации. Если список проектов-кандидатов велик или есть большое количество ограничений, следует воспользоваться более мощными процедурами оптимизации. Для решения достаточно масштабной или сложной задачи может подойти единственный способ – применение специализированной оптимизационной программы на современном компьютере, иначе время инсталляции программы, ее выполнения и проверки правильности выдаваемых результатов будет весьма значительным.

Общая отдача 7434

Ограничения: 0 ≤ B2÷B17 ≤ 1, B2÷B17 – целое

Общая стоимость: 583 ≤ 600; Время моделирования: 3772 ≤ 4500; Машинное время: 534 ≤ 700.

Выгоды. В сравнении с другими методами отбора проектов метод выбора портфеля учитывает взаимодействия между проектами и позволяет менеджеру установить конкретные ограничения, которым должен удовлетворять портфель [8]. К таким ограничениям могут относиться предельные значения конкретных ресурсов или соответствие типов проектов политике компании. В результате формируется портфель, который изначально не содержит проектов, конфликтующих из-за используемых ресурсов или соответствия политике компании.

СОВЕТЫ ПО ИСПОЛЬЗОВАНИЮ МЕТОДА ВЫБОРА ПОРТФЕЛЯ

• Критерии оптимизации должны определяться высшим руководством. Только топ-менеджеры знают, что именно должно подвергаться оптимизации (финансовая прибыль, технические достоинства или что-либо другое).

• Ограничения должны устанавливаться ответственными подразделениями. Поскольку ограничения могут носить не только финансовый характер, подразделения, ответственные за ресурсы, должны задать соответствующие пределы.

• Высшее руководство должно учредить политики, которым необходимо соответствовать. Если имеются те или иные соображения политического характера, которые следует принять во внимание при оптимизации портфеля, они должны устанавливаться уполномоченными на это менеджерами высшего звена.

Преимущества и недостатки. В случае простых задач оптимизации применение метода выбора портфеля несложно. Напротив, оптимизационные задачи для большого списка проектов и множества ограничений имеют тот недостаток, что для них может потребоваться большее количество данных, чем для других методов отбора проектов. Это делает процесс сбора информации более времяемким и дорогостоящим.

Адаптация метода выбора портфеля. Подобно другим инструментам, метод выбора портфеля будет ценнее, если его обобщенную версию, рассмотренную выше, адаптировать к конкретной проектной ситуации. Далее излагается ряд простых идей, способных помочь при выполнении такой адаптации.

КОНТРОЛЬ МЕТОДА ВЫБОРА ПОРТФЕЛЯ

Контроль позволяет убедиться в том, что выбор портфеля осуществляется надлежащим образом. Вы должны:

• собрать сведения о стоимости и другие имеющие отношение к делу данные по каждому проекту. Для всех проектов-кандидатов необходимо собрать информацию по каждому критерию, по которому они могут быть оценены;

• выявить потенциальные конфликты между проектами. Найти случаи использования ограниченных ресурсов (помимо бюджета), влияющих на возможность сочетания проектов;

• идентифицировать политики компании, которые могут ограничить возможные сочетания проектов. Установить, требуют ли политики компании включения в портфель определенных типов проектов и не запрещают ли они каких-то конкретных их комбинаций;

• сформулировать задачу оптимизации. Если задача достаточно проста, использовать электронную таблицу. В противном случае задействовать более мощную программу, выполняемую на современном компьютере;

• собрать оптимальный портфель проектов. Выполнить оптимизацию и установить, какая комбинация проектов удовлетворяет всем ограничениям;

• проверить чувствительность. Определить, как следует изменить каждое ограничение, чтобы скорректировать портфель проектов.