Текст книги "Стив Джобс. Уроки лидерства"

На самом глубинном уровне ви́дение, лежащее в основе всех продуктов Apple, сформировалось под влиянием отношения к ним самого Стива: он воспринимал их как глубоко личную, индивидуальную часть жизни человека. Как человек увлеченный, во всем стремящийся к совершенству, обладающий всеми возможностями для реализации своего ви́дения, Стив создавал продукты под влиянием своей привязанности к высоким технологиям, но в то же время делал их удивительно простыми в применении, что позволяет даже самым обычным, несведущим в технологиях пользователям успешно осваивать их.

Создавая продукт для самого себя, Стив считал, что учитывает нужды и предпочтения каждого потребителя, таким образом создавая продукт для всех и каждого.

В ранние годы существования компании Apple у каждого человека, работавшего над тем или иным проектом, была своя история о том, как Стив беспокоился по поводу каждого принимаемого решения. Во время работы над первым компьютером Mac он вникал буквально во все детали процесса. Созданием компьютера занималась сравнительно небольшая группа специалистов – не больше ста человек, включая тех, кто решал вопросы бизнеса, взаимодействовал с прессой, маркетологов и др. Однако Стив с тревожной регулярностью появлялся возле каждого рабочего места и анализировал практически каждое решение, принятое со времени его последнего визита.

И если он произносил нечто вроде: «Чушь собачья!», сотрудник должен был понимать, что это могла быть и не критика в его адрес, а выраженная в свойственной Стиву манере просьба: «Мне это непонятно, объясните».

Большинству членов команды Mac понадобилось некоторое время, чтобы понять: на самом деле то, что казалось им вмешательством, напрасной тратой времени и чрезмерным контролем, было проявлением истинной заинтересованности их руководителя, уделявшего очень большое внимание деталям. Так действует человек, у которого есть ви́дение конечного результата и который неизменно стремится к тому, чтобы каждый выбор, каждое принятое решение обеспечивало лучший способ добиться этого.

Стив был одержим стремлением делать каждый продукт как можно более простым и интуитивно понятным для потребителя. И это стремление всегда сопровождалось творческим подходом ко всему, что он делал. Стив прилагал максимум усилий, чтобы устройства Apple обладали двумя качествами: они должны быть интуитивно понятными, а их использование должно быть настолько приятным, чтобы у человека возникала эмоциональная привязанность.

Для Стива вывод продукта на рынок в назначенное время далеко не так важен, как необходимость сделать его безупречным с точки зрения пользователя. Он неоднократно бил тревогу, останавливал процесс разработки, приказывая своей команде начинать все заново. Стив не хотел выпускать нечто вроде компьютеров IBM PC, которые, по его мнению, приносят пользу только в качестве упора для двери. После возвращения Стива в Apple практически все продукты, создающие компании репутацию, не выходили на рынок в назначенное время только потому, что он категорично заявлял: «Продукт еще не готов к своему звездному часу», что всегда вызывало недовольство акционеров компании.

Через несколько месяцев после истечения даты вывода продукта на рынок (которую установил сам Стив) члены команды Mac все еще носили футболки с надписью «Май 1984» на рукаве, хотя компьютер еще не вышел на рынок.

В прессе больше нет негативных отзывов, связанных с несоблюдением сроков вывода продуктов Apple, поскольку Стив просто не объявляет о новом продукте почти до самого момента его выпуска. Он не об-ращает внимания на слухи и толки. Любые предположения только разжигают ажиотаж вокруг нового устройства.

Предполагали ли вы, что ваши необычные таланты, способности или знания когда-нибудь вам пригодятся?

Такие таланты есть у всех нас – скрытые способности или разнородные фрагменты приобретенных знаний, неожиданно сыгравшие важную роль в жизни. У Стива тоже они есть. Однажды во время непродолжительного пребывания в колледже Рида он увлекся каллиграфией. Казалось бы, молодой человек с детства увлекался технологиями, с какой стати теперь его внимание привлекло такое специфическое занятие?

Увлеченность Стива линиями и формой распространяется на все, начиная с начертания букв в таких шрифтах, как Garamond или Myriad, и заканчивая невероятно привлекательным, близким к совершенству дизайном iPhone. (Еще до того как я впервые встретился со Стивом, некоторое время он писал свое имя красивым наклонным почерком, строчными буквами).

Понимаете теперь, почему для Стива большим стимулом стал графический интерфейс, который он увидел в PARC? Это означало, что шрифт Macintosh не будет таким ужасным, неинтересным, неприятным для глаз, как шрифт, принятый в качестве стандарта с первых дней существования компьютерных мониторов. При наличии графического дисплея, сконструированного, как в PARC, Macintosh можно было обеспечить большим набором красивых шрифтов разной ширины и размера, а также такими дополнительными начертаниями, как жирный шрифт, курсив, подчеркивание, надстрочные символы для математических формул, и любыми другими возможностями, которые только можно было придумать.

Не в последний раз Стив полностью положился на свое ви́дение будущего. Судя по моему собственному опыту с «фордом А», опыт, приобретенный в молодости, действует магически, если мы готовы вспомнить о нем в решающие моменты своей жизни.

Некоторые истории о пристальном внимании Стива к деталям могут вызвать улыбку, но они демонстрируют нам тот стандарт, которого можем придерживаться все мы.

В 2002 году, когда Стив пытался уговорить весьма осторожных руководителей компаний музыкальной индустрии заключить с ним договор о продаже музыкальных произведений через его интернет-магазин, он поддерживал контакты с главой Американской ассоциации звукозаписывающей промышленности (Recording Industry Association of America, RIAA) Хилари Розен. Однажды она присутствовала при разговоре Стива и двух членов команды, работавшей над созданием веб-сайта для музыкального магазина iTunes компании Apple, которые только что принесли ему энную версию проекта сайта. Впоследствии Хилари Розен рассказала о том, какой восторг и изумление вызвало у нее происходившее: «Стив потратил почти 20 минут, чтобы вместе со своими инженерами выбрать лучшее место для трех слов на участке в три квадратных дюйма. Он был полностью сосредоточен на деталях».

Журналисту Time довелось побывать в аналогичной ситуации. Однажды ему разрешили присутствовать на совещании в Pixar, и внимание Стива к деталям тоже вызвало у него благоговейный трепет[8]8
  Ktantz Ml. Apple and Pixar: Steve’s Two Jobs // Time. – October 18.


[Закрыть]. Из Disney приехали специалисты по маркетингу, чтобы обсудить план мероприятий по продвижению мультипликационного фильма «История игрушек 2». Стив придирчиво анализировал афиши, трейлеры, рекламные щиты, даты выхода фильма на экраны, меры по стимулированию сбыта альбомов с музыкой из фильма и игрушечных фигурок персонажей и т. п. Он задавал точные, обстоятельные вопросы по поводу графика показа телевизионных рекламных роликов, мероприятий в тематических парках Disneyland и Disney World, а также расспрашивал представителей Disney о том, в каких программах телевизионных новостей и интервью-шоу они планируют продвигать фильм.

Стив, как было сказано в статье, глубоко вникал во все детали и отслеживал сроки точно так же, как «раввин, изучающий Талмуд». Очевидно, что такой подход произвел большое впечатление на автора статьи. Однако людей, работавших со Стивом, его вопросы ничуть не удивляли. Он внимательно относился к деталям во всем, что делал.

Еще один пример. Забота Стива о мелочах иногда приводит к гораздо более серьезным последствиям, чем те результаты, которых добиваются в Disney благодаря выкладке игрушечных Винни Пуха или База Светика на полках магазинов в период Рождества. Во время работы над iPhone команде дизайнеров пришлось много раз вносить изменения в чехол для телефона. Некоторые из этих изменений были незначительными и почти незаметными, кое-какие очень серьезными; иногда приходилось делать чехол совсем из другого материала. И вот однажды во время выходных, всего за несколько месяцев до вывода продукта на рынок, Стив открыл для себя неприятную истину: его не удовлетворяет выбранный им вариант чехла.

На следующий день он отправился на работу, прекрасно осознавая, что члены команды iPhone – люди, которые и так проводили на работе очень много времени, – не придут в восторг от того, что он им скажет. Но это не имело значения. Стив – это Микеланджело в сфере создания первоклассных продуктов: он продолжает класть на полотно мазок за мазком до тех пор, пока не добьется совершенства.

В подобных случаях происходит то, что сам Стив иногда называл «нажатием кнопки перезагрузки». Ларри Тесслер из PARC, который к тому времени уже стал руководителем исследовательского отдела Apple, сказал однажды, что не понимал значения слова «харизма» до тех пор, пока не познакомился со Стивом Джобсом. Когда вы так же всецело верите в свой продукт и своих людей, как Джобс, люди пойдут за вами.

В компании Apple один из самых низких показателей текучести кадров во всей Кремниевой долине, а в группах по разработке новых продуктов этот коэффициент еще ниже. Только немногие сотрудники уходят из компании из-за чрезмерной продолжительности рабочего дня или сложных условий труда.

Впрочем, сотрудники Apple уже знают, чего ожидать. Когда Стив говорит: «Это никуда не годится, мы должны выбросить это в мусорное ведро, вернуться на десять шагов назад и разобраться, что нам действительно нужно», – их ожидает трудный период, но в результате продукт действительно будет лучше.

Стив Джобс всегда заботился обо всех, даже самых мелких деталях процесса создания продукта и вывода его на рынок.

В качестве примера приведем хотя бы следующий случай. В Лос-Анджелесе живет молодой человек по имени Йен Мэддокс, который работает в сериале «Склад 13», снятом на телеканале Syfy. Прежде он был торговым представителем и «держателем ключа» – другими словами, помощником управляющего – в магазине Apple в Пасадене. Вскоре после того как он начал там работать, каждый вечер после ухода последнего покупателя в магазин стала приходить бригада рабочих. Они участок за участком удаляли с пола старый настил и укладывали новую плитку – темно-серую, из гранита, привезенную из Италии и выбранную самим Стивом, которая, по словам Йена, «была просто шикарной для розничного магазина». Через несколько дней после окончания работ, рано утром, еще до открытия, менеджеры уже напряженно расхаживали по магазину, словно чего-то ожидая. Среди них был даже региональный менеджер.

И тут появляется Стив Джобс собственной персоной в сопровождении еще пяти человек. Они приехали, чтобы проверить качество укладки плитки.

Стив недоволен результатом. Плиточное покрытие выглядело очень красиво только сначала, но когда стали ходить покупатели, на нем стали появляться большие безобразные пятна. Вместо того чтобы сделать помещение изящным, новая плитка придавала ему угрюмый и неухоженный вид.

Сотрудники прятались по углам, пытаясь оценить обстановку и определить, какой будет реакция Стива, одновременно делая вид, что они чем-то заняты. Стив же был не просто недоволен, он пребывал в ярости, просто кипел от злости и – приказал все переделать.

Вечером следующего дня бригада рабочих снова появилась в магазине, чтобы снять плитку и полностью пере делать покрытие. В этот раз они использовали другой уплотнитель и заказали другое средство для чистки плитки.

Услышав эту историю, я улыбнулся. Не могу представить себе другого генерального директора глобальной компании, который утруждал бы себя проверкой качества покрытия пола в магазине компании. Тем не менее это характерно для Стива, мастера деталей.

Периодически вспоминая об этом случае, я задаю себе вопрос: «Не говорил ли я в последнее время чего-либо в таком духе: это не то, о чем я просил, но, думаю, и так сойдет?» Для меня это способ удостовериться, отношусь ли я к деталям, к доведению продукта до совершенства так же требовательно, как Стив Джобс, ведь для меня он образец для подражания в этом смысле.

У Йена есть еще одна история о Стиве Джобсе, иллюстрирующая другую сторону его деловых качеств. Однажды во время работы в магазине Apple Йен получил электронное письмо, и оно его очень удивило. Клиент, которому он когда-то помог, был так доволен его работой, что отправил сообщение Стиву Джобсу, в котором хвалил Йена. Письмо, полученное Йеном, было от Стива, а копия отправлена тому самому клиенту. В нем говорилось: «отличная работа». Только это. Ни прописных букв, ни точки, ни подписи. Йен сказал: «Этого достаточно».

Возникает вопрос: как вы думаете, сколько генеральных директоров крупных компаний готовы тратить время на то, чтобы выразить похвалу сотруднику, занимающему в ней такое незначительную должность?

Когда команда Mac уже была близка к тому, чтобы аппаратная часть компьютера не давала сбоев, а программное обеспечение тоже выполняло все необходимые функции и работало безотказно, Стив пришел посмотреть демонстрационный образец и остался недоволен.

«Что это за шум?» – поинтересовался он.

Никто не понял, о чем он говорит. Не было никакого шума, разве что тихо жужжал вентилятор.

Стив не хотел мириться даже с этим. Во всех компьютерах устанавливались довольно шумные вентиляторы. Но Macintosh должен был быть абсолютно бесшумным.

Инженеры попытались объяснить Стиву, что Mac не может работать без вентилятора. Он перегреется и сгорит.

Стив настаивал: никаких вентиляторов.

Инженеры приходили ко мне в кабинет и просили, чтобы я поговорил со Стивом и заставил его изменить свое мнение. Те же, кто работал над созданием компьютера Macintosh, настаивали на том, что вентилятор совершенно необходим. Весь коллектив не соглашался со Стивом, но он продолжал гнуть свою линию.

Инженеры вернулись к своим лабораторным столам и стали переделывать Mac так, чтобы он работал без вентилятора. Запланированная дата вывода на рынок осталась позади. В итоге Macintosh появился на рынке с опозданием на пять месяцев.

В принципе Стив был прав. На абсолютно бесшумном компьютере приятно работать, но цена его оказалась слишком высокой. И снова Стив извлек для себя ценный урок: детали имеют большое значение, и сто́ит довести продукт до совершенства, но иногда важно взвесить полученные преимущества на фоне убытков, понесенных из-за задержки выхода продукта на рынок. Стив и дальше задерживал продукты из-за необходимости сделать все как надо, но публично признал, что больше никогда не будет допускать столь серьезных срывов сроков.

Из-за проблем с перегревом критики Macintosh, и даже некоторые его горячие поклонники, называли те первые компьютеры «бежевыми тостерами».

Однако все остальные устройства, которые выходили впоследствии, начиная с iPod, разрабатывались с учетом уроков, полученных Стивом во время создания первых компьютеров Macintosh. Все важные выводы о доведении продуктов до потребителя, ценообразовании и других основывались на опыте Стива, приобретенном в тот период, когда сам он учился быть создателем первоклассных устройств.

Помимо упомянутых выше, Стив допустил и другие серьезные промахи с компьютерами Mac. Он решил, что будет не только разрабатывать аппаратное и программное обеспечение, но и станет производить эти компьютеры. Завод обошелся бы компании в 20 млн долл. Члены совета директоров Apple не хотели идти на это, поскольку не верили, что Macintosh когда-нибудь будет доведен до стадии готовности. Тем не менее Стив без особого труда добился нужного решения, поскольку на банковских счетах Apple было 200 млн долл., полученных в результате чрезвычайно успешных продаж компьютеров Apple II.

Стив нашел очень привлекательное производственное помещение в расположенном неподалеку Фримонте, в получасе езды от Купертино, и начал переделывать его в полностью автоматизированное предприятие по сборке компьютеров Macintosh. (Хотя в книгах по истории развития технологий это предприятие всегда называют заводом, на самом деле это был сборочный цех – все детали производились в Японии или других странах и привозились в Фримонт.)

Стив лично общался с инженерами – разработчиками автоматизированного оборудования, как всегда вникая во все детали: какие функции должны выполнять те или иные машины, как будет осуществляться управление ими. В тот период Стив напоминал ребенка, который нетерпеливо ждет наступления Рождества, – с таким же нетерпением он ждал, когда поступит и будет установлена новая машина. Он не мог дождаться очередной поездки во Фримонт, чтобы посмотреть, как там идут дела. По всей видимости, огромная увлеченность Стива робототехникой сформировалась под влиянием его восхищения человеческой рукой. Перед введением завода в действие мы со Стивом ездили туда по три раза в неделю.

Эта часть истории не оканчивается счастливо. Если бы с самого начала Стив сделал паузу и, применив свои незаурядные аналитические способности, проанализировал ситуацию, то признал бы, что продажи компьютеров Macintosh должны достичь астрономического уровня, чтобы работа завода имела хоть какой-то финансовый смысл. По моим данным, производство каждого компьютера Mac на этом предприятии обходилось Apple в 20 тыс. долл., а продавались они по 2 тыс. долл. – подсчитать разницу не составит труда. Это решение обошлось компании крайне дорого и привело к возникновению множества проблем со сбытом компьютеров Macintosh, продававшихся, честно говоря, плохо.

Все же нужно отдать должное Стиву: эту ошибку он больше не повторил.

У меня были все основания высоко ценить проницательность Стива, поскольку в начале своей карьеры я уже понял ее важность. В период работы в Intel я принимал участие в совещании с тремя основателями компании: Энди Гроувом, Гордоном Муром и Бобом Нойсом (одним из изобретателей полупроводника).

Энди поднял полупроводниковую микросхему конкурентов и сказал: «Посмотрите, она выглядит намного лучше нашей. Технология наших полупроводников гораздо лучше, но у этой микросхемы более интересный корпус, есть надпись и позолоченные контакты. Они уничтожают нас продуктом, который не так хорош, как наш, но выглядит лучше!»

Полупроводниковая микросхема находится внутри компьютера или другого электронного устройства. Но даже несмотря на то что пользователь никогда не видит ее, все присутствующие осознавали, что Intel нужно исправить положение. Поэтому был разработан план мероприятий, направленных на приведение внешнего вида продукта в соответствие с высоким уровнем его качества. В результате была развернута всем известная рекламная кампания «Intel Inside» («Intel внутри»).

Компания Intel занимала четвертое место на рынке полупроводников. После рекламной кампании она стала первой.

Не будет преувеличением сказать, что Стив Джобс стал эффективным лидером компании и создал так много замечательных продуктов благодаря чрезвычайно внимательному отношению даже к самым мелким деталям, каждую из которых он доводил до совершенства.

Для Стива все имело значение. Он всегда искал новые решения, до тех пор пока не приближался к идеалу, к своему пониманию совершенства, которое всегда выходило за рамки того, что все остальные считали достижимым в текущий момент, максимально близко.

Такой подход требует больших затрат времени; он сводит с ума сотрудников компании, но это в высшей степени важный элемент успеха.

Часть вторая
Талант правит миром

Глава 3
Построение команды

«Мы – пираты, а не военный флот!»

Мне следовало знать, что вряд ли это будет обычным выездным семинаром. Из больших окон расположенного на втором этаже ресторана отеля Carmel открывался прекрасный вид на сверкающий голубизной бассейн. Несколько молодых парней и пара девушек с удовольствием резвились в воде – совершенно обнаженные. В восемь часов утра. Две пожилые седовласые дамы, засидевшиеся за кофе, казалось, были шокированы. Я был не менее удивлен. Молодые люди, плескавшиеся в воде, громко смеялись, они были из команды Macintosh.

Каждый лидер, каждый руководитель хочет, чтобы его подчиненные, работая вместе, придерживались одного курса и помогали друг другу; чтобы каждый из них вносил вклад в достижение целей, поставленных перед группой. Конечно, сцена в бассейне выходила за рамки приличий, едва ли к этому должен стремиться руководитель. Тем не менее она, очевидно, свидетельствовала о том, что Стиву все-таки удалось создать атмосферу общности в коллективе Macintosh.

К тому времени команда Mac, состоявшая на первом этапе из пяти ключевых специалистов, работавших над созданием компьютера совершенно нового типа, увеличилась до тридцати человек, в том числе новичков, которых включал в нее Стив. Он запланировал этот выездной семинар для того, чтобы все члены команды настроились на одну волну и двигались в одном направлении.

Перед этими сотрудниками – большинству из них было по двадцать с небольшим лет, – была поставлена задача выдвинуть совершенно новые, оригинальные идеи в среде, которую можно назвать враждебной, в компании, преуспевшей благодаря той линейке продуктов, которую Стив считал устаревшей и не соответствующей требованиям времени. Стало быть, тому купанию голышом не стоило удивляться. Стив прочесал всю компанию Apple и другие места в поисках людей, которые не побоялись бы быть другими, мыслить нешаблонно, выходить за рамки общепринятого. Я оценивал тот случай в бассейне как знак того, что ему это удалось.