Текст книги "Лидерство на всех уровнях бережливого производства. Практическое руководство"

Что такое настоящая производственная система Toyota?

В отличие от Джима Коллинза, взявшего несколько компаний и сравнившего великих с остальными, я углубился в изучение одной и построил модель, основываясь на наблюдениях работы бережливого производства. Что заставляет Toyota работать и что делает ее великой компанией? Отправной точкой является философия компании, которая по многим характеристикам совпадает с идеями Джима Коллинза: любовь к клиентам, желание построить великое предприятие, глубокое уважение к людям и их долгосрочному развитию. Для всего этого нужно главное – долгосрочное видение на уровне бизнеса в целом.

Философия была впервые описана Toyota в 2001 году, моя книга вышла в 2004-м. В документе Toyota Way версии 2001 (рис. 1.7) две колонны – постоянное совершенствование и уважение к людям. Эти колонны взаимосвязаны, и одна колонна не может существовать без другой. Постоянное совершенствование буквально означает, что мы все время совершенствуем все, что мы делаем. Если вы упаковываете детали, вы улучшаете этот процесс. Если вы разрабатываете следующую модель Camry, вы улучшаете процесс разработки следующей модели Camry. Это включает и совершенствование процесса получения обратной связи от потребителей, процесс переработки обратной связи в характеристики модели и процесс проектирования продукта для облегчения его производства.

Каждое подразделение в компании – бухгалтерия, финансы, продажи, ИТ – постоянно стремится к совершенствованию. Философия заключается в желании постоянно понимать, насколько успешно мы справляемся с поставленными задачами. Мы становимся лучше? Кто будет обдумывать, как стать лучше? У нас нет суперкомпьютера или робота, который может это сделать. Только люди могут сделать это. Для постоянного совершенствования нужна команда людей, которые разделяют единые ценности и осознают себя частью компании. Для этого требуется уважение.

С точки зрения Toyota уважение означает немного больше, чем «мы будем к вам хорошо относиться, мы на вас не будем кричать, мы вас не ударим и создадим приятные условия труда». Уважение здесь означает «мы будем стимулировать вас продолжать совершенствоваться, потому что так вы будете ценны для компании и вы станете лучше». В обмен на это компания будет хорошо оплачивать труд своих сотрудников и обеспечивать безопасность труда. В основании философии – пять ключевых ценностей.

Первая ценность – вызов. Каждый сотрудник компании (от топ-менеджеров до рабочих на линии) постоянно совершенствует себя и процесс. Вызов возникает от четкого понимания того, куда мы хотим прийти из точки, где мы находимся сейчас. Для этого требуется в идеале ежеминутно, а вообще – ежечасно, ежедневно понимать, что, каким бы ни был вызов, мы сможем его принять.

Когда в 2011 году произошло страшнейшее землетрясение в истории Японии, на заводе Toyota не было в наличии 500 видов комплектующих, многие заводы поставщиков лежали в руинах. Toyota приняла брошенный вызов: как пройти через процесс поиска решения проблем и помощи своим поставщикам. Один за другим они помогли восстановить работоспособность заводов, чтобы изготовить комплектующие. В то же самое время им необходимо было решить проблему с поставкой деталей на заводы по всему миру. После этой ситуации они спросили себя, чему смогла научить их эта трагедия, и реализовали кайдзен у поставщиков. Например, они осознали, что проблема была в поставщиках материалов и в некоторых случаях критически важные компоненты производились только на одном заводе. Они поняли, что необходимо тщательнее управлять базой поставщиков, и попросили их развивать производство в других географических зонах.

Существует четкий процесс кайдзен, который в Toyota называют решением проблем. С точки зрения Toyota проблема – это не просто что-то, что пошло не так, а разница между фактическим состоянием и желаемым. Цель решения любой проблемы – достичь более высокого уровня производительности по сравнению с текущим положением. Во второй главе мы поговорим об бизнес-практиках Toyota, восьмишаговом процессе решения проблем. Интересно, что процесс решения проблем внутри компании поднялся на уровень центральной бизнес-практики. Это произошло благодаря подходу, согласно которому каждый элемент организации работает над совершенствованием, приспособлением к изменениям окружающего мира, удовлетворением потребностей клиентов, работой в еще более тесном сотрудничестве с обществом.

После Деминга этот принцип был сформулирован в виде цикла PDCA, то есть планируй – делай – проверяй – действуй. Последовательность PDCA не позволяет вам сразу делать выводы куда идти, с какой проблемой бороться дальше, какие контрмеры предпринять. Цикл заставляет вас обдумать, что произошло по сравнению с вашими ожиданиями и что вы вынесли из этого опыта. В книге «Тойота Ката» Майк Ротер говорит, что решение проблем может превратиться в гонку за устранением проблем, а должно иметь амбициозную цель усовершенствовать процесс в целом. В Toyota решение проблем – часть целостного процесса движения к общему видению.

Генти генбуцу тесно связано с кайдзен. Генти генбуцу означает, что для понимания проблемы вы идете непосредственно на то место, где выполняется работа. Это может быть место, где люди делают проект. Это может быть место, где клиенты едут на машине. Это может быть тестовый полигон, где проверяют автомобиль. Где бы ни произошла ситуация, вы идете туда, вы изучаете существующие условия и пытаетесь понять слабые и сильные стороны – и именно это станет отправной точкой для совершенствования. Генти генбуцу дословно означает «реальная часть», «реальное место» и иногда называется более обобщенно «гемба».

Уважение предполагает уважение ко всем заинтересованным сторонам и участникам процессов, взаимное доверие, ответственность, подлинную надежность. Надежность описана следующим образом: «Мы принимаем на себя ответственность работать независимо, прилагая все наши усилия и всегда уважая наши обещания достичь определенного результата».

Понимание командной работы в Toyota отличается тем, что там не разделяют командную работу и индивидуальное развитие. В Toyota верят, что лучшая команда состоит из людей, постоянно берущих новую высоту, растущих, становящихся лучше и работающих вместе над достижением единой командной цели. Создавая команду победителей, всегда приходится проходить через процесс отбора. Вы должны быть заинтересованы в том, чтобы члены команды прошли через большое количество обучений и закреплений результатов на практике. Вы хотите лучших игроков и вы хотите, чтобы эти лучшие игроки сообща работали вместе. Индивидуальное развитие и командное развитие неразрывно связаны. В документе Toyota Way 2001 сказано: «Мы стимулируем личностный и профессиональный рост, делимся возможностями развития и максимизируем индивидуальную и командную результативность».

В Toyota умеют измерять степень следования этим пяти фундаментальным ценностям, но самая важная задача – увидеть «Полярную звезду», то есть идеал, стандарт, далекую цель.

В Toyota осознают, что постоянное совершенствование – это мечта. Всегда будет часть дня, когда на каком-то участке компании не происходит улучшения. Уважение к людям такая же несбыточная мечта. Всегда будет кто-нибудь среди сотен тысяч работников, кто в какой-либо момент времени делает что-либо не заслуживающее уважения. Невозможно избавиться от вариативности, но цель состоит в сокращении вариативности и приближении к идеалу.

Какие цели мы хотим решить с помощью бережливого производства? К сожалению, бережливое производство часто воспринимается очень узко и связывается с решением абсолютно конкретной задачи. Для одних она заключается в снижении издержек за счет сокращения затрат на персонал. Для других – в сокращении стоимости запасов для высвобождения денежных средств. Для третьих задача состоит в решении большой проблемы с опозданием доставки товаров. Внедряя бережливое производство в больницах, сократите время, которое пациент проводит с момента попадания в больницу и до момента выхода из нее, и вы повысите удовлетворенность клиентов и повысите эффективность работы системы.

Такие вызовы абсолютно обоснованы, и инструменты бережливого производства, если их последовательно внедрять и правильно применять, могут помочь эти цели достичь. Тем не менее мы рассматриваем бережливые методы более широко. В действительности мы хотим добиться полного удовлетворения клиентов во многих аспектах, снизить самые разные затраты, а также обеспечить хорошее качество жизни членам нашей команды. На рис. 1.8 показаны некоторые примеры целей, которые отличаются от привычных. Разработка продукта, который решает проблемы во время эксплуатации клиентом, – правильная цель. Не сокращение времени цикла и не сокращение затрат. Такая цель действительно связана с инновацией и креативностью. Если вы можете спроектировать и сделать продукт без дефектов – мы бы это назвали «встроенным» качеством, – это бы помогло удовлетворить клиентов. Далее представлены цели, которые могут работать на вовлечение людей в постоянное совершенствование.

Если вы посмотрите на эти примеры, вы поймете, почему я связываю бережливое производство с идеями Джима Коллинза о факторах успеха великих компаний. Бережливое производство больше, чем сокращение времени цикла за счет сокращения потерь. Оно касается каждого элемента компании и способности компании добавлять ценность для клиента.

К сожалению, бережливое производство слишком часто сводят до простого набора инструментов по сокращению затрат, до желания тот или иной элемент. Устранение ненужных шагов, устранение ненужных действий и устранение следующей потери. Этого ли добивался Сакити Тоёда? Разве Сакити Тоёда изобрел лучший в мире станок, проходя по цеху в поисках потерь и устраняя их? Очевидно, что нет. Он создавал инновационные решения на пути к великой цели, к видению.

Toyota представляет свой путь непрерывного совершенствования в виде дома. В основании моей модели пирамиды (рис. 1.9) находится то, как вы думаете о компании, – философия. Это долгосрочная перспектива. Вы строите великую компанию. Вы выстраиваете великие процессы, которые проникают во все подразделения и фокусируются на потребностях ваших клиентов. «Toyota Way 2001» всецело является философией Toyota.

Процессы, вопреки общим представлениям, это не физические вещи, которые происходят сами по себе. Даже если у вас автоматизированные процессы, вы постоянно отслеживаете, проверяете, настраиваете процесс и улучшаете его управляемость. Это требует изобретательности и умения решать проблемы.

Бережливые процессы как система

Философия – это общая картина того, что нужно, чтобы сделать нашу компанию великой в долгосрочной перспективе, чтобы она оставалась великой даже после нашего ухода. Вы решили, что главное – удовлетворение клиентов. Теперь вам нужно понять, как это сделать, то есть нужен механизм реализации, а механизм реализации – это целая цепочка процессов в вашей организации, какая бы это ни была организация и какими бы ни были желания ваших клиентов.

В здравоохранении существует много процессов, влияющих на клиента напрямую, то есть имеющих для него ценность. В качестве примера можно привести быстрое получение результатов анализа крови, постановка диагноза и в случае серьезного заболевания операция. Или осмотр пациента врачами общей практики. Кроме этого, в медицине существует много поддерживающих процессов. Люди готовят операционную, относят кровь в лабораторию, работают со сложным диагностическим оборудованием, стирают униформу докторов и медицинских сестер, заполняют рецепты на лекарства и т. д. Все эти добавляющие ценность и поддерживающие процессы можно улучшить. Их можно улучшить через сокращение времени цикла. Их можно улучшить, сократив вариативность, улучшив предсказуемость результата. Для любого процесса найдется такой бережливый инструмент, который поможет вам улучшить этот процесс, чтобы он приносил больше ценности клиенту.

Чтобы усложнить жизнь, процессы пронизывают компанию сквозь различные подразделения. В организациях вертикального типа жизнь прекрасна. Я – начальник, я знаю, чего я от тебя хочу. Я – руководитель отдела снабжения, ты – сотрудник отдела, и я хочу получить комплектующие высокого качества и в срок по минимальной цене. Это задача. Я хочу, чтобы мои поставщики выполняли свою задачу, но с минимальными затратами. Я легко могу измерить выполнение этой задачи и могу легко судить о результативности своих подчиненных. Вы как подчиненный точно знаете, каким образом вас оценивают, и знаете, что вам необходимо сделать в рамках своей зоны ответственности. Вам нужно получить минимальную цену, и вы знаете, как вести переговоры с поставщиками.

Руководители соотносят сотрудников с конкретными функциональными задачами и думают, что контролируют ситуацию, так как измеряют несколько параметров, которые находятся в их фокусе внимания. Люди отлично понимают правила игры и знают, что нужно делать, чтобы показатели были хорошими (рис. 1.10). Это один тип культуры: цифр, иерархии, потребления или продаж. Однако клиенту, честно говоря, все равно. Клиента не интересует, в какие игры вы играете со своими поставщиками. Клиента интересует, какой продукт вы ему доставляете: его цена, качество, дизайн, ваше к нему отношение в случае возникновения проблем, общий уровень сервиса. Их волнует то, что их непосредственно касается.

То, что влияет на клиента, происходит не только в одном подразделении. Часто то, что влияет на клиентов, зависит от взаимодействия между подразделениями. Например, отдел снабжения пытается приобрести материалы по самой низкой цене, а проектировщикам для решения конкретной проблемы клиента требуется чрезвычайно точное соответствие спецификации, которое могут гарантированно дать только несколько поставщиков в мире. Проектировщики, которые хотят получить поставщика высочайшего уровня, окажутся в конфликтной ситуации с отделом снабжения, стремящегося найти наименьшую цену. Такой конфликт измеряемых целей в горизонтальном потоке создания ценности негативно скажется на ценности для потребителя.

Организации горизонтального типа понимают, что процесс проходит сквозь все подразделения с единой целью – удовлетворить клиента. Это требует качества на всех этапах, контроля затрат, уровня сервиса и, конечно, безопасности. Однако у вас есть множество переменных, с которыми нужно управляться, вам приходится работать с большим количеством людей, которые вам не подчиняются, – жизнь становится совсем не такой простой и веселой. Вам приходится думать. Думать – это не так весело, это сложный труд. Вам приходится общаться с другими людьми и сотрудничать с ними. Это может быть болезненно, особенно если то, что правильно с точки зрения клиента, не соотносится с тем, как тебя оценивают и вознаграждают.

И теперь вы хотите, чтобы люди, которые годами учились «играть» по вертикали, стали взаимодействовать горизонтально. Это большое изменение культуры. Ту самую изобретательность, которая в прошлом помогала им «рисовать» хорошие цифры, нужно направить на то, чтобы сделать ужасный процесс идеальным. Руководителям вместо простого контроля людей при помощи численных показателей необходимо будет работать с ними над решением проблем.

Это кардинальное изменение мышления. Мы переворачиваем организацию на бок и меняем образ мысли, действий, способ взаимодействия и то, как они воспринимают свою роль в компании. Это очень непросто. Такие инструменты, как составление карты потока создания ценности, могут помочь группе людей понять текущее состояние, насколько плохо организовано взаимодействие в компании, где потери, и после этого совместно разработать картину того, что необходимо сделать для более эффективной работы по удовлетворению клиентов. Картинка, безусловно, остается только картинкой, если ее не перевести в действия по корректировке потока создания ценности.

Вот как следует думать о бережливом производстве. Начнем с вопроса – что есть процесс? Мы что-то подаем в процесс на входе, мы что-то получаем из процесса на выходе. Всегда есть вход и выход. В традиционном процессе мы подаем что-то в определенном объеме, партиях, в том числе запасы, информацию. У меня большое количество электронных писем, или я получаю отчеты от проектировщиков или результаты тестов из лаборатории. И на основании собственной логики, доступных нам материалов и информации, наших приоритетов мы запускаем процесс, после чего выдаем продукт (информацию, товары, услуги), который ждет, пока кто-нибудь его возьмет и использует. На входе и на выходе из процесса находятся запасы (рис. 1.11).

В действительности же в компании происходит множество процессов. Все они в большей или меньшей степени работают независимо на основании своей внутренней логики, своих показателей. Есть вход, есть выход. Цех штамповки придает стальным деталям определенную форму. Покрасочный цех их красит. Бухгалтерия создает отчеты. Это несвязанные, разорванные процессы, каждый из которых берет запасы на входе и выдает запасы на выходе.

От Тайити Оно мы точно знаем, что запасы скрывают проблемы. Он сказал: «Чем больше у вас запасов, тем меньше вероятность, что вы получите то, что вы действительно хотите». Пока мне есть чем заняться и я не связан со своим клиентом напрямую, я могу спокойно сидеть и работать. Я не должен знать, что я предоставляю информацию не в надлежащей форме и что мои клиенты пытаются выяснить, что именно я хотел до них донести и где эту информацию можно найти в отчете. Я могу не знать о потерях, которые создаю, и думать, что я отлично работаю, пока я занят и достигаю своих производственных целей.

Я тушу пожары. Я работаю, и я хороший сотрудник, потому что выполняю большой объем работы. Пока процессы разорваны и запасов хватает, люди так и сидят каждый в своей «песочнице», не зная, что происходит за ее пределами. Чем больше этот буфер запасов – буфер временной, физический, большого количества отчетов или результатов многочисленных анализов, – тем больше пройдет времени, пока мы не начнем решать проблемы клиентов.

В буквальном смысле при создании непрерывного потока вы производите ровно столько, сколько нужно следующему процессу, и тогда, когда это нужно следующему процессу. Как внутренний клиент вы получаете то, что вам нужно, и, если кто-то один остановился, остановилось все. Это моментально становится заметным, и сразу же все смотрят на вас, потому что из-за вас остановился весь процесс. Именно так проблема становится видимой. На рис. 1.12 мы не показываем непрерывное производство, это скорее небольшие буферы, управляемые системами вытягивания. Я вытяну одну единицу – вы делаете одну единицу взамен. Чем меньше буфер, тем быстрее проблемы выходят на поверхность.

Проблемы бывают маленькими, средними и большими. Большой проблемой может быть общее планирование работ. На уровне меньшего процесса это может быть неправильное ориентирование деталей, из-за чего я их некорректно устанавливаю на изделие. Проблем много, и вам важно эти проблемы ранжировать. Ранжирование – значит не просто сосредоточиться на больших проблемах и игнорировать маленькие. Это процесс оценки всех проблем.

Мы оцениваем важность проблем и определяем ответственных за каждую возможность по усовершенствованию. Маленькие проблемы могут решаться рабочими группами, проблемы больше – средним менеджментом и отдельными подразделениями, например отделом планирования. Вы сортируете проблемы и назначаете ответственных за их решение, после чего ответственность за прохождение процесса по решению проблемы переходит к людям (рис. 1.13).

На более высоком уровне зрелости мы можем ранжировать проблемы, чтобы поддержать нашу общую бизнес-стратегию, с помощью системы хосин канри. Об этом речь пойдет в седьмой главе. Хосин канри обеспечивает наличие годовых целей на всех уровнях организации. Это план на год, который помогает решить, на чем сфокусироваться, что важнее. Когда мы работаем над приоритетным вопросом, мы проходим по циклу планируй – делай – проверяй – действуй (рис. 1.14). Нам необходимо отложить некоторые проблемы низкого приоритета до тех пор, пока они не оказывают прямого влияния на качество или внутреннюю/внешнюю безопасность. Мы сознательно игнорируем некоторые проблемы, чтобы сфокусироваться на самых важных.