Текст книги "Философия DevOps. Искусство управления IT"

Существуют различные методы воздействия, некоторые из них являются более позитивными или больше направлены на сотрудничество, чем другие. Конечно, можно оказывать влияние на людей, перебивая всех, кто с вами не согласен, утверждая свое преимущество путем повышения голоса, применения силы или принуждения. Ни один из этих методов не подходит для использования в здоровой команде, отношения в которой строятся на эмпатии. Даже если влияние на других членов команды будет достигнуто, останется чувство обиды. Как мы более подробно обсудим позже, наилучший способ повлиять на других людей – найти общий язык с ними. В результате они не только будут делать все, что вы захотите, но и захотят исполнять ваши желания.

Получение признания

Еще одна распространенная причина общения между людьми заключается в получении признания. Благодаря этому улучшается моральное состояние сотрудников, поскольку людям приятно ощущать, что их работа и достижения были замечены и по достоинству оценены. Это будет способствовать улучшению совместной работы между сотрудниками, поскольку они будут расценивать друг друга как щедрых и бескорыстных людей, и приведет к улучшению отношения к работе. Признание обычно состоит из двух частей: идентификация того, что должно быть признано, и фактическое общение, в ходе которого выражается признание.

Найти возможности для выражения признания – навык, освоение которого требует много времени, если вы в данный момент не расположены к этому. Например, у вас может быть плохое настроение, вы можете испытывать стресс в связи с большим количеством работы либо находиться в экстремально конкурентной командной среде, в которой «каждый за себя». В подобной ситуации трудно определить, будет ли уместной похвала или одобрение. Умение выразить признание – это тоже мастерство. Некоторым людям трудно похвалить других, особенно если нет практики. Люди, выражающие признание в публичном месте, будут чувствовать себя более неудобно, чем при встрече «с глазу на глаз». С другой стороны, людям нравится, когда их хвалят публично, особенно на командных собраниях.

СООБЩЕСТВО ПРАКТИКОВ И СООБЩЕСТВО ПО ИНТЕРЕСАМ

Сообщество практиков – это группа людей, которые исполняют одну и ту же роль или озабочены общими проблемами и регулярно встречаются с целью улучшения работы на уровне организации. Каждая роль в организации обладает потенциалом для формирования сообщества практиков. В результате может формироваться сообщество разработчиков, сообщество специалистов по качеству и сообщество scrum-мастеров. Сообщества практиков могут также формироваться на основе определенных инструментов или языков, но в любом случае они не ограничиваются одним проектом или командой. Эти сообщества обычно работают лучше всего, если не создаются принудительно менеджерами, а могут расти и меняться естественным образом. Деятельность сообщества характеризуется всплесками и провалами по мере исполнения ролей и выполнения проектов. Важно отметить, что сообщество практиков ограничено людьми, которые активно исполняют роли, актуальные для сообщества, поэтому обучение и дискуссии будут происходить с носителями знаний и жизненного опыта.

Сообщество по интересам напоминает сообщество практиков, но помимо практиков включает людей, которые заинтересованы в управлении и общении с командами, сформированными в вашей организации. Эти люди могут взять на себя ответственность за надзор или создание сообществ практиков. Они также могут участвовать в обсуждении вопросов более высокого уровня, которые оказывают серьезное влияние на повседневные реальные проблемы, обсуждаемые практиками. Некоторые сообщества используют этот термин немного иначе, определяя сообщество по интересам как группу людей, заинтересованных в обсуждении той или иной темы, команды или технологии, даже если они не занимаются этими вопросами как практики. Оба сообщества, практиков и по интересам, задуманы как кроссфункциональные, с акцентом на обучение и общие цели.

Построение сообщества

Благодаря укреплению личных связей наравне с улучшением общения облегчается формирование сообщества. Согласно выводам, полученным в результате проводимых Массачусетским технологическим институтом исследований (https://hbr.org/2012/04/the-new-science-of-building-great-teams), команды с большими показателями ToM и более равноправным общением являются более творческими и продуктивными. Аналогичные характеристики важны для формирования сообщества. В командах, члены которых регулярно общаются на темы, не предусмотренные жестким рабочим регламентом, формируется более высокий уровень доверия и эмпатии. На уровне группы эти команды будут более продуктивными и стрессоустойчивыми. Люди зачастую лучше общаются на индивидуальном уровне, если они видят друг в друге личностей, а не перечень адресов электронной почты или записи в каталоге персонала компании.

Не следует ожидать, что сотрудники станут лучшими друзьями в нерабочее время. Существует тонкая грань между просто знакомством и тесной дружбой, и это грань зачастую непреодолима. Задача сообщества состоит не в том, чтобы формировать межличностное общение, а в том, чтобы создавать возможности для такого общения, ненавязчиво поощрять его, в общем, сделать так, чтобы все случилось естественным путем. Формирование отношений и сообщества в целом может занять некоторое время, это не случится за одну ночь принудительным образом.

Организуйте общие кофе-брейки и обеды, длительность которых была бы достаточной для того, чтобы и поесть, и поговорить. Это приведет к более близкому знакомству людей с общими интересами, что позволит сформировать сильные сообщества.

Выбор способа общения

Если вы хотите наилучшим способом донести информацию до сотрудников, выберите методы общения в зависимости от контента сообщения, его срочности и важности. Благодаря этому вы сможете более четко донести свои идеи, увеличить степень понимания в команде и облегчить работу с вами для других команд и отдельных людей. Также следует учитывать охватываемую аудиторию, объем контекста и размер вложений со стороны целевой аудитории, необходимые для организации эффективного общения. Можно выбрать способ организации общения либо осуществлять общение в свободной форме.

В разных культурах по-разному относятся к стилю самовыражения. В некоторых культурах ценятся напористость, готовность отстаивать свою точку зрения и прямолинейное выражение своих чувств в ходе социальных контактов. В других культурах ценится неявное выражение чувств, требующее умения «читать между строк», с целью поддержания гармонии в группе.

Средства осуществления общения

Обычно люди общаются на рабочем месте с помощью разных медиасредств или методов. Но далеко не каждая среда общения является наиболее эффективной в каждой ситуации, и разные организации и команды используют те средства, которые они предпочитают. В табл. 7.1 приводится далеко не исчерпывающий перечень средств, используемых для общения с учетом разных факторов.

Таблица 7.1. Средства и методы общения

А теперь рассмотрим записи в столбцах таблицы подробнее.

• Безотлагательность – скорость установления связи. Например, личный визит имеет высокую степень безотлагательности, поскольку вы можете похлопать кого-то по плечу и вмешаться в разговор, в то время как электронная почта имеет низкую степень безотлагательности, поскольку вы не можете контролировать частоту проверки почтового ящика вашим собеседником. Собрания имеют низкую степень безотлагательности, поскольку планирование приглашенных людей и мест для встречи может занимать очень много времени.

• Охват аудитории описывает степень охвата вашей целевой аудитории. В то время как электронная почта, направленная адресату, имеет очень высокие шансы быть прочитанной получателем, а сообщения в чате могут быть замечены только теми людьми, которые в этот момент подключены к Интернету (и находятся в соответствующей комнате чата). Конечно, многое зависит от наличия средств оповещения о новых сообщениях, работающих в автономном режиме.

• В столбце Инвестиции описывается количество времени и усилий, требуемых от людей для использования выбранного средства общения. Совещаниям присущ наибольший объем инвестиций, поскольку люди должны прерваться, прийти на место проведения совещания или же выбрать удаленное участие. Электронная почта, книги, сообщения в блогах требуют среднего объема инвестиций, поскольку нужно найти время на чтение. А вот такие средства общения, как чат или Твиттер, требуют небольшого объема инвестиций.

• В столбце Требуемый контекст описан объем контекста, требуемый для выбранного средства общения. Если требуемый объем контекста не обеспечивается, это приведет к определенному недопониманию. Твиттер, чат и сообщения электронной почты требуют большой объем контекста, поскольку, чем короче фразы, тем проще извратить их смысл, что ведет к появлению недопонимания. При проведении видеоконференций требуется меньший объем контекста, поскольку собеседники воспринимают язык тела, слышат голос и тон, что позволяет им быстро устранить возникшее недопонимание.

• В столбце Организация описано, как должны быть организованы мысли и идеи, циркулирующие в среде. Совещаниям присуща высокая степень организации, поскольку требуется повестка дня, чтобы не тратить впустую время участников. Электронная почта характеризуется средней степенью организации, поскольку людям нужно немного упорядочить свои мысли перед отправкой сообщений. Благодаря скорости обмена сообщениями и краткой форме чат и Твиттер характеризуются низкой степенью организации.

Как мы подробнее рассмотрим в части IV, когда дело доходит до использования методов общения, не существует единого универсального решения. Даже если учитываются такие факторы, как срочность и охват, следует принимать во внимание индивидуальные предпочтения. Как и в случае с когнитивными стилями, люди часто используют различные предпочитаемые ими стили. Некоторые предпочитают общение «лицом к лицу», позволяющее получить дополнительный контекст, связанный с языком тела и выражением лица, в то время как другие предпочитают письменное общение, поскольку им проще воспринимать информацию именно таким образом.

Переговоры и стили разрешения конфликтов

Применяемый способ общения также включает стиль переговоров или стиль разрешения конфликтов как дополнение к инструментам поддержки общения. В процессе проведения переговоров можно увидеть в действии разные стили переговоров:

• Конкуренция, когда кто-то сосредоточивается исключительно на реализации своих собственных потребностей за счет других людей. На практике такой человек может выбирать «хорошие» проекты для себя (например, проекты, которые могут получить признание), оставляя менее гламурную черновую работу другим членам команды.

• Аккомодация, когда кто-то соглашается на удовлетворение потребностей другого человека за счет своих личных интересов. Иногда целью оказания помощи человеку является установление отношений с ним. Например, один сотрудник может принять решение оказать поддержку другому сотруднику в надежде, что тот запомнит оказанное благодеяние и ответит «добром на добро».

• Избегание, когда обе стороны пытаются избежать прямого конфликта, часто увеличивая интенсивность пассивно-агрессивного поведения, усиливая косвенный конфликт и напряжение. Например, вы можете увидеть длинные цепочки сообщений электронной почты, в которых люди пытаются переложить свою работу или вину на других, но косвенным образом. Еще один пример – обилие жалоб, циркулирующих внутри команды, на членов другой команды, но при этом авторы жалоб всячески избегают прямого разговора с виновниками.

• Компромисс, когда все стороны пытаются найти взаимоприемлемое решение, а каждая сторона отказывается от некоторых своих потребностей, чтобы попытаться найти «справедливый» результат. При этом создается впечатление, что достигается «золотая середина», урезаются некоторые функции и заключаются соглашения об уменьшении сроков разработки проекта.

• Совместная работа напоминает компромисс в том, что каждая сторона немного уступает другой стороне, но в этом случае выполняется гораздо больше работы по созданию взаимопонимания и обучения. При этом гарантируется удовлетворение всех потребностей сторон. В среде совместной работы вы можете увидеть людей из разных команд, работающих попарно над каким-либо проектом или инструментом. Обязанности, выполняемые по вызову, должны распределяться между разными группами людей, участвующих в развертывании и технической поддержке проекта. Также люди из нескольких групп могут участвовать в планировании проекта.

Если команда хочет лучше работать для достижения своих целей, члены этой команды должны быть в состоянии работать вместе. Команды с более высоким уровнем сотрудничества являются более продуктивными в целом. Также к таким командам лучше относятся их члены, что позитивно сказывается на морали и производительности команды в целом.

Контекст общения и неравноправие позиций

Во многом процесс общения зависит от контекста общения. В данном случае речь идет не о количестве контекста, продуцируемого разными средствами и методами общения, как отмечалось выше, но также о ситуации и обстоятельствах, при которых имеет место общение.

Контекст и местоположение

Регулярное общение, которое является частью ежедневной работы, скорее всего, будет сильно отличаться от общения, которое имеет место в случае возникновения чрезвычайных ситуаций, таких как падение сайта или другие рабочие проблемы. В то время как общеизвестные шутки, интернет-мемы и картинки с изображениями забавных котиков могут быть хорошим способом формирования атмосферы товарищества и доверия при работе в обычном режиме, во время безотлагательного решения каких-либо проблем они будут только раздражать. Компаниям, которые в значительной степени полагаются на общение, не мешало бы создать отдельную комнату для переговоров или канал, используемый в подобных ситуациях, например «боевой отсек», предназначенный исключительно для общения по теме. Подобные методы также позволят командам позднее провести анализ переговоров, например, в случае разбирательства, выполняемого в форме постмортема.

И наконец, нужно ответить на вопрос о том, следует ли членам команды, находящимся в одном месте, уделять повышенное внимание средствам обеспечения общения. Если компания начала практиковать удаленную работу либо просто не уделяет достаточно внимания удаленным сотрудникам, сотрудничество и удаленная работа могут оказаться под угрозой. Если большинство связанных с работой решений принимаются на уровне общения между людьми, обычно не на официальных собраниях, удаленные сотрудники могут упустить ценную информацию либо пропустить интересные дискуссии.

Один из способов избежать описанных в предыдущем абзаце проблем – внедрить практику общения в форме «удаленный по умолчанию». Это означает использование дружественных к удаленным сотрудникам методов общения, преимущественно по электронной почте или с помощью группового чата. Эти способы по возможности используются в первую очередь. Если вместо того, чтобы подойти с вопросом к рабочему столу коллеги, сотрудник отправит сообщение в комнату чата команды, удаленные сотрудники получат шанс научиться чему-то новому и принять участие в дискуссиях, что раньше было невозможно. Это приведет к большему количеству информации и лучшей ее видимости для всей команды, и это может стать аргументом в пользу групповых чатов вместо общения «с глазу на глаз» или использования приватных комнат чатов для обмена открытой или представляющей всеобщий интерес информацией. И наконец, возможность создавать записи бесед будет просто бесценной.

Неравноправие позиций

Контекст также часто включает сведения о неравноправии позиций, которое может иметь место в организации в силу самых разных причин. Эти причины могут быть столь же простыми, как и дополнительные полномочия, предоставляемые, например, менеджерам, которые наделены б́ольшими полномочиями, чем старшие инженеры. Ну а старшие инженеры наделены б́ольшими полномочиями, чем рядовые сотрудники. Неравноправие позиций может принимать и более тонкие формы: например, члены групп, недостаточно хорошо представленных в сфере высоких технологий (женщины, представители расовых меньшинств либо приверженцы однополой ориентации). Эти люди обладают меньшими полномочиями, чем члены лучше представленных или доминантных групп.

Неравноправие позиций существенно влияет на стили ведения переговоров между людьми. С одной стороны, люди, наделенные меньшими полномочиями, могут избегать каких-либо конфликтов в надежде не допустить кооптирования либо идти на компромиссы, которых они вовсе не желают. Но поскольку полномочия этих людей недостаточны, компромисса на самом деле не будет. С другой стороны, сотрудники, наделенные большими полномочиями, могут также избежать конфликтов или переговоров, поскольку они не видят какой-либо необходимости в этом. Обладая достаточными полномочиями, они могут навязать свою волю или решение другим людям, которые не имеют права выбора и которым лишь остается принять навязанное решение. Они также не имеют стимула к переговорам. Важно также понимать различия в полномочиях при рассмотрении общения и разрешении конфликтов.

АНТИШАБЛОНЫ DEVOPS: ОБЩЕНИЕ И ПЕРЕБИВАНИЕ ДРУГ ДРУГА

Хотя следующее высказывание – «делать X означает внедрять devops» – практически неосуществимо, зачастую можно идентифицировать основные факторы этого движения, наблюдая за антишаблонами. В этом случае более уместна следующая фраза: «если вы делаете Y, вы не внедряете devops». На страницах этой книги мы проиллюстрируем, по необходимости, некоторые из этих антишаблонов. При этом будут использованы примеры или мини-практики, которые помогут продемонстрировать причины неэффективности некоторых типов поведения или практик.

В некоторых организациях перебивание друг друга и одновременная беседа нескольких людей являются общепринятой нормой. Присутствуя на собраниях, обратите внимание, насколько часто люди перебивают друг друга и кто именно это делает. Вы обнаружите, что лишь очень немногие люди начинают говорить, не перебивая других людей. Из-за перебиваний большое количество времени тратится на повторение фраз, которые уже произносились раньше, к тому же люди начинают говорить все громче и громче просто для того, чтобы быть услышанными.

Подобная культура, основанная на перебивании друг друга, является примером общения, которое скорее конкурентно, чем основано на сотрудничестве, а также предлагает гораздо меньше шансов построить доверительные отношения между сотрудниками и командами. Подобное общение редко приводит к выработке требуемого понимания и не позволяет сформировать социальный капитал. Отказ от практики перебивания друг друга не только увеличивает степень понимания, но и помогает людям почувствовать, что они слышат, увеличить степень доверия и эмпатии.

Например, исследования показали (http://fortune.com/2014/08/26/performance-review-gender-bias/), что когда женщины произносят те же фразы, что и мужчины, они воспринимаются более «жестко», «остро» или «агрессивно». Мужчины же за подобные фразы награждаются такими эпитетами, как «прямолинейный» и «держащий все под контролем». С другой стороны, женщины часто смягчают негативные оценки, используя уменьшительные суффиксы или такие слова-паразиты, как «секундочку». Если они перебивают собеседника столь же часто, как и коллеги-мужчины, они расцениваются как «нежелательные». Но если женщины не перебивают своих коллег, их мнение вряд ли будет услышано. Подобные виды контекста могут оказывать огромное влияние на успешность нашего общения. Это следует иметь в виду при работе над улучшением разнообразия и инклюзивности команды.

Эмпатия и доверие

Помимо того что эффективное общение имеет решающее значение для распространения информации, оно является критически важным для формирования фундамента доверия и эмпатии между сотрудниками. Именно на основании такого фундамента devops может реально работать. Это возвращает нас обратно, к devops-пакту, который был введен ранее в этой книге. Для того чтобы продолжать работать в направлении достижения общих целей, нужно быть в состоянии сопереживать и доверять друг другу.

Создание devops-пакта включает способность к установлению и поддержанию общего видения или общих целей. В данном случае речь идет о сходных чертах, которые формируют общую картину целей работы команд, детали работы для каждой команды могут отличаться. Помимо усиления сопереживания и общей направленности общее видение должно предоставить людям четкую картину организационных или более широких целей, которые помогут направлять, информировать и управлять автономными действиями. Цели, которые нечетко сформированы либо не являются уместными, труднее полностью понять и осознать, поскольку они не поддерживают мотивацию, контекст и возможности по выбору эффективных курсов действий.

Развитие сопереживания

Эмпатия (или сопереживание) – способность понять и разделить чьи-то чувства. Этот навык может и должен быть освоен и развит. Преимущества этого чувства, проявляемого как на рабочем месте, так и за его пределами, хорошо известны. Более чуткие люди не столь эгоцентричны, менее агрессивны в обществе и не склонны использовать стереотипы при рассмотрении других людей. Они также чаще идут на компромисс при возникновении дебатов или других разногласий, не стремясь к использованию одного из рассмотренных ранее стилей переговоров.

И хотя чувство сопереживания обычно развивается в детстве, существует много способов вызвать и развить его в зрелом возрасте. Рассмотрим некоторые из наиболее распространенных и эффективных способов, а также методы их применения на рабочем месте.

Выслушивание

Выслушивание имеет важное значение для формирования сопереживания в целом, но оно может быть еще более полезным в случае возникновения разногласий или во время жарких дискуссий. Слишком часто, если мы не согласны с кем-то, мы просто ждем, чтобы говорить и планировать, что именно мы собираемся сказать, вместо того чтобы слушать и пытаться понять, что именно хочет сказать собеседник. Вместо того чтобы прервать собеседника, который не закончил говорить, успокойтесь и заставьте себя слушать.

Еще один хороший навык, который будет рассмотрен в этом разделе, – активное слушание. Этот процесс включает в себя отражение ваших мыслей по поводу только что сказанного собеседником, перефразирование и подведение итогов, позволяющее убедиться в том, что вы правильно поняли смысл сказанного.

Обращайте внимание на невербальные сигналы, такие как тон голоса, скорость речи, язык тела и выражение лица. Все это также является ключевым элементом прослушивания. Поскольку невербальные сигналы не передаются с помощью текста, убедитесь в том, что у вас есть возможность просмотра видеозаписей (на крайний случай прослушивания аудиозаписей), если вы работаете с удаленными сотрудниками.

Задавайте вопросы

Задавание вопросов после выслушивания является отличным способом формирования понимания и разъяснения смысла (как часть активного слушания). Помимо задавания вопросов другим людям можно также задавать вопросы самому себе. Культивирование любопытства по отношению ко всем людям, будь то незнакомые люди или другие члены команды, – это привычка, которая поможет расширить нашу эмпатию в попытках лучше познакомиться с другими людьми.

Вопросы могут принимать следующую форму: «Не могли бы вы объяснить, что имели в виду, когда сказали…?» или же иметь более теоретический характер, например «Где находится поезд, на котором едет наш гость? Какие сайты он просматривает на своем смартфоне?». Также вопросы могут представлять некоторую форму самоанализа, например: «Какие бессознательные факторы влияют на мое мнение по этому поводу?» В сочетании с прослушиванием ответов, которые мы получим либо от других сотрудников, либо от самих себя, задавание вопросов может быть очень мощным инструментом для формирования сопереживания.

Представьте себя на месте других людей

Помимо задавания гипотетических вопросов о том, что могут думать, делать или чествовать другие люди, начните с того, что попытайтесь представить себя на месте этих людей. Одно дело, когда мы должны демонстрировать хорошие намерения, и совсем другое дело, когда мы идем дальше и задаем себе вопросы о том, что должен ощущать этот человек, если я не соглашусь с ним? Есть ли у него благие намерения? Каковы возможные позитивные мотивации и как они влияют на несогласие или дискуссии по рассматриваемым вопросам? Каковы весомые аргументы против моей точки зрения?

Оценка индивидуальных различий

В дополнение к представлению мыслей, мнений и мотиваций других людей мы можем научиться оценивать различия между ними. В результате мы получим еще один способ культивирования сопереживания. Работая с разными людьми, по-настоящему слушая их и представляя себя на их месте, вы сможете разрушить все барьеры на пути к сопереживанию, как сознательные, так и бессознательные.

Рассмотрите разные рабочие стили, описанные в предыдущих разделах главы, то, как они дополняют друг друга. Стартеры и финишеры, пуристы и прагматики могут скомбинировать все свои навыки, чтобы добиться успеха при выполнении проектов. Затем примените полученное понимание и оценки к другим личным и профессиональным качествам, которые вы можете найти. Благодаря преимуществам разных точек зрения вы можете пройти длинный путь на пути к формированию сопереживания между разными группами людей.

Развитие доверия

Доверие и сопереживание идут рука об руку, поэтому по мере развития одного навыка развивается другой навык, и наоборот. С повышением степени доверия увеличивается «упругость» команды. В случае отсутствия доверия люди могут быть очень закрытыми в рамках своих проектов или областей ответственности, часто в ущерб собственному здоровью или общей производительности команды.

В качестве примера представьте себе команду системных администраторов, которые настолько озабочены защитой своих серверов, что не разрешают кому-либо даже касаться корпуса сервера. Поэтому они предоставляют привилегированный доступ к серверу только членам своей команды. Очевидно, что если члены других команд не в состоянии установить необходимое программное обеспечение или развернуть код на этих серверах, выполняющая эти функции эксплуатационная команда станет «узким местом», барьером, который в конце концов вызовет обиду и желание найти новую работу у членов других команд. Это типичный пример, который приходит в голову в процессе размышления о недостатках, связанных с экстремально изолированной средой.

Негативное воздействие подобного рода становится еще более очевидным, когда «закрываются» не команды, а отдельные люди. Если за доступ к определенному компоненту или функции отвечает один человек, он превратится в единственную «точку сбоя» в случае возникновения каких-либо неприятностей. Если этот компонент выйдет из строя, а человек, ответственный за обеспечение доступа к нему, будет в отпуске или просто заболеет, оставшаяся часть команды будет не в состоянии работать до тех пор, пока не найдет этого человека. По мере роста доверия можно распределять знания и ответственность между людьми, работающими в разных командах, что позволит увеличить степень устойчивости организации в целом.

Для увеличения степени доверия могут использоваться разные стратегии, но прежде всего следует создать обстановку, которая обеспечивала бы реальное и надежное сотрудничество. Один из факторов, отличающий настоящую команду от простой группы, – наличие доверия. В следующих разделах будут рассмотрены такие стратегии: быстрое доверие; самораскрытие; доверяй, но проверяй; ощущение справедливости.

Быстрое доверие

Быстрое доверие формируется в краткосрочных или короткоживущих группах или организациях. Такая форма предполагает изначальную установку доверительных отношений с последующей коррекцией с течением времени. Эту форму доверия впервые исследовала специалист в области организационного поведения д-р Дебра Мейерсон[21]21
  Debra Meyerson, Karl E. Weick, and Roderick M. Kramer, Trust and Temporary Groups (Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 1996).


[Закрыть]. Подобное доверие часто имеет место в быстро созданных группах или командах в условиях дефицита времени. Это время требуется на развитие доверия способом, обычно применяемым в условиях долговременных отношений (в данном случае подразумеваются любые отношения между людьми, а не только романтические отношения). В силу ограниченного запаса времени изначально предполагается, что члены команды заслуживают доверия. Позднее это отношение может пересматриваться, в зависимости от действий членов команд.

Самораскрытие

Согласно результатам исследований, проводимых в течение некоторого времени (https://hbr.org/2012/06/instantaneous-intimacy-skillfu), самораскрытие является одним из признаков наличия доверительных отношений. Если вы достаточно открыты, чтобы поделиться с окружающими сведениями личного характера, это будет способствовать росту чувства доверия и близости между людьми, а также приведет к усилению взаимодействия и сотрудничества. Конечно, существует баланс самораскрытия на рабочем месте, который не рекомендуется нарушать. Если самораскрытие недостаточно, это приводит к росту подозрений. У людей могут возникать вопросы о возможном сокрытии какой-то информации, что, в свою очередь, приводит к кризису доверия. Но и чрезмерное самораскрытие тоже вредит. Разглашение сведений личного характера может подорвать авторитет и тоже привести к кризису доверия.

Доверяй, но проверяй

Модель «доверяй, но проверяй» обычно применяется для описания источников информации, которые в целом надежны, но все же требуется проведение дополнительных исследований, чтобы удостовериться в достаточной надежности. Эта модель может также применяться в случае совместного выполнения профессиональных обязанностей. Имеют место случаи, когда кто-то ждет, пока «заработает» доверие, а потом уже собирается работать. В этом случае появляется пресловутая проблема «курицы и яйца». Как можно заработать доверие, если ничего не делать для того, чтобы его заслужить? Поэтому следует возлагать на сотрудников какие-то обязанности. Но сначала нужно довериться им, а потом проверить, оправдали ли они это доверие. Сказанное также справедливо для разделения полномочий и способности к принятию решений (в дополнение к работе над проектом и исполнению текущих обязанностей).

Ощущение справедливости