Текст книги "Философия DevOps. Искусство управления IT"

Часть II. Сотрудничество

Глава 7. Совместная работа

Формирование устойчивых и долговременных взаимоотношений является критически важным для людей, проводящих долгие часы в совместной работе. Сотрудничество – это процесс получения определенных результатов с помощью взаимодействий, вклада и поддержки множества людей. Один из примеров сотрудничества, и далеко не единственный, – парное программирование. Суть этой методики, появившейся в рамках концепции гибкой разработки программного обеспечения, заключается в одновременной работе двух человек над одним фрагментом кода.

Еженедельные совещания в компании Sparkle Corp

«Я действительно думаю, что у нас есть отличная возможность создать наш новый сервис по работе с отзывами на базе MongoDB. Я прочел отличное руководство по этой системе, где рассказывается, как можно быстро и легко разработать нужный нам компонент, не неся бремя административных расходов, как в случае с другими решениями», – сказал Джорди, разработчик внешних клиентских интерфейсов в компании Sparkle Corp.

Заразившись энтузиазмом Джорди, Дженераль прикинула потенциальные выгоды от включения MongoDB в стек инструментов Sparkle Corp. «У кого-нибудь есть какие-либо соображения или опасения по поводу MongoDB?» – обратилась она к группе разработчиков.

«В нашем стеке мы уже поддерживаем MySQL и связанные с ним компоненты. Мы уже вложили достаточно много усилий в интеграцию MySQL. Использование MongoDB приведет к дополнительным затратам на поддержку и техническое обслуживание. Может ли MongoDB дать нам что-то полезное, компенсирующее дополнительные затраты?» – спросила Элис, старший разработчик из компании Sparkle Corp.

Разногласия подобного рода часто проявляются в команде. Каким образом сотрудники могут ухудшить или улучшить отношения в команде? Давайте углубимся в devops-пакт и изучим способы налаживания сотрудничества между коллегами.

Определение сотрудничества

Являясь одним из базовых столпов devops, сотрудничество относится к интенциональным процессам и к общим целям отдельных сотрудников. Практические примеры сотрудничества приведены в следующем списке:

• асинхронный анализ кода;

• документирование;

• выпуски обновлений и отчеты об ошибках;

• демонстрация еженедельного прогресса;

• регулярное обновление статуса;

• парная работа.

Важно распознавать ценность и назначение разных форм сотрудничества. Один вид коллективной работы выполняется совместно с другими сотрудниками. При этом каждый сотрудник несет ответственность за свою часть работы, которую он выполняет на пути к достижению общей цели. Другой тип коллективной работы выполняется непрерывно, двумя или большим количеством сотрудников, которые работают вместе для достижения общей цели. Выбор формы сотрудничества зависит от характера работы и окружающего контента.

И помните о том, что зацикливание на единственном типе совместной работы подобно утверждению о том, что бег – это единственная форма физических упражнений.

В январе 2015 года Анита Вулли и ее коллеги представили результаты проведенного анализа деятельности команд в статье «Why Some Teams Are Smarter Than Others» (http://www.nytimes.com/2015/01/18/opinion/sunday/why-some-teams-are-smarter-than-others.html?_r=0), опубликованной в New York Times. В терминологии, предлагаемой Вулли, умные команды отличаются от прочих команд следующими характеристиками:

• связь;

• равное участие;

• модель психического состояния человека.

Другими словами, эффективное сотрудничество включает такие компоненты, как связь, равное участие и модель психического состояния человека (Theory of Mind; ToM). Компонент ToM – это способность идентифицировать свою перспективу и признать факт, что другие сотрудники имеют иные перспективы в силу индивидуальных отличий. Осознание различий между людьми и влияние этих различий на потенциальную перспективу поможет расширить свою собственную модель ToM, сформировать взаимное понимание и помочь разрешить конфликты, что критически важно для devops-пакта. Все это поможет усилить коллективный разум команды.

Индивидуальные различия и навыки

Каждому из нас присущи собственные навыки и уникальный опыт, которые обусловливают выбор и порядок выполнения работы. Благодаря уважительному отношению к индивидуальным различиям облегчается формирование взаимопонимания и разрешение конфликтов способом, который критически важен для devops-пакта. Благодаря использованию разных команд вы выиграете в креативности, скорости устранения проблем и производительности, но проиграете из-за повышенной вероятности возникновения краткосрочных межличностных конфликтов, возникающих как на персональном, так и на профессиональном уровне.

Профессиональные навыки

Профессиональные навыки либо опыт, полученный на предыдущей работе и применяемый на новом рабочем месте, могут быть самыми разными. И хотя нам кажется, что мы судим о человеке лишь по результатам текущей работы, на самом деле это не так. На наше мышление, наши взаимоотношения и наши усилия по налаживанию сотрудничества между коллегами большое влияние оказывает предыдущий опыт работы.

Зависимость профессиональных навыков от размера компании

Причина различий между профессиональными навыками может заключаться в размере компаний, в которых работали раньше носители этих навыков. В мире стартапов предпочитают нанимать и работать с людьми, имеющими опыт работы в стартапах. Подобная практика имеет смысл на ранних стадиях стартапов. В этом случае проще достичь успеха, поскольку на ключевых должностях находятся люди, имеющие успешный опыт запуска стартапов. Но не следует относиться предвзято к людям с опытом работы в больших компаниях. Если человек имеет опыт работы в крупной корпорации, это вовсе не означает, что он будет плохо справляться со своими обязанностями в малой компании. Поэтому не относитесь к таким сотрудникам предвзято – далеко не каждый сотрудник крупной компании относится к категории «динозавров», не способных приспособиться к изменившимся условиям. Избегайте предвзятого отношения к людям и эйджизма.

При подборе сотрудника обращайте внимание не на корпоративный опыт работы, а на способность перейти от балансирования между разными задачами, возникающими в крупных компаниях, к контекстному переключению, характерному для небольших фирм, выполняющих большой объем работ.

Влияние технического и гуманитарного образования

У людей, имеющих техническое и гуманитарное образование, могут возникать трения. Это может проявиться на уровне компании, когда инженерно-технический персонал расценивается как более ценный для компании. А с персоналом из отделов поддержки, продаж и маркетинга будут обращаться как с людьми второго сорта. Если подобные настроения овладеют умами всех менеджеров, например инженерами-соучредителями стартапа на ранних стадиях, это может привести к воцарению уныния среди обслуживающего персонала. Персонал должен ощущать адекватную оценку его труда.

Иерархии ролей

Имейте в виду, что дискриминации могут подвергаться не только сотрудники, не владеющие техническими специальностями. Во многих традиционных софтверных компаниях к ИТ-специалистам и людям, исполняющим вспомогательные роли (системные и сетевые администраторы, эксплуатационные инженеры, инженеры из отдела обеспечения качества и администраторы баз данных), часто относятся похожим образом. Например, денежное содержание эксплуатационного отдела часто проводится по затратным статьям. В этом случае затраты, связанные с эксплуатацией, рассматриваются как неизбежные обязательства без учета той пользы, которую может принести этот отдел для организации.

Конечно, польза от проведения эксплуатации на уровне организации не заметна. Она проявится лишь в том случае, когда что-то пойдет не так, произойдет какой-либо технический сбой или служба перестанет работать. Зачастую сотрудники других команд относятся к эксплуатационным отделам как к ненужной обузе или к прислуге. Именно проблемы такого рода в первую очередь вызвали появление движения devops.

Способы получения инженерной специальности

Даже среди инженерного персонала могут быть люди с разным образованием и опытом работы. Раньше считалось, что практически все инженеры-разработчики программного обеспечения имеют техническую подготовку, один или несколько дипломов в таких областях, как информатика и компьютерная инженерия, либо имеют многолетний опыт работы с компьютерами. Если человек с раннего детства был с компьютером «на ты», то ему проще научиться программировать в процессе получения инженерного образования.

За последние годы, по мере развития механизмов получения профессиональных навыков, уменьшились барьеры на пути к рынку разработки ПО. Появились краткосрочные школы программирования (от трех до шести месяцев) и образовательные программы, которые позволили радикально сократить время подготовки специалистов. Новые способы получения образования предназначены для людей, которые хотят выбрать карьеру программиста, но не имеют ни времени, ни денег на получение традиционного высшего образования.

В современных школах программирования имеются классы, предназначенные для обучения социальных групп, которые недостаточно представлены в ИТ-отрасли, например женщин или национальных меньшинств. Эти группы могут стать источником кадров для компаний, которые хотят внести разнообразие в инженерный персонал. Несмотря на эти новые тенденции, остаются компании, которые ищут людей с «традиционным» инженерным образованием. Это ведет к недостатку специалистов гуманитарного профиля, обладающих навыками, требуемыми для налаживания командной работы.

Опыт работы

Источником трений между членами команды также может стать опыт работы или профессиональный уровень. При рассмотрении кандидатов на рабочее место члены команды могут оказать предпочтение более опытным профессионалам или «старшим» инженерам, поскольку полагают, что более опытный сотрудник сможет быстрее войти в курс дела и начнет сотрудничать с другими членами команды.

К сожалению, на рынке труда гораздо меньше старших инженеров, чем выделенных для них вакансий. Помимо простого накопления технического опыта молодые сотрудники нуждаются в руководстве и обучении, чтобы дорасти до уровня опытных сотрудников. Помимо наличия технических навыков важно учитывать возможность использования сотрудников команды в качестве учеников или наставников. Если такие люди имеются, ваша команда сможет эффективно развиваться.

Личные качества

Увеличение разнообразия в команде ведет к расширению набора личных качеств, представленных в команде. Благодаря разнообразию опыта и точек зрения сотрудников, относящихся к разным расам и общественным группам, имеющих разные способности и уровень образования, растет потенциал организации, ориентированной как на конечный продукт, так и на поддержку пользователей.

Разнообразие персонала приносит пользу отдельным группам, организациям и отрасли в целом. Но оно также может привести к появлению определенных трений. Если в команде имеется одна преобладающая группа, например белые гетеросексуальные мужчины, и на работу принимается гомосексуальная женщина или человек другой расы, понадобится внести определенные изменения в политику организации во избежание появления проблем.

Подобные изменения могут быть достаточно простыми, например выбор другого стиля обращения членов команды друг к другу. Скажем, вместо приветствий в стиле «Привет, парни», «Как дела, чувак?» или «Господа» используйте более нейтральное приветствие, например «Привет, народ». Не позволяйте себе двусмысленных шуток, которые, вместо того чтобы снять напряжение, приведут к его нагнетанию. Также не забывайте о распределении рабочих часов и о соблюдении баланса между работой и личной жизнью. Представьте себе команду, состоящую из молодых одиноких людей, которые привыкли засиживаться на работе допоздна, а потом еще и пропускать рюмочку-другую. И вот в эту команду попадает одинокий отец, которому нужно забирать ребенка из детского садика в 6 часов вечера. Естественно, он не сможет принимать участие в бурной жизни своих коллег и будет исключен из социальных отношений.

Если сотрудники службы персонала понимают, насколько важны проблемы, вызванные различиями между сотрудниками, они помогут сгладить возникающие трения. Следует поощрять отдельных сотрудников и менеджеров научиться преодолевать невольные предубеждения, влияющие на рабочие взаимоотношения.

Благодаря изменениям в политике службы персонала формируется рабочая среда, основанная на безопасности, уважении и индивидуальном отношении. Без обеспечения личной безопасности вряд ли возможно формирование доверительных отношений между сотрудниками. Личные качества сотрудников влияют на формирование отношений между членами команды, и не всегда это влияние позитивное.

Важно также учитывать, что с ростом глобализации и популярности удаленной работы растет вероятность включения в состав команд представителей разных групп и национальностей. При работе с людьми разных наций следует учитывать даже такие нюансы, как особенности рукопожатий. Культурные и региональные отличия могут проявляться многими другими способами.

Цели

В то время как члены команды работают в одном направлении и разделяют ответственность за успех, отдельные люди могут иметь собственные личные и профессиональные цели, которые способны привести к конфликту. Если же быть в курсе личных мотиваций членов команды, можно добиться лучшего взаимопонимания и эмпатии между ними.

• Некоторые люди расценивают свое текущее положение в качестве некоего «трамплина» для дальнейшего продвижения по службе, в то время как другие относятся к нему как к «обычной работе». Сотрудники, принадлежащие ко второй категории, могут что-то делать в том случае, если ожидают прогресса в карьере. В противном случае они могут работать на стороне либо просто уделять повышенное внимание своим семьям в ущерб основной работе. Благодаря распределению работы с учетом приоритетов отдельных сотрудников можно избежать таких неприятных ситуаций, как срыв сроков сдачи критических проектов, ответственность за которые возложена на не слишком дисциплинированных сотрудников.

• Многие люди хотят учиться и совершенствовать свои навыки, но этот процесс специфичен для каждого человека. Поэтому следует скоординировать рабочие обязанности с учебными целями сотрудника и уточнить их влияние и ценность для общих командных целей.

• Некоторые люди склонны к индивидуальной работе, в то время как другие предпочитают развивать социальные взаимосвязи либо принимать участие в групповой деятельности, такой как наставничество или выступление на отраслевых конференциях. Вторая группа сотрудников воспринимает инженеров, постоянно озабоченных работой, как ограниченных людей, не участвующих в жизни коллектива. Ну а индивидуалисты, которые целиком погружены в работу, считают общественную деятельность бесполезной для «реальной» работы. Знакомство с особенностями разных членов команды и ожиданиями организации от каждой команды позволит свести к минимуму разногласия между отдельными сотрудниками.

Когнитивные стили

Причины возникновения разногласий между членами группы могут заключаться в различных способах обработки информации, так называемых когнитивных стилях. Ответьте на следующие вопросы, касающиеся особенностей мышления сотрудников:

• как они думают о разных вещах;

• как они учатся и усваивают новую информацию;

• как они мысленно связаны со своей работой, своей средой и окружающими людьми.

Различные когнитивные стили могут быть описаны как группы, состоящие из разных осей, или спектры. И хотя следующий список далеко не исчерпывающий, все же он включает некоторые ключевые стили, которые могут встретиться в рабочей среде.

Интроверт, амбиверт и экстраверт

Эти термины отражают особенности получения людьми энергии, направляемой на «перезарядку внутренних батареек». Интроверты восстанавливают энергию, пребывая в одиночестве или в хорошо знакомых им группах. В то же время экстравертам для восстановления энергии нужно взаимодействие с большим количеством людей. Амбиверты же находятся посредине, поскольку, в зависимости от обстоятельств, могут восстанавливать энергию как в одиночестве, так и в группе. Экстраверты получают удовольствие от групповых проектов либо организационных ролей, предусматривающих взаимодействие с большим количеством людей, и от открытого рабочего пространства. Интроверты предпочитают выполнять рабочие задачи в одиночестве и на закрытых рабочих площадках.

Спрашивающий или догадливый

Культура вопросов и догадок ведет свое начало от поста на интернет-форуме, написанного в далеком 2007 году. В этой публикации шла речь о различных способах, используемых людьми для получения информации от других людей. Те, кто спрашивают, предпочитают задавать вопросы в большинстве ситуаций, даже если понимают, что могут получить ответ «нет». Ну а любители догадок предпочитают получать информацию самостоятельно, избегая задавать вопросы, если не уверены, что получат ответ «да».

Разъяснение и документирование стиля общения, ожидаемого от членов команды, может помочь им прийти к взаимопониманию и избежать проявлений недовольства.

Стартер или финишер

Стартеры – это люди, которые любят придумывать новые идеи и начинать их реализовывать. Они энергезируют процесс начала нового проекта. Финишеры же настроены на успешное завершение дел, поэтому обычно устраняют проблемы, мешающие завершению проекта. Стартеры, скорее всего, начнут скучать, если их попросят выполнить работу финишера, ну а финишеры будут ошеломлены и не будут знать, что делать, если их попросят выполнить работу стартеров.

Аналитики, критики и универсалы

Аналитическое мышление сосредоточивается на фактах и доказательствах, разбирает сложные проблемы на более простые части, а также устраняет лишнюю информацию или некорректные альтернативы. Универсальное мышление получает информацию более опосредованно, находит недостающие элементы, рассматривает вопросы с разных точек зрения и устранят стереотипные паттерны мышления. Критическое мышление выполняет оценку и анализ информации до тех пор, пока не будет сформировано суждение. В сферу критического мышления включается оценка рассуждений, требуемая для получения логического обоснования или поиска источников предубеждений. Также сюда входит взвешивание разных мнений или частей доказательства для принятия решения, проверка логичности вывода на основе выполняемых рассуждений или же нахождение логических пробелов в рассуждениях.

Пуристы или прагматики

Пуристы стремятся использовать самые лучшие в мире технологии для решения возникших проблем, а если подобной идеальной технологии в природе не существует, они стремятся создать ее сами. Пуристы чувствуют себя некомфортно, если им приходится выполнять проекты с использованием обходных путей либо идти на компромиссы с инженерными принципами. Прагматики же более практичны, оценивают стоимость создания идеального решения и работы в реалиях текущих условий и ограничений. Прагматики будут думать о том, как запустить что-то в работу в реальной производственной среде вместо сосредоточения на технологии самой по себе, как это делается при использовании пуристского подхода.

Важно создавать и поддерживать рабочую среду, которая будет комфортной для людей с произвольными когнитивными стилями. Следите за офисной политикой, не допуская предоставления необоснованных преимуществ людям с определенными когнитивными стилями. Бывает так, что от сотрудников требуют, чтобы они появлялись на работе в 8 часов утра, не разрешают удаленное присутствие на собраниях либо планируют шумный открытый офис, не предусматривающий отдельных тихих помещений, в которых можно собраться с мыслями. Понятно, что подобная политика подойдет далеко не всем.

Если вас посетили мысли о найме новых сотрудников, учитывайте изложенные в этом разделе соображения. Обратите внимание на то, в какой части спектра находятся члены вашей команды, а также отслеживайте дисбалансы в вашей команде. Хотя это не столь уж и важно, но если в вашей команде больше сов, чем жаворонков, если отсутствует баланс между стартерами и финишерами, пуристами и прагматиками, это может привести к ухудшению качества работы и к падению общей производительности команды. Если вы полагаете, что для устранения этого дисбаланса нужно нанять сотрудников, обладающих определенными качествами, сделайте это при найме новых сотрудников.

Возможности по достижению конкурентных преимуществ

Компании тратят деньги и ресурсы, чтобы форсировать процессы обеспечения качества и донести до сознания отдельных сотрудников ценности, которые являются критически важными для организации.

Наставничество

Важно уделять внимание вопросам обучения и наставничества, поскольку по-настоящему зрелые (старшие) инженеры всегда готовы поделиться своим опытом и знаниями с другими сотрудниками. Организации, которые вкладывают средства в рост и развитие младших инженеров, получат конкурентное преимущество. И это преимущество связано не только с ростом кадрового резерва организации, но и с тем, что компетентные инженеры имеют гораздо больше шансов остаться там, где они чувствуют поддержку независимо от имеющегося опыта. Обратите внимание, что разработка формальной программы наставничества может потребовать много времени.

Спонсорство

Помимо наставников пользу персоналу организации также приносят спонсоры, которые оказывают поддержку и защищают своего протеже. Спонсоры также инвестируют развитие отношений, приводящих к формированию взаимовыгодного альянса. Спонсоры способствуют продвижению своего протеже по службе, делают его своим фаворитом, способствуют росту самосознания своего протеже, а также обеспечивают связи с высшим руководством. На основе исследования карьеры 12 тысяч мужчин и женщин в Великобритании и США экономист Сильвия Энн Хьюлетт пришла к выводу, что для достижения ощутимых успехов в карьере спонсорство важнее наставничества (http://www.nytimes.com/2013/04/14/jobs/sponsors-seen-as-crucial-for-womens-career-advancement.html?_r=0). В каждой организации следует разработать комплексную программу по обучению сотрудников навыкам, необходимым для осуществления спонсорства, способам оценки потенциального протеже и методикам поиска и оценки спонсоров.

Образование

Руководство некоторых организаций опасается, что интенсивное обучение персонала будет стимулировать людей использовать новые навыки как повод для поиска лучшего места работы. И действительно, обучение и профессиональный рост реально мотивированных сотрудников могут привести к тому, что они найдут новое рабочее место, где ощутят поддержку и встретят понимание. Ну а в вашей организации останутся менее обученные или менее мотивированные сотрудники. В результате ваша организация может получить репутацию места, не самого идеального для работы, к тому же вы лишитесь талантливых сотрудников.

Обучайте людей достаточно хорошо, чтобы они захотели уйти от вас, относитесь к ним настолько хорошо, чтобы они захотели остаться.

– Ричард Бренсон

Наставничество

Успешная официальная программа наставничества призвана выработать у наставников и их подопечных соответствующие цели, роли и обязательства. Здоровое наставничество «течет» в обоих направлениях, что позволяет расти и учиться всем участникам отношений. Понимание этих отношений может помочь вам стать наставником, даже если у вас нет соответствующего опыта.

Наставничество молодежи старшими

Наиболее традиционным является наставничество младших со стороны старших. В этом случае старший инженер является наставником младшего инженера (обычно одного) в рамках некоторой официальной программы наставничества. Этот подход хорош для привлечения опыта многих старших членов команды для развития навыков младших членов команды. Эта методика работает лучше всего, если старшие сотрудники имеют достаточные навыки общения, способности к преподаванию и терпение, необходимое для действительного обучения других людей (нетерпеливому человеку проще взять клавиатуру в руки и сделать все самому). В идеале вопросы, заданные младшими сотрудниками, помогут старшим сотрудникам подумать о таких вещах, которые они ранее считали само собой разумеющимися, прежде чем предложить решение, которое было бы лучшим, чем решение в стиле «мы так всегда делали».

Наставничество старших со стороны старших

Наставничество старших со стороны старших имеет место нечасто. В этом случае старшие сотрудники наставляют друг друга. В процессе такого наставничества может иметь место глубокий обмен знаниями, но если оба сотрудника некоторое время занимали должность старшего сотрудника в одной и той же компании, они могут утерять способность задавать вопросы и видеть новые перспективы, присущие новым сотрудникам, имеющим свежий взгляд на мир.

Наставничество старших со стороны младших

Наставничество старших со стороны младших имеет место в том случае, когда младший сотрудник обучает одного старшего сотрудника. Если этот процесс реализован хорошо, укрепляется этический принцип «учиться у каждого, невзирая на личность». Всем нам присущи разные уровни конкретных навыков. Как правило, мы выбираем ту область обучения, в которой являемся наиболее сильными. Это означает, что довольно часто более младший по возрасту человек является более квалифицированным, чем старший по возрасту.

Наставничество младшего со стороны младшего

И наконец, наставничество младшего со стороны младшего имеет место в том случае, когда два сотрудника младшего звена пытаются научить друг друга. Оно характерно для быстро растущих команд, в которых отсутствует старший инженер, а другие сотрудники старшего звена слишком заняты своими делами. Совместное обучение позволяет двум людям получить нужные знания быстрее, чем в случае самостоятельного обучения, но отсутствие опытных наставников, обучающих хорошим практикам либо помогающим в случае возникновения каких-либо проблем, приводит к далеко не лучшим результатам.

Знакомство с образом мышления

Образ мышления – это наши представления о себе и о том, как мы используем наши возможности. После нескольких лет исследований в области мотивации доктор философии Кэрол С. Двек описала фиксированный образ мышления и образ мышления роста[16]16
  Carol Dweck, Mindset: New Psychology of Success (New York: Ballantine Books, 2006).


[Закрыть]. Под фиксированным образом мышления понимают врожденные способности и таланты, фиксированные черты характера, которые могут быть как хорошими, так и плохими, но неизменными. При образе мышления роста таланты и способности изучаются и улучшаются с помощью определенных усилий и практики. Образ мышления может серьезно воздействовать на то, как люди работают, как решают проблемы и как справляются с неудачами.

Культивирование правильного образа мышления

Джейсон Мозер, доцент кафедры психологии в Университете штата Мичиган, в 2011 году опубликовал статью, посвященную исследованию нервных механизмов, которые лежат в основе образа мышления (http://cpl.psy.msu.edu/wp-content/uploads/2011/12/Moser_Schroder_Moran_et-al_Mind-your-errors-2011.pdf). Он отметил, что при выполнении задач и совершении ошибок у лиц с фиксированным образом мышления наблюдается меньшая активность мозга, чем у лиц с образом мышления роста. Эти выводы согласуются с заключениями о том, что образ мышления роста связан с адаптивными ответами на ошибки. Изменение способа мышления буквально изменяет функционирование мозга и его реагирование на ошибки.

Исследования показали, что образ мышления людей касательно своих собственных способностей и, более конкретно, происхождения этих способностей может оказать существенное влияние на обучение и рост этих людей. Образ мышления роста позволяет людям и организациям учиться и быстрее адаптироваться к своей среде. На практике это означает, что отдельные лица и группы способны более оперативно реагировать на события, влияющие на производство, либо реагировать и изменять направление быстрее во время жизненного цикла проекта, что благотворно сказывается на всем бизнесе.

Фиксированный образ мышления

Фиксированный образ мышления исходит из предположения о том, что навыки и черты характера являются врожденными и неизменными. Этот образ мышления заставляет людей постоянно доказывать что-то другим. Если кто-то считает, что характеристики являются врожденными, а люди являются либо умными, либо не слишком умными, он будет постоянно доказывать себе и окружающим, что попадает в категорию умных.

Обладатель фиксированного образа мышления рассматривает неудачи любого рода как доказательство того, что человек по своей сути не является умным, талантливым и не обладает ценными качествами. Чтобы избежать неудач и ощущения неадекватности, люди, обладающие фиксированным образом мышления, должны держаться подальше от ситуаций, в которых они могут потерпеть неудачу. Скорее всего, они не будут принимать участие в проектах, в которых придется осваивать новые навыки.

Люди стремятся избегать неопределенности, чтобы не попадать в ситуации, связанные с неудачами и осуждением. Это означает, что люди с фиксированным образом мышления менее склонны к приобретению новых навыков во время работы. Она также имеют обыкновение сравнивать себя со своими коллегами, чтобы подтвердить вывод о своем образе мышления.

Образ мышления роста

Обладатель образа мышления роста гораздо больше поддается индивидуальному обучению и воздействию учебной среды. Человек, обладающий образом мышления роста, полагает, что его знания и навыки изменяются со временем. Если он в данный момент не осведомлен о той или иной области, то при наличии достаточного количества времени, усилий, обучения и практики может устранить этот недостаток. Конечно, это вовсе не означает, что любой человек может стать Альбертом Эйнштейном или Марией Кюри, но любой навык может до какой-то степени улучшиться.

В этом случае возникающие проблемы рассматриваются как возможности для обучения, способы получения новых знаний и навыков либо возможность попрактиковаться и перейти на следующий уровень. Не испытывая страха неудачи, характерного для фиксированного образа мышления, люди с образом мышления роста могут больше рисковать и расти. Возникающие сбои рассматриваются ими не как признаки врожденного личного дефекта, а как естественная часть процесса обучения.

Индивидуальный рост

Как же можно способствовать выработке образа мышления роста? Обратите внимание на следующую комбинацию из шести стратегий, которая поможет сотрудникам подготовиться к будущим вызовам и выработать большую гибкость, требуемую в быстро изменяющихся условиях.