Текст книги "Лидерство на всех уровнях бережливого производства. Практическое руководство"

PDCA – это двойной большой процесс: один большой PDCA на весь путь от текущего состояния до цели и много маленьких PDCA для прохождения этого пути. Когда перед нами стоит цель, которая находится вне зоны досягаемости и гораздо выше нашего текущего состояния, возникает творческая напряженность. Эта напряженность должна привести к инновации, но только если у тех, кто принимает вызов, правильно выстроен процесс усовершенствования, есть уверенность, мотивация и хороший наставник.

Вспомните о цели Джона Кеннеди отправить человека на Луну раньше Советского Союза. Это создало большую творческую напряженность. В НАСА не просто достигли этой цели, но и изобрели многое, что используется сейчас в повседневной жизни, в том числе беспроводные технологии, более долговечные протекторы шин, легкую термостойкую ткань, солнцезащитное покрытие для очков и т. д. Все эти изобретения, эта творческая энергия возникли из-за понимания вызова, огромного желания достичь эту цель и осознания текущей ситуации, в которой они находились.

Йорго: Джефф, можно ли сказать, что большой цикл PDCA и три маленьких можно назвать материнским А3 и «детьми» А3?

Джефф: Это интересная мысль – воспринимать большой цикл PDCA как мать, а маленькие циклы PDCA как детей. Метафора хорошая.

Скажем, Toyota начала разработку следующего поколения модели Camry. Весь масштабный процесс разработки Camry – это материнский PDCA, то есть большой, огромный PDCA. В него заложен процесс определения потребностей клиента, анализа проблем, видения автомобиля и его характеристик, которые будут удивлять и восхищать клиентов и станут конкурентными преимуществами Camry. После выполнения контрмер наступает этап проверки и обучения – рефлексии, чтобы мы могли стать еще лучше при изготовлении следующего автомобиля.

На этом уровне есть огромный цикл PDCA длиной несколько лет, который разбит на ряд маленьких. Если я инженер, ответственный за бампер, я пройду через много циклов PDCA, касающихся бампера, – через большой PDCA от начала и до конца и много маленьких PDCA по разработке характеристик бампера, увеличивающих его прочность и защиту от удара.

Бизнес-практики Toyota: одна компания, один процесс усовершенствования

Первая из четырех фаз PDCA – планирование (рис. 2.2), которое начинается с определения проблемы. Мы помним, что проблема определяется как разница между тем, где вы хотите быть, и тем, где вы находитесь сейчас. Вы ищете то, что, по вашему мнению, является корневой причиной этой разницы. После этого вам необходимо сформулировать контрмеры, которые ликвидируют разницу.

На этапе «Действуй» вы проводите финальную оценку результатов. Что бы ни привело вас к успеху, вам необходимо это стандартизировать и ввести в повседневную практику. Есть вероятность, что вам придется признать, что не удалось достичь результата и необходимо начать все сначала. В некоторых случаях будет необходимо сделать и то и другое. Вы стандартизируете одни аспекты, а по другим аспектам запустите новые циклы PDCA. На этапе «Действуй» также необходимо рассказать о том, чему, по вашему мнению, вы научились, о чем должны знать другие и чем они, возможно, воспользуются, после чего можно начинать новый цикл PDCA по решению следующей проблемы-вызова.

Йорго: Используют ли сотрудники Toyota выражение «PDCA»? Они используют эту терминологию? Они следуют этим шагам так, как ты описал, или это происходит естественным образом?

Джефф: В Toyota используют концепт PDCA, который я описал, в качестве способа мышления, для более опытных сотрудников решение проблем проходит естественным образом. Они могут следовать циклу, не называя шаги. Я позднее буду говорить о бизнес-практиках Toyota – последовательности шагов, которые проходят цикл планируй – делай – корректируй – действуй немного по-другому. Для значительных усовершенствований этот метод применяется более формально. Вы, например, не увидите при каждой остановке линии лидера группы, решающего, каков план, что необходимо делать, что необходимо проверить и чему я научился. Лидеры могут естественным образом решать множество ежедневных задач по возвращению системы в стандартное состояние, и, когда вы проходите по циклу PDCA достаточное количество раз, это становится естественным образом вашего мышления.

С другой стороны, они целенаправленно реализуют проекты, которые документируют с помощью А3 для того, чтобы углубить свои знания. Вам необходимо постоянно освежать свои знания и практические навыки, ведь мы так легко возвращаемся к плохим привычкам. Как и в освоении любого навыка, для поддержания высокого уровня мастерства необходимо периодически возвращаться к основам.

Одна общая ошибка – отсутствие четкого понимания нужд организации и их связи со следующим шагом усовершенствования. Многие компании хотят быстро перейти к улучшению всей цепочки на уровне всей организации до развития компетентности и стабильности на уровне процессов.

Я работал с большой российской компанией, которая занималась переработкой сырья для электростанций. Toyota предоставила им сенсея, одного из своих лучших людей, бесплатно. Это соглашение было достигнуто на уровне президентов компаний.

Во время одного из визитов сенсей Toyota встретился с президентом, который с гордостью показывал макрокарту потока создания потребительской ценности от места добычи до электростанции. Она была огромной, сложной. Президент сделал ее с группой людей и очень гордился, что они внедряли бережливое производство на уровне управленческой команды. Ответ сенсея его немного удивил: «Боже мой! Столько проблем, столько проблем! Откуда вы планируете начать?»

Конечно, президент и команда были немного обижены: «Как этот человек может нас критиковать! Он же учит нас бережливому производству, мы и занимаемся бережливым производством, значит, мы все правильно делаем». Сенсей же беспокоился, что желание команды топ-менеджеров охватить все означало, что они не понимали ни одной проблемы глубоко. У них не было способа ранжировать проблемы. Они могли смотреть на длительное время цикла, но это могла быть не самая большая проблема. Можно было часто слышать от сенсея: «Откуда вы знаете, что это ваша самая большая проблема? Откуда вы знаете, что, если вы ее решите, вы получите пользу для организации в достижении бизнес-цели и цели по развитию людей?» Сенсей решил, что в течение следующего года они будут работать на одном перерабатывающем заводе на одной линии, вырабатывая модель, по которой они потом смогут учиться основам системы TPS. Пока лидеры компании не поймут основ, маловероятно, что какой-либо проект может стать эффективным.

Бизнес-практики Toyota (Toyota Business Practices, TBP) – формально утвержденный процесс усовершенствования. Повторю, нет необходимости применять этот инструмент для маленьких проблем, с которыми вы сталкиваетесь ежедневно. Вы должны прокручивать цикл PDCA в уме, но, если речь о серьезном проекте продолжительностью три-шесть месяцев, например, по сокращению ошибок по качеству в два раза, тогда бизнес-практики должны четко соблюдаться.

Снова обращу ваше внимание, что в Toyota стандартизируют усовершенствованный процесс, а не конкретное решение или, как их часто называют, «лучшие практики». В Toyota сомневаются в необходимости чрезмерной стандартизации и чрезмерной конкретики, ведь это вредит будущему кайдзен. Но один процесс, который они с радостью детализируют, – это сам процесс усовершенствования. Содержание проекта по усовершенствованию всегда будет разным в каждой части компании. Никто не собирается слепо копировать лучшую практику без прохождения через процесс усовершенствования и выработки контрмер, которые будут эффективны именно для них.

Бизнес-практики Toyota – это восьмишаговый процесс (рис. 2.3). Вы можете спросить, почему восьмишаговый процесс усовершенствования называется бизнес-практиками Toyota, а не просто процессом решения проблемы, которую вы обнаружили на линии?

Вскоре после того, как Фудзио Тё представил концепцию «Toyota Way 2001», он назвал бизнес-практики Toyota конкретным методом ее реализации. Философия Toyota – это набор принципов. Она не дает основания для действий. Бизнес-практики Toyota – это метод реализации философии, включающий основополагающие ценности, основы существования в культуре Toyota.

Постоянное совершенствование – одна колонна философии Toyota, которая работает только при наличии уважения к людям, то есть второй колонны. Единственный способ справляться с постоянно меняющейся окружающей средой – это неуклонно адаптироваться и совершенствоваться с помощью PDCA, в каждой части компании. Бизнес-практики Toyota – модель усовершенствования, которая позволяет этого добиться. Именно она применяется к решению проблемы любого масштаба, от крупнейшего землетрясения в истории Японии, которое привело к нехватке запасных частей, до повышения эффективности конкретного рабочего участка.

Выше показан цикл планируй – делай – проверяй – действуй в разбивке по восьми шагам в соответствии с моделью Toyota.

Первый шаг (рис. 2.4) состоит в выяснении проблемы относительно идеального состояния, о чем мы уже говорили. Необходимо иметь видение «Полярной звезды» компании – в случае Toyota, например, быть лучшим для клиентов производителем средств передвижения в мире.

Вам также необходимо определить идеальное состояние вашего конкретного процесса. Это может быть рабочий участок, и идеальным состоянием будет определенный уровень качества с нулевыми потерями. Повторюсь, «Полярная звезда» недостижима. Вы никогда не сможете добиться такого уровня совершенства, но по крайней мере можете начать определять направление вашего усовершенствования.

На втором шаге (рис. 2.5) вам необходимо осознать текущую ситуацию и увидеть ее отличие от идеального состояния. Это своего рода фиксация проблемы в реальном измерении. Разница между тем, где мы находимся сейчас, и идеальным состоянием – как каньон. Это не маленькая расщелина, которую можно легко перепрыгнуть. Когда на Toyota формулируют, что такое совершенство, серьезно, честно и трезво, расстояние до идеального состояния всегда будет огромным. Однако это стимулирует дисциплину и желание совершенствоваться.

Глядя на путь от текущего состояния до совершенного, мы даже не можем сказать, с чего начать, пока не перейдем к третьему шагу (рис. 2.6) и не разобьем огромный каньон на маленькие зоны улучшений с определенными целями. Они могут быть гораздо скромнее по сравнению с идеальным состоянием, но по-прежнему серьезными. Здесь вам могут задать вопрос: «Почему вы выбрали эту проблему? Я понимаю идеальное состояние. Вы проделали хорошую работу по осознанию вашего текущего состояния, но почему из всех проблем, которые приближают вас к идеальному состоянию, вы выбрали именно эту? Как вы ранжировали проблемы?» В Toyota вы должны уметь отвечать на этот вопрос.

На четвертом шаге (рис. 2.7), выбрав определенные участки и цели – например, я, как лидер группы, решаю сократить количество дефектов в два раза на своем участке, – можно начать выяснение причин, лежащих в основе проблем. Мы не должны найти все возможные причины всех различий между текущим состоянием и идеальным. Мы находим причину на участке, где будем далее работать. Мы будем заниматься измерениями и спрашивать «почему» пять раз. Вопросов «почему» не должно быть точно пять, но мы должны понимать, что наше первое впечатление о причине, например человек совершил ошибку, лежит на поверхности, и часто есть более глубокая причина, например детали спроектированы таким образом, что их сложно соединять и поэтому ошибки будут возникать.

Пятый шаг (рис. 2.8) заключается в разработке контрмер. Нам необходимо выработать перечень контрмер, из которых мы сможем выбрать те, которые имеют большие шансы на успех и, возможно, недорогие и легкие в реализации. По возможности следует избегать больших инвестиций и больших сроков поставки оборудования или программного обеспечения. Позднее мы сможем вернуться к другим контрмерам или сгенерировать новые идеи, если уже выработанные контрмеры не приведут нас к результату. После этого мы должны разработать план и определить, кто, что, когда и как будет делать. Вы можете сказать, что «кто, что и когда» – это часть этапа «Делай» или часть этапа «Планируй». Мероприятия по планированию встроены в каждый аспект бизнес-практик Toyota.

Бизнес-практики Toyota: эксперименты и обучение

Теперь мы переходим к этапу «Делай». Часто мы думаем, что призыв «Просто сделай это» означает пропустить планирование и начать делать хоть что-нибудь. Бывают случаи, когда вы захотите именно так и поступить. Когда вы видите, что команда впала в ступор или боится что-либо менять, возможно, анализируя данные до сотых, вы захотите их вывести из этого состояния. Можно организовать с наставником небольшое кайдзен-мероприятие и «просто сделать это».

Когда Toyota работает с другими компаниями, часто сенсеи ставят амбициозные задачи. Например, так произошло в Grand Haven Stamped Products – поставщиком автокомпонентов в Мичигане. Во время первого визита сенсей прошел по производству и увидел множество разорванных процессов. Он немедленно решил дать им серьезное задание: создать производственную ячейку, что включало перемещение сварочного робота с одного конца завода на другой. Он сказал, что вернется на следующий день посмотреть, как работает ячейка. Это было как раз в духе «просто сделайте это». Задача очень амбициозная. Вся команда менеджеров, включая президента, вручную толкала робота до нового места. Сенсей не хотел, чтобы компания так совершенствовалась в будущем, но таким образом он хотел вывести их из ступора.

Этап «Делай» – это и следование плану, и отклонение от плана при необходимости, и фиксация отклонений как часть накопления опыта. На каждом из этих шагов проходит цикл планируй – делай – проверяй – действуй, и эти шаги являются частью большего цикла PDCA. На этапе «Делай» вам предстоит планировать, делать, проверять, что получилось, корректировать и продолжать PDCA, пока вы не достигнете цели.

В случае с Grand Haven Stamped Products ячейка сначала не сработала. Робот, например, не сохранял работоспособность в течение необходимого количества времени и постоянно останавливал работу ячейки. Работа была не сбалансирована. Сотрудники не могли справиться с потоком продуктов с разным временем цикла. Стандартизированной работы не было. После этого первого дня прошло много циклов PDCA, пока ячейка не стала работать на высоком уровне производительности. Сенсей попросил их создать определенный буферный запас изделий до формирования ячейки, потому что знал, что будут проблемы, но он ставил им амбициозные задачи по решению этих проблем. В результате была достигнута гораздо большая производительность и более высокое качество. Они осознали ценность обучения на рабочем месте и вовлечения команды управленцев и менеджеров.

На фазе «Проверяй» мы должны понять, что мы выполнили и что не выполнили. В «Дао Toyota» я использую термин «хансей», или размышление. Большой хансей должен быть на фазе проверки, где мы осознаем то, что произошло, и с точки зрения результатов, и с точки зрения процессов. Мы, может, достигли результатов и успешно реализовали одну идею, которая сработала, но это была идея одного человека: менеджера. Никто больше не был вовлечен, никто не развивался. Процесс не был успешным, хотя были получены хорошие результаты.

На этапе «Действуй» мы еще раз размышляем, но теперь уже над всем процессом. После этого мы стандартизируем то, что сработало, и распространяем среди других отделов то, что посчитаем нужным. Такое «распространение» в Toyota называют ёкотен. Ёкотен в переводе с японского означает «пересаживать ценное растение из одной среды в другую». Вам необходимо подготовить новую среду, а для этого надо понять условия, позволявшие растению жить в прежней среде.

Вы не просто бездумно внедряете лучшие практики. Если «лучшая практика» окажется полезной контрмерой к вашей проблеме, вы должны научиться на лучшей практике; тем не менее то, что сработало на каком-либо другом участке, может не сработать у вас, если это решение не адаптировать.

Йорго: Джефф, слово «ёкотен» подразумевает подготовку новой среды, а слово «распространять» не имеет такого значения. Это хорошая причина для понимания некоторых японских терминов, потому что у них много значений, не так ли?

Джефф: «Ёкотен» буквально означает «распространять везде», но оно по-другому интерпретируется в Toyota. Если ты спросишь у переводчика, он ответит «распространять везде». Но это не то, что имеют в виду под этим словом в Toyota. Гораздо важнее понимать глубокий смысл и идею, чем само слово. По этой причине я бы не стал запоминать перевод.

Бизнес-практики Toyota для решения задачи по сокращению затрат на гарантийное обслуживание

Как я уже упоминал ранее, перед Гари стояла задача по сокращению затрат на гарантийное обслуживание в Северной Америке. Проблема была обозначена ему членом совета директоров. В то время Гари был директором, представляющим североамериканское производство в Японии. Он также был директором по производству в Северной Америке. Директор по качеству сказал Гари, что было бы хорошо сократить затраты на гарантийное обслуживание на 60 %. Если член совета директоров делает такое предложение, вы берете под козырек.

В самолете по пути домой из Японии Гари был весьма обеспокоен. «Как я могу достичь 60 %? Мы и так лучшие в отрасли и десятилетиями сокращаем гарантийные затраты».

Хорошая новость была в том, что эту задачу не нужно было решить за год. Он мог растянуть достижение этой цели на шесть-семь лет. 10 % в год казались более реальной цифрой, чем 60 %. Ему не нужно было беспокоиться по поводу 60 %. Ему нужно было беспокоиться по поводу первых 10 % в год, которые он мог разбить на ежемесячные, еще более реальные цели. Мы часто слышим в спорте: «Мы не беспокоимся о победе на чемпионате, мы думаем о следующей игре». Гари должен был концентрироваться на следующей игре.

Что бы вы сделали на месте Гари? Вы могли бы поручить это своим лучшим инженерам, но так не поступают в Toyota. Гари считал, что это его личная ответственность. Он ведь согласился. Он собирался лично возглавить мероприятия по этому направлению. Задача была достаточного уровня, чтобы ее решением занимался кто-нибудь уровня исполнительного вице-президента, уровня главы производства в Северной Америке. Гари знал, что он будет работать по этому направлению не только в производственных подразделениях. Эту задачу нельзя было решить без вовлечения отдела разработки, а значит, без отдела снабжения, потому что многие вопросы проектирования зависят от поставщиков. Это также означало вовлечение отдела продаж, потому что именно его сотрудники обладают данными по гарантийным проблемам и именно они ведут гарантийную работу. Он теперь стал «лидировать» горизонтально, а в Toyota это высшая степень лидерства, когда вы не пользуетесь своей формальной властью для наказания и вознаграждения.

Итак, каким был первый шаг Гари? В соответствии с бизнес-практикой Toyota он должен был определить проблему. Однако прежде он сделал предварительный шаг – осознал ситуацию (рис. 2.9). Вам нужно много учиться, чтобы понять, что происходит. При определении проблемы вы понимаете, на каком поле вы играете. Осознание ситуации означает посещение всех основных подразделений, влияющих на стоимость гарантийного обслуживания. Он встретился с руководителем отдела продаж Toyota Motor, с руководителем технического центра Toyota в Мичигане, с руководителями разных производственных подразделений, например с руководителем группы качества. Он поехал в Японию и встретился с руководителем по качеству и руководителем отдела разработки.

Гари просто встречался и собирал информацию; он выполнял немаваси, о котором мы будем говорить позднее. Он начал построение команды поддержки, и те, с кем он встречался, вошли в его команду и встали на сторону решения задачи. Они все были сотрудниками его уровня или уровнем выше, которым он не мог давать указаний, но мог сделать так, чтобы все признали серьезность задачи и согласились двигаться вместе с ним.

Затем уже команда начала работу по бизнес-практикам Toyota. Идеальное состояние – клиенты абсолютно счастливы и никогда не передают свои автомобили на гарантийный ремонт. Отзыв автомобиля производителем для устранения заводского дефекта – это другой тип гарантийных затрат. Еще один тип гарантийных затрат – повреждения, значимые для безопасности. Передача автомобиля на гарантийное обслуживание – это всегда неприятность (рис. 2.10). Даже если клиент ничего не платит, он тратит время, он может остаться без машины на день или сидеть и ждать ремонта. Позитивное впечатление от автомобиля Toyota портится, клиент огорчен. Если за короткий период времени вы три или четыре раза привезли машину на гарантийный ремонт, то зададитесь вопросом: «А могу ли доверять этой машине? Могу ли я доверять этой компании?»

Текущая ситуация (рис. 2.11) была именно такой, хотя Toyota была лучшей в отрасли. Слишком много клиентов возвращали свои машины на гарантийный ремонт, и это приводило к большим затратам для Toyota.

Декомпозиция проблемы (рис. 2.12) заключалась в локализации проблемы на двух участках – на участке производства и на участке разработки продукта. На участке разработки продукта, возможно, проектировали продукт, который было непросто произвести. Например, им было необходимо обеспечить защиту от ошибки в установке левого и правого зеркал заднего вида.

При установлении границ проблемы команда решила, что не будет обсуждать проект новой модели. Потребовались бы годы на получение каких-либо результатов. Напротив, они обратили внимание на уже производившиеся автомобили. Провели анализ от точки производства до точки получения обратной связи клиентов о проблеме, поняли как обратная связь доходит до правильного участка, будь то отдел качества, производства или разработки, и какие действия предприняты. Цель была уже поставлена – 60 %. Они разбили ее на 10 % в год.

Toyota необходимо было определить основные проблемы, влияющие на гарантийный ремонт, что оказалось не так сложно. Затем требовалось найти корневые причины, вызывающие эти проблемы. А это было уже было весьма сложно. Так как они привлекли менеджеров среднего звена и инженеров, команда разрослась до нескольких сотен человек. Они проводили замеры и анализ мест появления проблем и выяснили, что самые большие проблемы возникали в проектировании, а не на производстве. Отдел проектирования был также частью проектной команды. Тем не менее на производстве выявили дефекты, которые проходили незамеченными, и на каждом заводе было необходимо продолжать работу по анализу корневых причин (рис. 2.13). Например, одна интересная проблема была обнаружена на последнем контрольном участке, через который проходили все автомобили на заводе, – там было много постороннего шума. Иногда инспектор не мог слышать вибрацию или дребезжание. Решение этой проблемы было довольно простым: поставили звукоизолирующую кабину. Они проверили это на заводе в Джорджтауне и немедленно увидели уменьшение уровня брака, который ранее проходил незамеченным.

Отделу разработки пришлось туго. Там было много проблем, и даже поиск корневых причин найденных проблем был сложным. Стандартный процесс, с которым вы уже знакомы, заключается в том, что при наличии проблемы с автомобилем или в случае его отзыва производителем клиент должен привезти автомобиль в мастерскую, где он находится некоторое время. В итоге, конечно же, автомобиль возвращают клиенту в лучшем виде.

Дилеры вводят информацию в информационную систему Toyota, и на этом их работа выполнена. К сожалению, они описывают проблему весьма туманно. В ИТ-системе много категорий, они могут просто выбрать самую, на их взгляд, подходящую. Например, произошло короткое замыкание в аудиосистеме. Но вы все равно не поймете, почему произошло это короткое замыкание, пока не доберетесь до корневой причины.

Эта информация была не очень полезна для разработчиков. Когда выявлялась типовая проблема, при наличии времени они могли найти причину. Кроме этого, команда увидела, что по каждому компоненту в Toyota в Северной Америке был запрос на конструкционные изменения. Это касалось каждого завода, продающих компаний, людей с производственных линий, групп по выполнению гарантийных работ и отделов по качеству по всей Северной Америке. Они не были ранжированы и перегружали инженеров. Проблема стала более понятной: как проводить диагностику корневых причин по наиболее общим гарантийным проблемам и как ранжировать дефекты, чтобы инженеры вначале решали задачи с наивысшим приоритетом.

В качестве контрмеры на производстве стала реализация «встроенного качества с ответственностью». Этот подход Toyota берет начало в базовом принципе Сакити Тоёды: никогда не позволять проблеме уходить с участка, где она появилась (рис. 2.14), то есть никогда не передавать брак за пределы своего рабочего места. Ответственность означает, что, как только я обнаружил проблему, я становлюсь ее хозяином. Я не могу передать ее решение отделу контроля. Я должен осознать все входы в мой процесс, характеристики моего процесса и методы работы, выполняемой руками. Идея «встроенного качества» существовала там десятилетия, с момента создания компании, но это стало новой инициативой более высокого уровня. Контрмера по установке звукоизолирующей кабины была одним из десятка тысяч усовершенствований по предотвращению брака, реализованных на разных производственных участках в течение шести лет.

Что могли сделать в отделе проектирования для выяснения корневой причины гарантийных проблем? Они могли обратиться к дилерам, чтобы увидеть, какие детали заменялись, отправить их в компанию Toyota Motor Sales для разработки более детального чек-листа, чтобы специалист по обслуживанию мог при проверке быть ближе к корневой причине. Но они придумали кое-что получше. Они поняли, что у них есть группа клиентов прямо в компании. У сотрудников Toyota были хорошие условия по аренде машин, и их можно было попросить привозить свои машины на гарантийный ремонт, и таким образом дефектные детали возвращались для выяснения корневых причин проблем.

Как они это сделали? Пригласили в программу Toyota Motor Sales, где работало несколько тысяч сотрудников. Сотрудники пригоняли свои машины непосредственно в Toyota Motor Sales, где их машины чинили, пока они работали. Так были проанализированы корневые причины каждой проблемы, одна за другой.

В команде были руководители всех подразделений Toyota, и они решили, что любой запрос на изменение конструкции должен пройти через центр анализа удовлетворенности клиентов (рис. 2.15). Они планировали фильтровать предлагаемые изменения в Америке и ранжировать их до того, как отправить их в технический центр Toyota, отдел проектирования в Японии или к поставщикам.

Это был непрерывный процесс усовершенствования и повышения качества процессов (рис. 2.16). Однако потребовалось семь лет, чтобы достичь поставленной цели 60 %. Гари к четвертому году семилетнего периода вышел на пенсию. Toyota к тому времени успешно стандартизировала эти новые процессы в производстве, проектировании и продажах, но пошла еще дальше в решении корневых причин. Этот новый процесс должен был стать повседневной практикой в Северной Америке (рис. 2.17).

Вы, наверное, захотите узнать о результатах, которые весьма позитивные, см. рис. 2.18. Прерывистые горизонтальные линии – это цели, по 10 % от фактической цифры в 2002 году. Линия с точками представляет фактически достигнутые результаты во время руководства Гари; 40 % было достигнуто за четыре года. После его ухода, к седьмому году, команда достигла требуемого результата в 60 %.

Безусловно, фактические гарантийные затраты не снижались по прямой ровно на 10 % в год. Вы можете видеть, что иногда они были ниже цели, а иногда – выше. Лучше всего воспринимать это через призму цикла PDCA – делали некоторые попытки, смотрели, что работает, а что нет, иногда оказывались впереди графика, а иногда происходил откат к прежним практикам и появлялись большие проблемы с некоторыми деталями. Тем не менее проблемы решались и они шли вперед.

Результата удалось достигнуть не потому, что Гари приказал всем сократить затраты на 10 %, как это иногда практикуется. Все получилось в результате того, что Гари как руководитель лично возглавил процесс преобразований и объединил вокруг себя команду менеджеров – несколько сотен людей. Неуклонное следование циклу PDCA помогло им достичь таких выдающихся результатов. Я бы назвал это постоянным совершенствованием на пути к прорывной цели. Это кайкаку, достигнутое путем многочисленных кайдзен.