Текст книги "Лидерство на всех уровнях бережливого производства. Практическое руководство"

Почему многие компании упускают PCA из цикла PDCA?

Давайте еще раз подумаем, почему люди пропускают этапы «Планируй», «Проверяй» и «Действуй» и сразу переходят к этапу «Делай». Почему многие, особенно менеджеры высокого уровня, думают, что могут моментально предложить решение? Я понял, в чем проблема, ее решение – это для меня вызов. Теперь я должен убедиться, что мое решение – лучшее, чтобы все считали меня героем, который решил проблему.

Существует много исследований, в том числе в области мозга, помогающих нам понять, почему люди так действуют. Книга-бестселлер Дэниэла Канемана «Думай медленно… решай быстро» посвящена формированию суждений и принятию решений. Канеман и Тверски получили за свои исследования в области когнитивной психологии Нобелевскую премию.

Канеман пишет, что мозг разделен на две независимые части. Это очень упрощенное представление, не совсем соответствующее действительности, но полезное. Представьте, что в вашем мозге два компьютерных процессора. Один из них любит прыгать от проблемы к решению. Он хочет быстрых действий, он хочет сразу реагировать. Стереотипы приходят из области быстрого мышления. Я вижу вас и моментально делаю предположения, кто вы такой: умный или ленивый. Вот низкооплачиваемый рабочий. А вот – успешный руководитель. Я быстро генерирую характеристики, которые беру из своего прошлого опыта, и быстро применяю их к вам – возможно, касательно вашей профессии или просто внешности. Именно быстро думающая часть вашего мозга хочет сделать выводы как можно скорее. Замедление работы этой части мозга может быть весьма сложным и болезненным процессом.

Есть и вторая часть мозга, которая говорит: «Подожди секундочку, Джефф. Откуда ты это знаешь? Ты же только что его увидел. Как ты можешь что-то о нем знать, если ты его еще ни о чем не спрашивал и ничего о нем не узнал? Не спеши». Теперь эти две части мозга начинают спорить друг с другом, потому что быстрая часть хочет немедленно все исправить и двигаться дальше, а медленная часть хочет остановиться, подумать, проверить и собрать данные. Быстрая часть говорит: «Ты придурок. У нас на это нет времени. Ты должен решить проблему. Вытащи голову из облаков». Медленная часть говорит: «Не спеши, не спеши, нужно все хорошенько обмозговать, чтобы не попасть в неприятности».

С помощью своих экспериментов Канеман показывает, что, когда у вас нет достаточной информации, первая, быстро думающая, система работает как машина. Быстрая часть выиграет в случае отсутствия информации. Быстрая часть говорит: «Мы не много знаем, так что просто сделаем то, что я считаю правильным». Чем больше информации доступно в явном виде, тем больше шансов у медленной части победить в этом споре, замедлив работу быстрой части.

Одним из направлений бережливого производства является визуальный менеджмент, с помощью которого одним взглядом можно увидеть: под контролем или нет процесс. Такая визуальная информация чрезвычайно важна, быстрая часть вашего мозга не сможет ее легко оспорить. Мы знаем, что случилась поломка. Мы остановили линию, быстрая часть взяла проблему под контроль, и теперь быстрая часть должна отойти в сторону, чтобы медленная часть начала думать. Почему это произошло?

Это очень интересно. Эту книгу стоит прочесть, или нам вполне достаточно знать то, что ты только что сказал?»

Джефф: Я думаю, ты много узнаешь из этой большой книги. Сотни страниц, написанных академиком, но академиком с выдающимися коммуникационными навыками. Настолько выдающимися, что эта увесистая книга вошла в десятку бестселлеров года, по мнению The New York Times. Миллионы людей купили эту книгу, и, полагаю, многие ее прочли. Я не прочел книгу целиком, но это увлекательное чтение, он интересно пишет о психологических экспериментах.

Йорго: Я никогда не думал о визуальных системах в направлении, о котором ты сказал. Я никогда не пытался объяснять понятие визуального менеджмента таким образом, но это все очень логично, что визуальный менеджмент помогает бороться с естественным человеческим желанием делать выводы без достаточных на то оснований.

Джефф: Верно. Визуализация помогает руководителям, которые приходят на производство, понимать состояние дел. Глядя на состояние дел на доске визуального контроля, они начинают задавать вопросы, и их мышление переключается на медленную часть мозга. Еще одна мысль Канемана и других ученых в области работы мозга: люди в общем и целом визуальные существа. Если данные сохранены в недрах компьютера, они бесполезны. Если данных слишком много, они бесполезны.

У вас должна быть абсолютно прозрачная, четкая информация, которая сигнализирует, что есть проблема. Мы подробнее поговорим о визуальном менеджменте в третьей главе.

Еще один вывод, также подкрепленный наукой о мозге, заключается в том, что большинство людей предпочитают быстрое мышление. Оно дает приятные ощущения. Выделяются эндорфины, это своего рода кайф. Вам хорошо. Я решил проблему, и это случилось прямо сейчас. Когда вы замедляетесь и начинаете задавать конкретные вопросы, например, в чем же настоящая проблема, глаза людей округляются. Их рабочая память активизируется, а это болезненно. Изучение чего-то нового всегда болезненно. Глубокое мышление болезненно. Канеман называет это «законом наименьшего ментального усилия». Быстрое мышление требует наименьших ментальных усилий.

Канеман напоминает, что чем больше вы используете медленное мышление, тем сильнее оно становится, так же как физические упражнения укрепляют ваше тело. Вначале вам сложно сделать пять отжиманий. Вы продолжаете тренироваться, и вот вы уже делаете 25 отжиманий. Медленная часть мозга может тренироваться и учиться, и со временем вам будет доставлять удовольствие находить корневую причину проблем. Вы получите от этого гораздо большее удовольствие, чем от маленьких быстрых побед в прошлом. Хорошие новости: в конце пути есть пряник, если вы, конечно, пройдете через этот трудный процесс обучения вашего мозга думать медленно и системно.

Важно использовать визуальный менеджмент как инструмент мотивации к развитию медленного способа мышления. На рис. 2.27 изображено помещение для совещаний лидера группы завода Toyota в Джорджтауне. Выглядит достаточно масштабно, как будто это система управления всем заводом, но здесь только информация для одного лидера группы. В группе Toyota, возглавляемой одним лидером, обычно около 25 человек. В Джорджтауне работало 6000 человек, так что досок там много. Система индикации проблем достаточно простая: это красные крестики на листках, которые сложно не заметить. Проблема означает, что ваш результат не соответствует плану, это то, чем нам необходимо заниматься сейчас, на этой неделе. Это то, что нам нужно было выполнить в области повышения качества, безопасности и сокращения затрат. Это то, где мы не выполнили задачу по безопасности в дневную смену. Это то, где требуется поддержка наставника. Топ-менеджеры приходят и видят, что люди это обсуждают. Они обходят завод, встречаются у досок с командами и пытаются им помочь, задавая вопросы. Мы вернемся к этим доскам в шестой главе, когда будем говорить об эффективной групповой работе.

А3-мышление для замедления решения проблем

Отчет формата А3 стал неотъемлемым элементом набора бережливых инструментов, хотя и редко используется в соответствии со своим прямым назначением. Процесс А3 может помочь медленной части нашего мозга. Сам отчет – это одна сторона листа бумаги формата А3, на котором отражается процесс решения проблемы. Первые разы отчет лучше составлять вместе с наставником, заполняя ячейку за ячейкой. Например, можно провести недели, определяя истинную проблему, – первая ячейка, пока наставник не позволит вам двигаться дальше.

Отчет А3 придумали не за один раз, это не было изобретением, а, скорее, серией осознанных решений. Первым делом люди поняли, что нужно как-то документировать ход решения проблем. К тому же у вас должно быть что-то, что можно потом показать людям. А когда вы что-то кому-то показываете, логично, что вы хотите сделать это самым простым и понятным способом и чем короче, тем лучше. Отправка большого отчета с таблицами и тоннами текста, скорее всего, не лучшее решение. Вы ожидаете, что они внимательно изучат ваш прекрасный 40-страничный отчет, а они заглянут в него непосредственно перед совещанием и, скорее всего, не увидят самых важных моментов.

А3 было способом отображения самых важных идей на одном листе бумаги, где люди, которым вы будете его показывать и обсуждать (и ваш наставник), смогут с первого взгляда понять ключевые моменты, проследить ход ваших мыслей при решении проблемы и дать вам обратную связь. Почему именно А3? Размер листа А3 примерно 30 на 42 сантиметра, и некоторое время назад это был самый большой размер бумаги, который можно было отправить по факсу, а факс был основным способом коммуникации с людьми за пределами завода.

Большая часть формальных отчетов А3 Toyota была выполнена американцами. Например, в 1990-х в техническом центре Toyota в Анн-Арбор осознали, что менеджеры-американцы не проходили формального обучения решению проблем. У первых сотрудников были индивидуальные наставники, которые могли попросить их подготовить отчет на одном листе бумаги в определенном формате и предлагали им свою помощь в подготовке такого отчета. Американцы учились делать А3, хотя они его так не называли.

С расширением исследовательского центра и наймом большого количества новых людей стало невозможным научиться этому от небольшого количества оставшихся японцев. Поэтому тренинговая группа разработала курсы, формализующие знания, которые они получили в Японии. Они разработали курсы по немаваси, курсы по процессу решения проблем и курсы по А3, которые можно было пройти после курса по немаваси и решению проблем. Они выделили несколько типовых историй А3, которые видели у японцев. На рис. 2.28 показаны четыре разных типа историй А3.

История-предложение создается, когда вы осознали наличие проблемы и вам необходимо получить одобрение работать над ней. Как только одобрение получено, вы можете начинать историю решения проблемы и для этого используете, например, бизнес-практики Toyota. В разные моменты процесса решения проблемы или в ходе ежедневной работы вам может понадобиться отчет по состоянию производства, уровню качества, безопасности или какой-либо другой области работы, и вам для этого понадобится отчет А3, предоставляющий такие данные. Он показывает текущий статус проекта относительно цели.

Вы можете захотеть поделиться информацией. Например, вы получили технические знания по проектированию кузова, которыми хотите поделиться со всеми конструкторами, и это легче всего сделать с помощью истории А3. Это будет один лист бумаги, на котором отражена проблема, с которой вы столкнулись, показано, какие контрмеры выполнены и какие результаты получены.

В любом отчете А3 независимо от типа есть кое-что общее. Перед составлением отчета вам необходимо выделить немного времени, чтобы осознать текущую ситуацию. Следует использовать несколько различных источников информации, а также привлечь к работе других лидеров с помощью немаваси, как это делал Гари. Ищите факты, а не только мнения. Когда вы узнаете мнение того или иного сотрудника, вы должны, как детектив, выяснить, правда это или нет. При обсуждении каждого действия вы должны оценить, получится ли у вас выработать стабильно работающее решение, или же пока речь идет только о краткосрочном устранении последствий.

Какую историю нам нужно рассказать? Какую из четырех? Кто ваши слушатели? Какая информация будет для них полезной? Про какие ценности идет речь в вашей истории?

Я приведу маленький пример отчета, основанного на ценностях. Несколько лет назад, после закрытия NUMMI – совместного предприятия Toyota и GM, освободился огромный завод. Toyota заняла этот завод совместно с Tesla. Tesla была относительно маленькой, но весьма инновационной компанией-производителем электрических машин. Toyota инвестировала в Tesla, и Акио Тоёда сделал следующее объявление: «Мы стали партнерами компании Tesla, потому что хотим у нее учиться». Они хотели вдохнуть в людей дополнительную энергию, стимулировать инновации и стереть у инженеров Toyota следы бюрократии, которой в компании оставалось немало.

Я видел отчет о проекте изготовления RAV4, который предполагал использование силовой передачи Tesla. Нужно было решить много проблем. Одним из вызовов было то, что компьютерные технологии Toyota и Tesla были запатентованы, исходные коды были закрыты. Руководители рассматривали ситуацию как черный ящик и не могли понять, что произойдет, если соединить две системы. Сроки были очень жесткие – вполовину меньше обычного времени. Команда в своем отчете А3 сформулировала свою цель как «выйти на новый уровень инновационности и новый уровень командной работы, работая с Tesla». Бизнес-задача состояла в запуске новой модели RAV4 на рынке. Но была также и задача развития людей, задача стать одними из лучших инноваторов в мире. Эти ценности действительно соответствовали тому, о чем говорил Акио Тоёда. В итоге команда составила отчет о том, как они решили амбициозную задачу в срок, о том, как они преуспели в росте инновационности, и о том, чем бы они хотели поделиться с другими.

Вам не нужно вдаваться в подробности, как в романах, вам нужны только ключевые моменты, главные мысли. Графики и визуализация предпочтительнее слов. Каждое слово, которое вы вставляете в отчет, должно нести смысловую нагрузку. Избегайте жаргона, который может быть непонятен для читателей. Лучше избегать сокращений, которые привычны для вас, но могут быть непонятны для остальных. Вы должны понимать, как художник, какое влияние каждая графа вашего отчета оказывает на зрителя. Зацепит ли информация из отчета вашего зрителя? Ведь цель – именно в этом.

Отправной точкой для разных типов отчета А3 является история-предложение. Мы используем этот типа отчета когда еще нет плана или цели, но есть определенная ценность, над которой надо поработать, или идея что-то усовершенствовать, например как сделать взаимодействие клиентов с дилерами успешнее, или как добиться того, чтобы выполнялось правило «клиенты превыше всего».

Например, вам нужно рассчитать бюджет. Во время одного посещения технического центра Toyota я брал интервью у вице-президента, который был явно не в настроении.

Он сказал: «Я только что закончил большой отчет, над которым я работал последние четыре недели».

«Что за отчет?»

«Это был полный отчет Технического центра Toyota – там тысячи людей».

Мне в голову внезапно пришел вопрос: «Это был отчет А3?»

Он сказал: «Да, конечно».

Представьте полный бюджет технического центра, со всеми обоснованиями расходов, размещенный на одном листе бумаги. В этом случае речь шла о проекте бюджета центра, который был подготовлен с учетом всех немаваси и всего опыта и его работы. Никаких решений не будет сделано до анализа этого отчета. Безусловно, есть много вспомогательной документации, но суть логики будет понятна из А3.

Формат может выглядеть как на рис. 2.29, но я лично не большой фанат стандартных методов отчета, где каждый блок одинакового размера и формы. Под каждую конкретную ситуацию отчет можно менять, особенно это касается историй-предложений и отчетов о статусе. В этом случае, как в любой хорошей книге, все начинается с введения. У вас есть предложение, которое вы хотите сделать. Есть план, есть вопросы, которые вам не удалось решить на момент предоставления отчета, и есть детальный план-график внедрения этого предложения в практику.

Например, история проекта бюджета, о которой я говорил, выглядела по-другому. Бюджет составляется ежегодно, цикл планирования бюджета достаточно рутинный, поэтому во вступлении достаточно обозначить, что это проект годового бюджета технического центра Toyota на такой-то период. В ячейке «План» может быть описан процесс утверждения бюджета. Если есть какие-либо неразрешенные вопросы, они должны быть обозначены. Их, разумеется, может и не быть. Могут быть некоторые вопросы, решенные интуитивно, и они тоже должны быть обозначены. В следующей ячейке – график, а в последней ячейке может стоять отметка об утверждении бюджета. Большая часть информации на листе – а это совсем немного для сложного бюджета – должна быть посвящена непосредственно бюджету.

Этапы подготовки истории-предложения действительно начинаются до разработки плана и до начала PDCA, так как первым делом следует осознать проблемную ситуацию. Вы даете название вашему проекту, кратко описываете текущую ситуацию, указываете вспомогательную информацию. Тогда план станет рекомендациями по реализации. Если предложение предполагает закупки, следует сделать расчет затрат и экономического эффекта. Далее вы прописываете детали внедрения и, возможно, предложения по отслеживанию успешности проекта. Вы не детализируете план по реализации этапа «действуй», так как предложение еще не одобрено.

Другие истории А3

Мы пропустим пока историю решения проблемы и перейдем к третьему типу истории – отчету о статусе. В системе хосин канри (седьмая глава) всегда есть промежуточный контрольный этап в середине года, который выполняется каждой группой в формате отчета по статусу.

Отчет может выглядеть, как показано на рис. 2.30. Вы должны рассказать о предпосылках и целях проекта и о текущей ситуации по сравнению с целями. Статус проекта иногда проще показать цветами: зеленый – все по плану, желтый – если я не достигаю цели, но планирую ее достичь, и красный, если есть проблемы и нужно реализовать некие контрмеры, чтобы вернуться к первоначальному плану. Можно дать больше информации: графики и диаграммы общих результатов, диаграммы динамики изменений от старта проекта до настоящего времени, перечень нерешенных проблем и препятствий, с которыми мы столкнулись, список дальнейших действий, которые мы планируем предпринять.

История-информация обычно описывает текущую ситуацию или предоставляет какие-либо новые данные. Вам не нужно ничего оценивать. Вы пытаетесь сами осознать проблему и позволить осознать ее другим. Вы хотите поделиться чем-либо, что может пригодиться другим в работе. История-информация включает нечто похожее на процесс решения проблемы – с какой проблемы вы начинаете? Что работает корректно, каковы условия и ограничения – то есть вы проводите определенный анализ. Снова спросите себя: «Кто моя аудитория? Что я хочу донести до этой аудитории? Как я могу сделать это самым простым способом?»

История решения проблемы – самая известная (рис. 2.31). Если решение проблем – это основа процесса постоянного совершенствования и уважения к людям, то отчет А3 по решению проблемы – самая важная часть этой основы.

Целью истории решения проблемы А3 является, собственно, решение проблемы. Есть план, цель (или стандарт), которую мы в настоящее время не выполняем. С другой стороны, мы можем соответствовать имеющемуся стандарту, но перед нами стоит новая задача, например сокращение затрат на гарантийное обслуживание на 60 %.

Это примерный шаблон для отчета о решении проблемы. Он хорошо продуман и может описать любой работающий процесс PDCA. Например, в эти шесть граф можно вместить восемь шагов бизнес-практики Toyota.

В процессе решения проблемы надо быть очень гибким. Если в вашей компании есть стандартный подход, используйте его, пока не обнаружите его недостатки. Вы должны четко определить проблему и сформулировать цель, которую хотите достичь. Вы должны провести анализ причин и разработать контрмеры, причем больше одной. Есть вы будете ранжировать проблемы, покажите в отчете, каким образом вы это делаете. Почему вы выбрали эти контрмеры, почему для проведения эксперимента вы решили поступить именно так? Вам потребуется план внедрения и план последующих действий. Вы видите, что план касается всех контрмер. В графе «Внедрение» описаны все действия этапа «Делай», этапы «Проверяй» и «Действуй» будут описаны в графе «Дальнейшие действия». Конкретно этот шаблон отчета предполагает, что вы еще не выполнили проверку, но отчет может включать результаты с этапа «Проверяй». Можно сделать другой шаблон, где для каждого из шагов бизнес-практики Toyota будет своя графа. Четкое следование циклу планируй – делай – проверяй – действуй важнее копирования нашего шаблона отчета.

Глядя на тему, постановку проблемы, описание проблемы, я, как читатель вашего отчета, должен понять, что вы пытаетесь сделать. Читая описание проблемной ситуации, я должен понять, какого стандарта вы хотите достичь и какова текущая ситуация. Где несоответствие? Почему вы выбрали именно эту проблему?

Когда вы формулируете цель, я должен понимать, что изменится, насколько и к какому времени. В анализе корневой причины я должен видеть место возникновения причины – где, по вашему мнению, она появляется и какими методами вы дошли до корневых причин. Если вы использовали «пять почему», следует это показать, и я должен увидеть корневую причину. Говоря о контрмерах, я должен понимать, были ли реализованы временные мероприятия, о которых обязательно должна быть информация в отчете. Какие долгосрочные контрмеры вы планируете проверить? План действий, график, кто, что, где и когда будут выполняться эти действия, какие дальнейшие действия надо предпринять в ходе выполнения этапов «Проверяй» и «Действуй». Я не проталкиваю именно этот шаблон отчета, но если вы ответите на указанные в нем вопросы, то скажете: «Вы знаете, наш существующий метод не включает выявление разницы между текущим и идеальным состоянием или не содержит информации о выявлении корневой причины, поэтому мы добавим эту информацию в наш текущий отчет А3».