Текст книги "Зона победы"

Итак, самое важное. Если речь идет о выборе продуктов, на которые компания собирается сделать ставку, выбирайте только один продукт. Не два и не три – один. Это важнейшая обязанность СЕО. Выберите один продукт, который станет вашим следующим прорывом, а затем расскажите о нем всем – клиентам, акционерам, партнерам, сотрудникам и всей отрасли. Если кто-то обвинит вас, что вы сложили все яйца в одну корзину, просто ответьте: «Наша компания предпочитает откладывать яйца по одному. Кстати, мы обнаружили, что большинство куриц поступает так же».

Если ваша компания способна «поймать волну» раз в десять лет – она выйдет на мировой уровень. IBM это удалось, а Digital Equipment Corporation – нет. Microsoft смогла, а Lotus и Novell – нет. Стив Джобс сделал это трижды за одно десятилетие. Какой самый важный урок? Все новые продуктовые линейки в Apple внедрялись последовательно одна за другой. Со Стивом нелегко было работать, но его приоритеты никогда не вызывали сомнений. Его ключевой принцип звучал так: «У нас одна команда работает над одним продуктом». Он мог просчитаться – вспомним персональный компьютер Lisa, – но никогда не распылялся.

Главы пятидесяти шести других компаний действовали иначе. Они как раз распылялись, а потом разрывались между налаженным бизнесом и финансированием следующего прорыва. Они не хотели складывать все яйца в одну корзину. Так они рассредоточили ресурсы, стремясь удостовериться, что каждая потенциально прорывная инновация получает заслуженную долю внимания и поддержки. Однако основную прибыль приносили зарекомендовавшие себя бизнес-направления. Такой подход можно считать своего рода определением приоритетов, но он связан с напрасной тратой ресурсов. Действуя так, вы не поймаете волну, даже если полностью израсходуете ограниченные ресурсы в надежде на успех.

Мы приближаемся к сути кризиса в определении приоритетов: вы сталкиваетесь с ним, когда пытаетесь достичь двух противоположных целей. С одной стороны, нужно поддерживать выпуск прежних продуктов, чтобы основанные на них бизнес-модели продолжали функционировать. При этом приходится компенсировать постепенное снижение объема выручки ростом чистой прибыли. Многие из пятидесяти шести СЕО успешно справились с этим. В то же время примерно каждые десять лет необходимо создавать одно совершенно новое бизнес-направление с исключительно высоким ростом доходов. Вот этого они сделать не смогли.

Чтобы оставаться на плаву в любой отрасли, которой свойственны частые инновации, следует решить обе эти задачи. С такой проблемой сталкивается СЕО любой хай-тек-компании. Именно поэтому им нужен новый сценарий развития. А как насчет других отраслей?

Поймать следующую волну

Если только вы не Рип ван Винкль[7]7
  Рип ван Винкль – герой одноименной новеллы американского писателя Вашингтона Ирвинга. Рип ван Винкль, житель небольшой деревушки голландских колонистов, однажды уходит на охоту и пропадает на 20 лет. Когда он возвращается в родную деревню, его никто не узнает. Этот персонаж стал символом отставшего от времени человека, буквально проспавшего полжизни. Прим. ред.


[Закрыть], то наверняка знаете, что волны прорывных инноваций случаются не только в хай-теке. Периодически они прокатываются по целым секторам мировой экономики. В массмедиа, рекламе, туристическом и гостиничном бизнесе, розничной торговле, автомобилестроении и в транспортном бизнесе такие компании, как Netflix, Google, Airbnb, Amazon, Tesla и Uber, положили на лопатки конкурентов – CBS, Omnicom, Hilton, Walmart, General Motors и Hertz.

И это только начало. Какая отрасль останется в стороне от кардинальной трансформации бизнес-процессов, если каждый из нас носит в кармане или сумке эквивалент суперкомпьютера 1990 года? Какой традиционный бизнес-процесс может функционировать в неизменном виде в условиях цифровизации всех данных и всеобщей доступности беспроводных соединений? Даже если инновации пока не затронули вашу отрасль, можно ли представить, что рано или поздно ваша компания не попадет в этот водоворот?

Речь не о том, чтобы поймать следующую волну. Речь о том, чтобы следующая волна не поглотила вас. Ведь вы не стремитесь нападать, а только обороняетесь. Такая позиция также способна вызвать кризис в определении приоритетов, хотя скорость его развития достаточно низкая. Посмотрите, например, на историю Kodak. В 1993 году она наняла Джорджа Фишера из Motorola, чтобы справиться с кризисом, который был вызван появлением цифровой фотографии. Спустя 20 лет компания обанкротилась. Топ-менеджеры и совет директоров ни на минуту не забывали о грозившей компании опасности. Но им так и не удалось решить проблему. Почему же в вашем случае все должно быть иначе?

Конечно, не каждый кризис достигает того масштаба, который погубил Kodak. Когда вас захватит следующая волна, ее разрушительное влияние будет чувствоваться на разных уровнях вашей организационной иерархии тем сильнее, чем ближе к вашему ключевому бизнесу находится эта новая технология. Таким образом, прежде всего нужно ответить на вопрос, на что повлияет инновационный прорыв: на вашу инфраструктурную модель, на модель операционной деятельности или на бизнес-модель.

Попробуем ответить на этот вопрос на примере прорывного эффекта от появления смартфонов. Если ваш бизнес – продажа недвижимости, смартфоны не слишком повлияют на вашу бизнес-модель или модель операционной деятельности. Вы, как и раньше, будете зарабатывать, получая комиссионные от сделок по продаже недвижимости, а ваша фирма по-прежнему останется сетью агентов. То есть вы можете принять волну, вызванную появлением смартфонов, на уровне инфраструктурной модели, инкорпорируя их в вашу маркетинговую и коммуникационную системы. Одновременно возрастет производительность труда агентов и эффективность службы поддержки клиентов, но более глубоких изменений не будет. Похоже на покупку новой машины. Конечно, потребуются некоторые инвестиции и вы потратите на это время и силы, но предстоящие изменения поддаются контролю, и это отнюдь не глобальная трансформация.

Теперь представьте, что вы работаете в сфере авиаперевозок и ведете ожесточенную конкурентную борьбу за высокомаржинальных пассажиров, летающих бизнес-классом. Как правило, эти люди «живут» в своих смартфонах. Через них они хотят заказывать билеты, получать электронные посадочные талоны и сообщения о задержке рейсов, проверять накопленные мили и т. п. Если вы не предложите им функциональное и современное приложение для мобильных телефонов, они вполне могут уйти к конкурентам. Это означает, что вам необходимо пересмотреть свою операционную модель. Да, потребуется новая инфраструктура, но не только она. Со временем вы перенаправите инвестиции на персонал и технические средства для агентов по бронированию, стойки регистрации, услуги бизнес-залов, обслуживание на борту, организацию посадки и т. п. – и все для того, чтобы адаптировать клиентов к новым возможностям смартфонов. Это гораздо более разрушительный процесс, чем простая замена инфраструктуры. Глобальные изменения бизнес-процессов следует сопровождать соответствующей модернизацией инфраструктуры и координировать с ней. Бюджеты и должностные инструкции понадобится переписать или вообще отменить. Это достаточно дорогая затея, и в ближайшие годы не стоит ждать возврата инвестиций, а значит, показатели основного производства будут выглядеть очень непривлекательно, не говоря уже о бонусах и компенсациях топ-менеджеров, которые зависят от результатов работы компании.

Вы не просто покупаете новую машину – скорее переезжаете в другой город и выбираете новый маршрут до работы. Наверняка это создаст сильное инерционное сопротивление и приведет к проблеме определения приоритетов – но НЕ кризису. И если вы сделаете шаг назад и посмотрите на перспективу, то убедитесь, что насущные изменения на самом деле не угрожают компании. Обычно имеется достаточно времени на решение возникающих проблем, конечно, если сразу взяться за дело. В целом вы можете смотреть в будущее с оптимизмом и надеяться благополучно пройти через обновление операционной модели, хотя и придется пережить пару-тройку трудных лет.

Теперь представим, что вы занимаетесь рекламным бизнесом. Вы известны благодаря креативным рекламным объявлениям, но львиную долю доходов приносит размещение рекламы в массмедиа: на телевидении, радио, в печатных средствах массовой информации, а также на рекламных щитах. Однако спрос на рекламу существенно сместился в сторону цифровых ее форм в онлайн-формате: первоначально такая реклама предназначалась для компьютеров и ноутбуков, затем для планшетов, а теперь и смартфонов. Показ рекламы претерпел глубокие изменения благодаря Google, Yahoo! Appnexus и т. п., не говоря уже о новых игроках, например Rocket Fuel и AudienceScience, – и теперь все делается с помощью алгоритмов. Ваша сеть налаженных контактов, ваши знания в области закупки рекламных площадок очень быстро потеряли свою ценность. Вы не только не сможете продавать рекламу по высокой цене, но и вообще продолжать свою деятельность. Конечно, ваша креативность по-прежнему будет пользоваться спросом, но это уже другая бизнес-модель, требующая затрат времени и ресурсов. Она никак не связана с масштабированием традиционной модели, основанной на получении комиссионных за размещение рекламы. Разумеется, вы все еще можете брать деньги за размещение в «традиционных» медиа, но их время подходит к концу и вам придется подумать, чем их заменить. У вас нет другого выбора, кроме смены бизнес-модели. Это уже совсем не похоже на покупку новой машины или переезд в другой город и прокладывание новых маршрутов до работы. Скорее это напоминает увольнение и поиски новой работы!

Разрушение бизнес-модели – вот пункт, где происходят все крушения поездов. Это своего рода повторение истории Kodak: о таких случаях с удовольствием пишет пресса, а потом эти истории со скрытым злорадством читают топ-менеджеры других компаний. Это печальные последствия того, что волна инноваций застала вас врасплох. Когда такое происходит, окружающие сетуют, что вам следовало научиться «взрывать» себя изнутри. Вы должны были осознавать: если кто-то собирается съесть ваш обед, то это можете быть и вы сами. Ради общественной безопасности и сохранения душевного покоя менеджеров я хочу поделиться с вами секретом: ни одно стабильно функционирующее предприятие не способно заранее подготовиться к смене базовой бизнес-модели. Рассуждения о том, что вы должны научиться «взрывать самого себя» изнутри, – пустая болтовня. Сделать это невозможно. Ваши внутренние системы, взаимоотношения с клиентами, корпоративная культура, каналы поставок, экосистема связей с партнерами и ожидания инвесторов обладают слишком большой инерционностью. К тому времени, как вы сломаете все вышеперечисленное, у вас не останется ничего, что можно переориентировать в новом направлении. Такими действиями вы уничтожите остатки бизнеса, который когда-то был вашим.

Итак, что нужно сделать, чтобы следующая волна не застала вас врасплох? Всего две вещи. Во-первых, срочно модернизировать существующую операционную модель, включив в нее, насколько это возможно, достаточно технологий следующего поколения, чтобы смягчить влияние революционных изменений в краткосрочной перспективе. Например, почти все ведущие рекламные агентства создали отделы по работе с цифровыми рекламными площадками в качестве внутренних подразделений. Это экономит время сотрудников, помогая поддерживать и даже усиливать инерционную силу существующих деловых связей. Однако это не гарантирует вам постоянного преимущества, поскольку на площадке могут присутствовать и другие игроки, более ловкие и умелые, чем вы. Во-вторых, одновременно с решением первой задачи вы должны изменить отношение к собственному портфолио возможностей и проектов, построенных на технологиях следующего поколения. Они могут помочь вам продвинуться вперед и поймать одну из грядущих разрушительных волн, которая возникнет в другом направлении бизнеса. Для рекламы цифровой маркетинг оказался крепким орешком. В рекламных агентствах, как правило, сосредоточено много творческой энергии, направленной на то, чтобы его расколоть, так же как в окружающем мире достаточно скрытой ценности, которая могла бы щедро компенсировать ваши усилия. Проблема в том, чтобы найти новые пути выражения этой энергии и монетизации имеющихся талантов. Эту задачу очень трудно решить, но только так можно добиться резкого роста, необходимого, чтобы вернуться в игру. Разница в том, что рекламные агентства будут разрушать не свою бизнес-модель, а чужую.

Возникает вопрос: почему они не всегда делают второй шаг – разве не в этом суть управления продуктовым портфелем? Конечно, они должны были его сделать. Но большинство компаний так не поступает, и виной тому кризис в определении приоритетов. Традиционная бизнес-модель в рекламе – как и при эксплуатации мейнфреймов, корпоративных соглашений об обслуживании программного обеспечения, OEM-лицензий на операционные системы, производстве картриджей для струйных принтеров, работе автодилеров, лицензировании такси, торговле предметами роскоши или патентованными медицинскими препаратами, инвестиционном банкинге, венчурных инвестициях и производстве вин бордо на виноградниках Премьер Крю – основана на получении нормы прибыли, которая была заложена в цену очень давно и уже утратила всякую связь c ценностью продукта.

С точки зрения инвестора это просто прекрасно: вы, ребята, мало инвестируете и дорого продаете – все равно что печатаете деньги! Не останавливайтесь! Но остановиться – это именно то, что вы должны сделать. Точнее, перейти к чему-нибудь другому. Вы должны вытащить свою компанию из беды. К сожалению, в краткосрочной перспективе у вас нет стимулов делать это, зато есть масса резонов не делать. Как мы уже говорили, зрелая товарная категория или бизнес-модель оценивается не так, как новая и растущая. В вашем случае рынок обращает внимание прежде всего на соотношение цена/прибыль, а не на соотношение цена/продажи. Пока прибыль растет, инвесторы счастливы. Но когда вашу отрасль начинает лихорадить, новые бизнес-модели радикально меняют ценообразование на традиционные виды услуг: предлагают намного больше за ту же цену или существенно снижают цену на продукт. В любом случае пострадает ваша прибыль. Более того, если вы собираетесь модернизировать операционную модель, а затем инвестировать в новый продукт следующего поколения, который может стать прорывным, придется делать это за счет оборотного капитала, и ваша прибыль пострадает еще больше. Но есть один нюанс.

Этого не должно произойти в следующем квартале!

Вы можете немного оттянуть наступление этого момента. У вас по-прежнему остаются преданные клиенты. Они готовы заплатить вам чуть-чуть больше, но не переключаться на нового и неизвестного им поставщика. Вы еще можете выжать немного сока из старого плода. Каждый квартал вы будете терять кого-то из своих старых клиентов, и назад они уже не вернутся. Разумеется, вам не удастся привлечь много новых потребителей, но еще один квартал как-нибудь протянете, отсрочите неизбежную расплату и получите бонусы за эффективную работу компании. Ну как, согласны на такой вариант?

Поздравляю, это и есть кризис в определении приоритетов. Отдавая предпочтение обновлению и возрождению, вы настроите против себя инвесторов, обрушите курс акций своей компании, хотя, по сути, вернете ее в игру. Если вы выберете путь подавления и отрицания – который Генри Торо[8]8
  Генри Дэвид Торо (1817–1862) – американский писатель, философ, публицист, натуралист и поэт. Основной его труд – «Уолден, или Жизнь в лесу» – размышления о природе, о современном Торо обществе, о простой жизни вдали от городской суеты. Прим. ред.


[Закрыть] когда-то назвал «жизнью в тихом отчаянии», – то будете каждый квартал успешно ликвидировать какую-то часть своей компании, делая вид, что вас ожидает блестящее будущее. Кем вы хотели бы стать – Траляля или Труляля? Да уж, выбор небогатый! Несомненно одно: вам необходим новый план действий.

Новый план

Подытожим: собираетесь ли вы наступать и попытаться оседлать следующую волну или предпочитаете обороняться, защищая свою компанию от нее, – если речь идет об управлении продуктовым портфелем, вам, вероятно, потребуется помощь. Во времена прорывных инноваций старые планы не работают. Они не помогут защитить традиционные товарные категории или бизнес-модели и не принесут успеха в развитии новых. Честно говоря, последние несколько десятилетий наши действия полностью соответствуют знаменитому определению безумия, которое дал Эйнштейн: делать одно и то же снова и снова и при этом ожидать другого результата.

Сейчас ситуация близка к катастрофической, и здравый смысл подсказывает, что некоторые ранее успешные компании доживают последние дни. И именно в этом ирония, ведь должно быть наоборот! Преимущества, которыми обладают стабильные компании по сравнению со стартапами, перевешивают их недостатки. Глобальная сеть дистрибуции, узнаваемый бренд, обширная экосистема партнеров, финансовая устойчивость, прогнозируемый денежный поток – все это может и должно быть колоссальным активом. Все, что нужно, – план действий по мобилизации и эффективному использованию этого актива, чему и посвящены следующие главы моей книги.

Мы называем такой план действий зональным управлением. В его основе – деление управления предприятием на четыре зоны. В каждой зоне наблюдается отчетливо выраженная динамика конкретного типа: получение запланированной выручки в этом году, поддержание и ускорение результативности операций, генерирование инноваций и их масштабирование. Каждая зона функционирует по собственному плану (мы рассмотрим эти планы позднее). Все четыре зоны взаимодействуют, чтобы компания могла внедрить новую товарную категорию и продолжить выпуск прежних продуктов, отбивая атаки конкурентов в соответствующем сегменте рынка.

Наверняка вам приходилось разрабатывать планы действий для каждой из этих четырех зон. В зональном управлении нет принципиально новых рецептов. Радикальным новшеством можно считать такие рекомендации: во-первых, топ-менеджеры должны четко распределить операции между четырьмя зонами и добиваться целей (своих для каждой зоны); во-вторых, операционные менеджеры должны действовать в отведенных им зонах в соответствии с планом, одобренным для каждой из них. При этом им следует конструктивно взаимодействовать с коллегами, реализующими планы в других зонах.

Когда вы отступаете от этих рекомендаций, ситуация напоминает игру молодежной сборной по футболу. Словно взбудораженные дети, мы бежим за мячом и стремимся поразить ворота. Но бизнес, как и футбол, – командный вид спорта: успех зависит от взаимопонимания между участниками, и играть нужно в соответствии со своей позицией на поле. В этом суть зональной атаки и зональной обороны и в бизнесе, и в спорте.

Основы дисциплинированной игры в «своей» зоне закладываются годовым планом. В нем фиксируются решения по продуктовому портфелю, которые определяют, в пределах какой из четырех зон будет финансироваться тот или иной проект. Отнесение проекта к той или иной зоне определяет характер работ, которые будут выполняться в рамках этого проекта, а также набор показателей, по которым будут оцениваться результаты. Ответственность за реализацию поставленных целей в пределах той или иной зоны несет операционный персонал. СЕО и топ-менеджеры отвечают за распределение ресурсов между зонами, организуют и контролируют конкуренцию проектов в каждой зоне, а также координируют взаимодействие между зонами. Они должны четко и ясно заявить: во-первых, сколько средств выделено на основное производство, продуктивность, инкубацию новых идей и трансформацию; во-вторых, какие проекты получают статус приоритетных в каждой зоне; в-третьих, какие межзональные связи подлежат особому контролю. Подход несложный, но эффективный.

Зональное управление гарантирует, что распределение ресурсов, окупаемость инвестиций, организационная структура, операционный цикл, ключевые показатели, а также пакет бонусов и компенсаций для руководителей будут согласованы с установленными приоритетами и ожидаемыми результатами, уникальными для каждой зоны. Перечисленные инструменты весьма действенны. К сожалению, в большинстве компаний их используют для реализации настолько противоречивых целей, что не всегда понятно, как вообще им удается функционировать. Напротив, если ликвидировать конфликты в определении приоритетов и выделить сферу применения каждого инструмента, можно получить невероятный всплеск творческой энергии. У вас в руках ключи от рая! Просто найдите для каждого из них подходящий замок.

Именно для этого и предназначен план действий.

Глава 2. Четыре зоны

Зональное управление решает проблемы, которые возникают, когда под влиянием технологий следующего поколения появляются новые бизнес-модели, способные подорвать статус-кво. В этом бою вы можете оказаться на любой стороне – наступать с прорывными инновациями или оборонять ранее занятые позиции. Если награда за успешную оборону – всего лишь сохранение стоимости акций, то в случае успешного наступления курс ваших акций резко пойдет вверх, поэтому конечная цель – рано или поздно перейти в наступление. Точнее, добавить совершенно новую линейку к вашему продуктовому портфелю, которая способна обеспечить более 10 % выручки и расти опережающими темпами. Это та финишная черта, к которой мы стремимся, и неважно, как мы до нее доберемся.

Но где же проходит линия старта? Стратегическое планирование – хороший механизм, чтобы начать, особенно если оно заточено под максимально эффективное распределение ресурсов между тремя горизонтами инвестирования. Каждый горизонт определяется сроками окупаемости инвестиций.

• Горизонт 1. Грядущий финансовый год. Инвестиции нацелены на рост показателей операционной деятельности.

• Горизонт 2. Два-три года. В начале периода ожидается отрицательный денежный поток, что негативно влияет на показатели операционной деятельности.

• Горизонт 3. От трех до пяти лет. Инвестиции направляются преимущественно на исследования и разработки без ущерба для показателей операционной деятельности.

В этой модели ощутимую прибыль обеспечивает только горизонт 1. Все остальное – лишь намерения, которые могут быть реализованы и принести результаты на уровне горизонта 1 в будущем. С этой точки зрения горизонт 3 сосредоточен на создании портфеля стратегических опций, а горизонт 2 – на трансформации одной или нескольких опций в высокоэффективный актив на горизонте 1. Далеко не каждый проект горизонтов 3 и 2 доберется до горизонта 1 и будет реализован в полном объеме. Пока хотя бы одному проекту это не удастся, капитализация компании существенно не изменится.

В отраслях экономики, которые не подвержены прорывным инновациям и отличаются эволюционным развитием, проекты горизонта 3 обычно разнообразны и носят исследовательский характер, поскольку нет необходимости немедленно запускать на их основе новые направления бизнеса или товарные категории. В этих отраслях редко возникают волны, которые надо оседлать. Проекты горизонта 2 чаще всего связаны с разработкой следующего поколения продуктов, призванных послужить основой проектам горизонта 1. Они скорее поддерживающие, чем прорывные: не несут больших рисков, хотя и могут временно ухудшать показатели текущей деятельности. Их важность очевидна в долгосрочном плане: между всеми тремя уровнями существуют партнерские взаимосвязи, которые подпитываются успехами, достигнутыми на горизонте 1. Курс акций не растет стремительно, но при умелом управлении и при отсутствии серьезных рисков может быть стабильным и даже постоянно подниматься.

Все это теряет актуальность, когда в отрасли появляется инновационная бизнес-модель, носителем которой обычно выступает стартап с венчурным капиталом. Он может получить все, а терять ему нечего. Любая компания-старожил становится его потенциальной жертвой. Бизнес на горизонте 1 требует незамедлительной трансформации, причем не столько под давлением явных конкурентов (хотя они всегда имеются), сколько из-за качественно новой возможности, угрожающей самому его существованию. Например, Kodak обнаруживает, что отныне борется не с Fuji, а с цифровой фотографией, а Washington Post конкурирует не с New York Times, а с цифровыми медиа. Это новая, неизвестная прежде игра, и каждый в нее играет от обороны. Оказавшись под таким прессингом, топ-менеджеры с тревогой всматриваются в горизонт 3, надеясь найти там технологии следующего поколения и интегрировать их в новую бизнес-модель. Неважно, как получены эти технологии: благодаря собственным исследованиям и разработкам или путем поглощения другой компании. Далее они прилагают отчаянные усилия на горизонте 2, чтобы как можно скорее вывести эти технологии на рынок.

Но здесь их ждет неудача. Собранные наспех продукты и команды на горизонте 3 едва ли способны противостоять закаленным в боях предпринимателям и их стартапам, опирающимся на поддержку венчурного капитала. Отдел продаж и/или дистрибуции на горизонте 1 вяло поддерживает топ-менеджеров, поскольку по-прежнему получает бонусы от продажи привычных продуктов. К тому же проекты на горизонте 2 с устрашающей скоростью поглощают денежные средства компании, и это в тот момент, когда товарные категории на горизонте 1 стараются удержать прибыль на прежнем уровне. Финансовый директор собирает совещание, где выясняется: лучший выход для компании – отступить от горизонтов 2 и 3 и сосредоточиться на поддержании прибыли на горизонте 1 путем существенного сокращения затрат. Катастрофу удается отсрочить, но глобальная опасность никуда не исчезает, и финансовая мощь компании постепенно истощается. Через некоторое время компания неизбежно оказывается на обочине, ее бренд теряет привлекательность. В итоге она вместе с другими такими же компаниями-реликтами становится объектом поглощений.

Ситуация типична, но о таком исходе никто не мечтает, поэтому важно знать: вырваться из этой нисходящей спирали возможно. Существует простой способ предотвратить надвигающуюся катастрофу и превратиться из объекта разрушения в разрушителя.

Об этом мы и поговорим. В основе этого способа лежит простая идея: на меняющихся под воздействием прорывных инноваций рынках стартапы обычно опережают давно работающие компании. Почему им это удается? Потому что у них нет внутренних конфликтов. Все их противники находятся снаружи. Компании-старожилы разрываются между несколькими направлениями: они должны учитывать несовпадающие интересы (собственные, своих акционеров, своих клиентов и сложной экосистемы партнеров). Раздираемые этими силами, они теряют фокус и уделяют меньше внимания приоритетам. Неудивительно, что через некоторое время они исчезают с рынка.

Чтобы компания была конкурентоспособной, менеджмент должен освободиться от этих шор. Нужно трансформировать предприятие так, чтобы сражаться одновременно на нескольких фронтах. Особенно важно отделить усилия в области прорывных инноваций от усилий в сфере поддерживающих инноваций, направив первые на создание новых направлений бизнеса и операционных моделей, а вторые – на расширение и совершенствование существующих продуктов. Инвестиции в стимулирование текущей выручки должны быть отделены от инвестиций в будущее развитие, поскольку первые обеспечивают результаты того, что создается благодаря вторым.

Приведенная ниже схема показывает, что после такой трансформации возникают четыре зоны управленческой активности. Каждая из них связана с одним и только с одним инвестиционным горизонтом и требует особого стиля управления для достижения поставленных целей.

Рис. 1. Четыре зоны

В правой части схемы расположены зоны управления, для которых характерны поддерживающие инновации. Это среда обитания товарных категорий, давно вышедших на рынок, и их бизнес-моделей, нацеленных на окупаемость инвестиций на горизонте 1. Главная задача и показатель успеха – «сделать цифры»: этому способствуют разнообразные корпоративные сервисы, отвечающие за продуктивность основного производства и поддерживающие инвестиции в него. В левой части представлены зоны управления, отвечающие за прорывные инновации. Это среда развивающихся бизнес-моделей или товарных категорий. На горизонте 3 такие компании представлены рядом инвестиционных проектов, быстрый провал которых часто идет на пользу. Когда необходимо выбрать один проект для масштабирования, топ-менеджеры ориентируются на жизненно важный критерий – способность генерировать выручку, размер которой составит не менее 10 % общей выручки компании. Это и определяет выбор проектов для горизонта 2.

Зоны существенно отличаются друг от друга: по связи с конкретным инвестиционным горизонтом, по показателям результативности и характеристикам операционного цикла. Для каждой зоны требуется индивидуальный план действий, причем план, разработанный для одной зоны, неприменим к трем другим. Все четыре зоны должны гибко взаимодействовать, если компания стремится к победе. Необходим глобальный план для координации действий всех зон. Для компаний, переходящих на инновационную бизнес-модель, мы назовем этот план зональной атакой, а для обороняющихся и более консервативных компаний – зональной обороной.

Приведем краткую характеристику каждой из четырех зон.