Текст книги "Зона победы"

Зона основного производства

Начав с 12 часов и двигаясь по часовой стрелке, мы первым делом попадаем в зону основного производства. Это своего рода машинное отделение всех стабильных компаний, которые действуют на основе проверенных временем бизнес-моделей. Акцент делается на обеспечении объема выпускаемой продукции в традиционных товарных категориях, которые поддерживают статус-кво компании. Это естественная среда для компаний, которые производят то, что продают другие, или продают то, что производят другие. Здесь работают люди, которые гордятся тем, что поставляют продукты вовремя, согласно условиям контракта и в соответствии с бюджетом, – и выполняют план квартал за кварталом. Эти компании полностью сосредоточены на операционной модели и собственной эффективности.

Если компания добровольно переходит к инновационной бизнес-модели, действуя в упреждающей манере и стремясь добавить новую товарную категорию в продуктовый портфель горизонта 1, это оказывает колоссальное давление на зону основного производства. Эта зона должна не только выполнять обязательный план по объему продаж традиционных для компании продуктов, но и помогать в трансформации продукта из зоны инкубации в отдельную, заметную в общем объеме бизнеса товарную категорию. Вы увидите, что это приводит к ряду проблем, связанных с распределением ресурсов, привлечением талантливых сотрудников, конкуренцией между традиционными и новыми продуктами и их маркетингом, требующим разных подходов к нынешним и потенциальным клиентам.

Если компанию атакует конкурент, чья новая бизнес-модель превосходит ее собственную, думать о прорывных идеях поздно. Следует мобилизовать зону основного производства на решение этой проблемы. Ключевая тактика – модернизация существующей бизнес-модели, в первую очередь обновление операционной модели, причем в кратчайшие сроки. В идеале хорошо бы позаимствовать ту же технологию, благодаря которой агрессор получил конкурентное преимущество. В этом случае компания будет производить и продавать прежние продукты, но способы их производства и продажи быстро трансформируются. Еще раз повторю, в этой ситуации зона основного производства испытывает колоссальное давление: планы по выручке находятся под угрозой срыва, а поскольку для освоения новой технологии требуется время, производительность труда сотрудников снижается в соответствии с кривой обучения.

Важно поддерживать жизнеспособность зоны основного производства. Она приносит более 90 % выручки, генерируемой компанией, и почти 100 % ее прибыли. Ее «здоровье» оценивается финансовыми операционными коэффициентами, предельными значениями распределяемых ресурсов, показателями эффективности и т. п. Центральное место в определении доходности инвестиций всегда занимает горизонт 1, а результаты компания ежеквартально публикует в своей финансовой отчетности.

Финансовую отчетность внимательно изучают инвесторы. Этот факт породил ошибочное представление о том, что их беспокоит исключительно динамика квартальных показателей, а значит, приоритетными должны стать проекты горизонта 1 и план этой зоны. Безусловно, выполнять план очень важно, но не стоит превращать его в священную корову. Если сосредоточить все силы только на нем, любые трансформационные усилия, необходимые для создания новых товарных категорий и бизнес-моделей, будут заблокированы. Зональное наступление не состоится. Это неизбежно приведет к медленному, но непрерывному падению привлекательности бренда. Зона основного производства имеет огромное значение для реализации миссии компании, но все же это лишь одна из четырех зон. Исходя из этого и следует управлять ею, если вы хотите достичь успеха в современной бизнес-среде.

Зона продуктивности

В зоне продуктивности находятся общекорпоративные сервисы, которые функционируют как центры затрат. В зависимости от типа основного бизнеса они могут включать маркетинг, инженерный или конструкторский отделы, техническую поддержку, техническое обслуживание и ремонт производственных мощностей, отдел поставок, отдел обслуживания, HR-службу, IT, юридический отдел, финансовый отдел и администрацию. Говоря проще, к этой зоне относится любая структура компании, не имеющая прямого влияния на выручку. Фокус зоны нацелен на поддерживающие инновации в рамках проектов, направленных на повышение общей производительности труда в зоне основного производства, поэтому львиная доля возврата инвестиций приходится на горизонт 1. Проекты в этой зоне реализуются через разные программы и системы, обеспечивающие соблюдение нормативных требований, соответствие критериям результативности и требованиям эффективной конкурентной борьбы.

Типичная проблема в зоне продуктивности – необходимость урегулировать противоречия между тремя ее компонентами: соответствием законодательству, эффективностью и результативностью. При этом ни один из них не рассматривается как основной и приоритетный по отношению к двум другим. Задача усложняется в период трансформации бизнес-модели: зона основного производства требует большей эффективности и результативности и сдерживается дополнительными ограничениями, налагаемыми законодательством. Это вызов для зональной обороны. Проблема усугубляется, поскольку сотрудники зоны трансформации убеждены, что их усилия по подготовке к следующей прорывной волне должны иметь наивысший приоритет. Но это вызов и для зональной атаки. В менее стрессовые периоды подразделения, реализующие общекорпоративные сервисы, чувствуют себя комфортно, если не сказать расслабленно. Но задаваясь вопросом, насколько глубока их реальная потребность в изменениях, они чаще всего испытывают растерянность в новых (турбулентных) обстоятельствах. Однажды Эдвардс Деминг[9]9
  Уильям Эдвардс Деминг (1900–1993) – американский ученый, статистик и консультант по менеджменту. Его инновационные предложения о реорганизации предприятий широко известны под названием «бережливое производство» и применяются в Японии и других странах. Прим. ред.


[Закрыть] заметил: «Вы можете не меняться. Выживание – дело добровольное». Если вы хотите преуспеть во времена, подобные описанным, то зоне продуктивности также потребуется новый план действий.

Зона инкубации

На стороне прорывных инноваций зона инкубации – это точка роста быстро развивающихся продуктовых предложений в перспективных категориях и на рынках, которые пока не генерируют существенной выручки. Задача этой зоны очень проста: определить, что должна делать компания, чтобы не пропустить следующую большую волну. Это сфера инвестиционного горизонта 3, где ощутимой отдачи от инвестиций можно ожидать лишь через несколько лет. Совокупный объем продаж здесь составляет не более 1–2 % выручки компании. Впрочем, в любой компании из рейтинга Fortune 500 эти 1–2 % в стоимостном выражении составляют сотни миллионов долларов, поэтому нельзя воспринимать их как совсем незаметные, хотя эта сумма и слишком мала, чтобы повлиять на продуктивность операционной модели в зоне основного производства. Именно поэтому эти две зоны следует изолировать друг от друга.

В зоне инкубации разница между наступательной и оборонительной стратегией очевидна. Наступление начинается, когда один (и только один) проект передается из зоны инкубации в зону трансформации для масштабирования. Совсем скоро мы поговорим о ней более предметно. Тем временем только самым удачным из остальных проектов, созданных в зоне инкубации, удастся найти альтернативный выход. Доступ в зону трансформации в обозримом будущем будет закрыт (обычно на два или три года), а для большинства бизнес-возможностей это слишком большой срок ожидания. Поиски альтернативного выхода мы подробно обсудим в одной из следующих глав.

Компания, решившая обороняться, полностью сосредотачивается на зоне основного производства. Одно из первых ее устремлений – прочесать зону инкубации и найти любую технологию, способную помочь модернизировать операционную модель, чтобы отбить разрушительную атаку прорывных инноваторов. Технология, которую ранее вы рассматривали как плацдарм для проактивного наступления на чужую бизнес-модель, становится инструментом реактивной защиты вашей собственной. Зарождающееся бизнес-направление, в рамках которого была разработана эта новая технология, теперь подчиняется нуждам существующего бизнеса, бриллианты из его короны изымают и включают в дорожную карту самых современных среди имеющихся продуктов, чтобы дать дополнительный шанс отразить атаку агрессора. Такая перспектива вряд ли способна мотивировать команду зоны инкубации, поэтому важно выделить время и удостовериться, что команда осознает происходящее и готова вас поддержать.

Идет ли речь об обороне или о наступлении – в переломные моменты следует пересмотреть сам подход к инновациям. Необходимо воспроизвести венчурную модель инвестирования в инновации внутри публичной компании и найти новые способы финансирования. Нужно ответить на ряд вопросов: как определить наиболее перспективный проект и переместить его из зоны инкубации в зону трансформации, как обеспечивать функционирование зоны основного производства под внешним давлением, как сохранить целеустремленность и мотивацию персонала и что делать с теми экспериментальными проектами, которые не были отобраны для масштабирования и трансформации в зону основного производства. Так может появиться новый и очень интересный план действий.

Зона трансформации

Зона трансформации – это та сфера деятельности компании, где масштабируется прорывная бизнес-модель или товарная категория. Это основной инструмент атаки, поскольку главная цель – быстро трансформировать экспериментальную бизнес-модель в устойчиво функционирующее бизнес-направление, генерирующее не менее 10 % выручки компании и обещающее устойчивый рост и высокую рентабельность в будущем. Чтобы выиграть, вы должны оседлать технологическую волну следующего поколения именно в тот момент, когда она вступает в фазу долгосрочного роста, и принести ей в жертву все ваши глобальные ресурсы для вывода продуктов на рынок. Проблема в том, что и сам продукт (товарная категория), и бизнес-модель отличаются незрелостью и недостаточными масштабами. Первые результаты (с использованием всех возможностей зоны основного производства) могут вас разочаровать. До определенного момента практически все факторы внутри и вне компании будут действовать против вас. Но вы не должны сворачивать с этого пути.

При зональной обороне существует и другой вид трансформации – реинжиниринг операционной модели одной или более товарной категории в зоне основного производства, чтобы отбить атаки конкурентов-инноваторов. Зона трансформации вовлекается в этот процесс, потому что зона основного производства должна продолжать функционировать (выпуская прежние продукты на установленном планом уровне). Команда управленцев привыкла к устоявшимся методам работы, тесно связана со своей экосистемой партнеров, глубоко втянута в систему взаимных услуг и одолжений – вряд ли она способна внедрить прорывные инновации. Именно эти люди создали компанию. Не стоит просить их руководить операцией по ее перестройке. Однако избежать демонтажа вам не удастся, если вы хотите иметь хотя бы один шанс отбить атаку. Поэтому, как и в случае зонального наступления, СЕО должен взять все в свои руки, пересмотреть приоритеты в четырех зонах, направить все силы на потребности только одной товарной категории и управлять реализацией проекта «Отрази атаку» до тех пор, пока ситуация не стабилизируется.

Период окупаемости всех проектов в зоне трансформации определяется на горизонте 2. Это значит, что все проекты – как наступательные, так и оборонительные – неизбежно воспроизводят так называемую J-кривую[10]10
  J-кривая Бреммера описывается графиком, по которому в начале трансформаций доход падает (причем нередко ниже нуля), но затем интенсивно растет (аналогично написанию латинской буквы J). Предложена американским политологом Яном Бреммером. Прим. ред.


[Закрыть]: сначала все основные показатели эффективности снижаются, а затем начинается их долгосрочный рост. Такая динамика неизбежна: любые трансформации на уровне бизнес-модели обязательно вызывают соответствующие изменения операционных моделей на нижних организационных уровнях компании, что приводит к реинжинирингу модели поддерживающей инфраструктуры. Перед компанией встает большая проблема из области управления изменениями. J-кривые с трудом поддаются управлению. Но особенно острые проблемы испытывают публичные компании, акционеры которых успели привыкнуть к стабильному росту прибыли от налаженных и хорошо управляемых товарных категорий. Операционная модель в зоне основного производства подвергается сильнейшему давлению, ведь она должна одновременно продолжать функционировать на прежнем уровне и реализовывать миссию компании, а также внедрять критически важные для выживания компании прорывные инновации. Избежать этого кошмара невозможно, и, если глава компании потеряет контроль над процессом трансформации, угроза бесславного провала резко возрастет.

Трансформация – это период, когда любые общепринятые представления об управлении могут оказаться не просто ложными, а фатальными. Форсированное внедрение новой бизнес-модели в зоне основного производства или принудительная трансформация операционной модели, призванной вдохнуть в бизнес новую жизнь, в корне противоречит естественному ходу вещей. Из четырех планов, необходимых для работы модели четырех зон, план для зоны трансформации в наибольшей степени требует творческого подхода.

Зональное управление

Даже из краткого описания четырех зон управления должно быть понятно: конкретные цели, задачи и способы их реализации для каждой зоны настолько различны, что ни один набор управленческих методов, подходящий для одной зоны, не удастся применить в другой. Именно поэтому так важно выделить эти зоны. В то же время все они должны взаимодействовать, чтобы компания двигалась вперед. Вот некоторые принципы функционирования успешно «зонированной» компании.

• Зона основного производства находится в центре внимания CEO и его команды, причем акцент делается на организации стабильного и эффективного менеджмента в противоположность решительному лидерству. СЕО постоянно в курсе дел и иногда вмешивается, но в основном зоной управляют менеджеры следующего в иерархии звена. Они действуют в соответствии с целями и бюджетными показателями, зафиксированными в годовом операционном плане. Особое внимание они уделяют выполнению плана. Цель – превратить зону в подобие хорошо смазанной машины, которая приносит отличную прибыль с учетом рисков и практически не доставляет неприятностей. Это генератор выручки.

• В зоне продуктивности основную часть времени сотрудники тратят на поиск возможностей для повышения эффективности операций в зоне основного производства. Главная цель – сэкономить ресурсы на вспомогательных операциях, чтобы инвестировать их в основные операции или получать дополнительную прибыль за счет экономии. Это генератор прибыли. Если выручка – это результат работы зоны основного производства, то величина прибыли – это итог деятельности зоны продуктивности. Обе зоны должны тесно взаимодействовать.

• В зоне инкубации постоянно развиваются несколько новых проектов. Каждая разработка финансируется в соответствии с тем, насколько она потенциально способна захватить следующую большую волну – здесь не тратят средства на «интересные» проекты без перспективы масштабирования. Активно проводятся слияния и поглощения с целью заполучить команды, разрабатывающие технологии следующего поколения. Кроме того, в любое время могут проявиться признаки того, что одна или несколько разработок уже готовы к масштабированию. Это ваш пул кандидатов на роль главного нападающего. В то же время, в случае атаки стороннего инноватора на ваши основные товарные категории, этот пул послужит резервом для оборонительных действий.

• Любая трансформация – рискованное, дорогостоящее и изнурительное мероприятие, поэтому зона трансформации, вероятно, годами будет пустовать. По сути, это лучший вариант: значит, у компании есть еще один плодотворный год с весьма достойной прибылью и относительно невысокими рисками. Помните: чтобы стать компанией мирового уровня, вам нужна всего одна прорывная разработка раз в десять лет. Когда она появится, на масштабирование уйдет по меньшей мере года три, и этот процесс будет весьма болезненным для компании. Вам наверняка захочется насладиться несколькими спокойными годами, чтобы окупить инвестиции и восстановить силы.

Когда зона трансформации активируется для реализации проекта зональной атаки, вся компания переходит в состояние боевой готовности. СЕО оказывается в центре событий и постоянно держит руку на пульсе. Это время энергичного лидерства и продуманного управления, когда менеджеры отдают борьбе последние силы. Вы можете вывести на старт всего один новый проект из нескольких. Остальные проекты потенциально прорывных инноваций временно замораживаются. Управленческая команда занимается исключительно созданием новой товарной категории, которая будет генерировать не менее 10 % выручки компании. Вы не можете проиграть.

Если для отражения атаки прорывных инноваторов требуется организовать зональную оборону, зона трансформации также пробуждается к жизни, поднимая всех по боевой тревоге. Если компания хочет найти свое место в новой эре, необходимо сосредоточить внимание на модернизации существующих операционных моделей. На этом этапе никто не пытается перейти к зональной атаке: у компании нет достаточных ресурсов для одновременного нападения и обороны, а сохранение ключевого бизнес-направления имеет безусловный приоритет.

В целом четыре зоны всегда должны взаимодействовать. В стабильные времена, когда зона трансформации деактивирована, компания финансируется за счет доходов, генерируемых зоной основного производства и при участии зоны продуктивности, обеспечивая поддержку проектам в зоне инкубации, позволяющим накопить резервы для следующей трансформации. Во время зональной атаки зона трансформации приобретает ведущую роль, а ее потребности – высший приоритет. Зона основного производства играет вторую скрипку, третьей по важности становится зона продуктивности, а последней оказывается зона инкубации. Те же приоритеты сохраняются и при зональной обороне, только акцент делается не на создании новой товарной категории, а на предотвращении потери любой из существующих товарных категорий. И атакуя, и обороняясь, компания испытывает большое потрясение. Каждый сотрудник любой из четырех зон должен ежедневно задавать себе вопрос: «Что мы можем сегодня предпринять, чтобы ускорить реализацию проекта по трансформации?» Это не просто альтруизм. Это избавление от боли.

Так все должно работать. К несчастью, опыт прошлых лет показывает: происходит это далеко не всегда. Что же, скорее всего, случится? Следуя традиционным представлениям о менеджменте, руководители обычно совершают вот такие ошибки:

• Чрезмерное внимание к зоне основного производства. Инвесторы тщательно изучают квартальные финансовые отчеты, модель оплаты труда топ-менеджеров основана на результатах компании. Вполне естественно, что этой зоне выделяются дополнительные ресурсы. Пока на горизонте нет очередного трансформационного проекта, все идет прекрасно. Но как только он появляется, важно в кратчайшие сроки переключиться на зону трансформации. В этой ситуации поддерживать функционирование зоны основного производства в прежнем режиме – значит рисковать всем.

• Инерционное движение зоны продуктивности. Большинство проектов этой зоны не являются ни прорывными, ни критически важными для миссии компании. Неудивительно, что на нее начинают посматривать свысока. Повторим: при отсутствии трансформационных проектов вы рискуете потерять в худшем случае несколько сотен базисных пунктов на акцию. Но если трансформационный проект запущен, зона основного производства оказывается под таким давлением, что единственный способ добиться успеха – максимально увеличить эффективность проектов, повышающих результативность зоны основного производства. Если зона продуктивности не может этого обеспечить, вы рискуете выбыть из игры.

• Ошибочное принятие зоны инкубации за зону трансформации. Подобные ошибки составляют примерно половину классического набора управленческих ошибок. Опасаясь, что не удастся оседлать следующую большую волну, руководство сосредотачивает внимание на зоне инкубации в надежде, что одна из разработок «выстрелит» и спасет компанию. Но это не более чем иллюзии. Реальный путь к успеху требует куда большего самопожертвования – таких поступков, которые возможны только в зоне трансформации.

• Провал зоны трансформации. Сюда относится вторая половина классического набора управленческих ошибок. Стратегия сохранения альтернатив неизбежно приводит к попыткам одновременно реализовать больше одного трансформационного проекта, причем у каждого проекта есть «свой» топ-менеджер, а СЕО не отдает предпочтения ни одному из них. Начинается борьба за ограниченные ресурсы, в которой ни один из трансформационных проектов не имеет приоритета, необходимого для успеха. В итоге получаем ряд бесперспективных проектов с плачевными результатами. Каждый из них сам по себе слишком мал, чтобы заинтересовать инвесторов, и притом архимасштабен, чтобы просто его закрыть и забыть о неудаче. После периода неопределенности результаты этих проектов просто размываются по существовавшим ранее направлениям бизнеса, где они постепенно растворяются. Таков конец подобных проектов. Как писал Томас Элиот,

 
…Вот как кончится мир:
Не взрыв, но всхлип[11]11
  Элиот Т. С. Стихотворения и поэмы в переводах Андрея Сергеева. М.: ОАО Издательство «Радуга», 2000. С. 105. Прим. ред.


[Закрыть].
 

• Отрицание очевидного на фоне атаки прорывных инноваторов. Borders когда-то впервые столкнулась с Amazon, Nokia – с Apple, а Yahoo! – с Google. Если компания долго была успешной, она становится жертвой представления о естественности такого положения вещей. Саму мысль, что появится выскочка, который сбросит короля, гонят прочь. Когда же это находит все больше подтверждений, становится очень трудно провести жесткое внутреннее обсуждение, чтобы разработать адекватные меры реагирования. В такой ситуации текущий план действий – придерживаться курса, а все ключевые управленческие позиции будет по-прежнему занимать старая гвардия. Однако опыт показывает: подготовить эффективный ответ в такой ситуации практически невозможно.

Вывод таков: при столкновении с волной прорывных технологий, несущей как возможности, так и угрозы, имеющиеся планы действий не способны оказать менеджерам необходимую помощь. Чтобы исправить положение, нужно предпринять три важных шага.

1. Внедрить модель управления, которая позволит отделить четыре зоны управления друг от друга. Ни методы, ни показатели, ни культура зоны основного производства не должны влиять на управление зоной трансформации и зоной инкубации.

2. Определить и внедрить лучшие практики в каждой зоне независимо друг от друга (включая и методы взаимодействия с другими зонами). Выбрать товарные категории и проекты для реализации в каждой зоне, а также внести соответствующие корректировки в цели, задачи, методы, показатели и модели управления каждой зоны.

3. Внедрить простую систему контроля, чтобы наблюдать за четырьмя зонами одновременно. Внутри каждой зоны идет конкретная работа, но годовое планирование, распределение ресурсов и ежеквартальное подведение итогов требуют единого управления. При этом следует учитывать особенности каждой зоны и ее отличия от других.

Эти три обязательных шага формируют план действий, изложенный ниже. Далее мы рассмотрим принципы управления каждой из четырех зон, а затем обобщим наиболее распространенные ошибки и способы их исправления. Каждая глава – краткий план действий для определенной зоны. Разрабатывая его, мы стремились учесть особенности каждой зоны, обеспечить необходимую прозрачность и согласованность действий, ведь без этого невозможно добиться качественного управления.

Затем мы вернемся назад и рассмотрим лучшие процедуры управления зонами в каждом из трех сценариев: отсутствие прорывных инноваций (половина всей жизни компании), проактивная атака с прорывной инновацией (зональная атака) и оборона от прорывного инноватора (зональная оборона). Вы узнаете, как зональное структурирование компании и зональная дисциплина помогают достичь успеха. В заключение мы обсудим два кейса: первый посвящен наступательным действиям компании Salesforce, второй – зональной обороне компании Microsoft. Дальше – выбор действий за вами.