Текст книги "Спринт: Как разработать и протестировать новый продукт всего за пять дней"

6. Опрос экспертов

Участники «спринт» – команды и так уже очень много знают о стоящих перед вашей компанией проблемах. Но это знание распределено между множеством людей. Кто-то из них больше остальных осведомлен о клиентах; другие лучше разбираются в технологиях, маркетинге, бизнесе в целом и так далее. При управлении компанией в обычном режиме возможность реально объединить усилия и воспользоваться всей имеющейся информацией возникает не так уж часто. Цель серии упражнений, о которой пойдет речь, – научить вас делать именно это.

Бóльшая часть утра в понедельник должна быть посвящена опросу экспертов. Мы понимаем под этим интервью с каждым участником «спринт» – команды, набранной из сотрудников различных подразделений, а также с одним-двумя привлеченными со стороны экспертами, которые обладают специальными знаниями. Каждый член команды во время интервью ведет свои собственные записи. При этом преследуются две цели: собрать информацию, необходимую для постановки задачи, которую предстоит решить в ходе «спринта», а также запастись материалом для решений, черновые варианты которых вы начнете разрабатывать во вторник.

Зачем тратить на все это так много усилий? Как и в других случаях, мы пришли к выводу о необходимости данного этапа, после того как совершили крупную ошибку. Когда мы еще только начали проводить первые «спринты», то полагали, что всю необходимую информацию нам предоставят генеральные директора и прочие руководители. Нам казалось вполне логичным, что Распорядители должны знать о проекте больше других. Однако выяснилось, что и они знают далеко не все – причем даже в тех случаях, когда сами управленцы были уверены, что обладают исчерпывающими сведениями о проекте.

Однажды мы проводили «спринт» в компании WalrusCo (чтобы защитить невиновных, опять приходится использовать вымышленные названия и имена). Мы выслушали все, что имели нам сказать генеральный директор и директор по продукту. Пребывая в полной уверенности, что отлично во всем разобрались, мы успели нарисовать на маркерной доске свою версию карты. Да и генеральный подтвердил, что мы «абсолютно, на 100 %» всё поняли верно.

Но тут вдруг в комнате появляется Венди (имя изменено). Кажется, что она просто излучает энергию. Рукава ее блузки закатаны по локоть, а когда она говорит, то прохаживается по комнате и потирает руки.

Венди управляет командой продавцов WalrusCo. Поэтому она лучше, чем кто бы то ни было, понимает реакцию клиентов на различных этапах процесса продажи. Она показывает пальцем на нашу диаграмму и замечает:

– Вот сейчас клиенты говорят себе: «Я никогда не слышал о компании WalrusCo. Почему я должен доверить номер своего банковского счета каким-то новичкам?» – Венди отпивает воды из бумажного стаканчика. – А вот тут, – она показывает еще одно место на карте, – мы просим клиента указать свой ИНН. Никто не способен воспроизвести его по памяти, так что людям придется покопаться в своих бумагах. Если к этому моменту мне не удастся заставить данного клиента проникнуться ко мне доверием, то можно считать, что продажа не состоится.

Все присутствующие лихорадочно записывают. Джейк подбегает к доске, прямо рукой стирает несколько строк, вносит предложенные Венди исправления и спрашивает:

– Вот так правильно?

Она бросает взгляд на часы, а затем на внесенные Модератором изменения.

– Правильно. – Венди комкает свой бумажный стаканчик и кидает его в урну. – Ну да, примерно так. Спасибо, что выслушали меня. – Затем она пожимает плечами, как будто извиняясь. – Мне пора идти, важный звонок.

А ведь генеральный директор WalrusCo был уверен, что мы учли абсолютно всё. Однако предложенные Венди изменения вынудили нас почти полностью переработать первоначальную карту. И не торопитесь объявлять генерального директора идиотом: считаю необходимым пояснить, что до прихода Венди карта достаточно точно отражала положение дел в компании. Просто потом она стала еще точнее. Венди помогла нам взглянуть на ситуацию с точки зрения реальных клиентов.

Венди продемонстрировала нам, что обычно у крупных проблем есть масса нюансов и, чтобы учесть все из них, необходимо принимать во внимание информацию из различных источников. Никто не может знать всего, даже генеральный директор. В реальности необходимые сведения неравномерно распределены между членами команды и по всей компании. Во время «спринта» вы должны собрать информацию и осмыслить ее, и самый быстрый и эффективный способ сделать это – опросить экспертов.

Правильный выбор экспертов сродни искусству. Если речь о вашей собственной команде, то вы, как правило, уже представляете, к кому стоит обратиться. Исходя из опыта, советуем провести интервью по крайней мере с одним экспертом в каждой из следующих областей.

Стратегия

Начните с разговора с Распорядителем. Даже если он не собирается постоянно присутствовать на протяжении всего «спринта», то утром в понедельник его участие обязательно. Примеры полезных вопросов, которые стоит ему задать: «Каковы критерии успешности для данного проекта?», «В чем состоит его уникальное преимущество, и какие перед компанией открываются возможность?», «В чем заключаются основные риски?».

Голос клиента

Кто больше других общается с клиентами? Кто может описать, как выглядит мир с точки зрения потребителей? Венди – яркий пример такого эксперта. Независимо от того, занимается ли данный сотрудник продажами, работает ли он в отделе клиентской поддержки, рекламы, маркетинга или где-то еще, высока вероятность того, что информация, которой этот человек располагает, будет иметь решающее значение.

Как все работает

Кто хорошо понимает механизм создания вашего продукта или услуги? В «спринт» – команде должны быть люди, непосредственно принимающие в этом участие: дизайнеры, инженеры, маркетологи. Компания Savioke проводила интервью со специалистами в области робототехники, Blue Bottle – с бариста, а FlatIron – с онкологами. Подумайте также о том, чтобы привлечь специалиста по финансам, эксперта в области технологий и логистики, маркетолога. Мы часто интервьюируем 3–4 таких специалистов, чтобы по-настоящему понять, как все работает на практике и как именно различные процессы сочетаются друг с другом.

Предыдущие попытки решить проблему

Часто в составе команды имеются люди, которым уже приходилось детально обдумывать возникшую проблему. Они могут располагать опытом неудачных попыток решить ее. У них также могут иметься собственные концепции и даже какие-либо наработки. Вам следует изучить идеи, которые возникали ранее. Часто в результате «спринта» удается находить эффективные решения, реализуя уже существующие, хотя и не вполне четко оформившиеся идеи, или же изменяя стратегии, которые прежде по тем или иным причинам не сработали. Так, например, в распоряжении компании Savioke и до начала «спринта» имелись все необходимые элементы «личности» их робота, однако «сборка» этих элементов в единое целое не проводилась.

Интервью с экспертами может напомнить «спринтерам» о фактах, которые ранее уже были им известны, но по каким-то причинам подзабылись. В результате неизбежно происходят озарения. Кроме того, проведение интервью с экспертами дает еще одно долгосрочное преимущество. Если вы консультируетесь с людьми в самом начале, они начинают ощущать свою вовлеченность в проект и ответственность за его результаты. И когда вы впоследствии приступите к реализации выбранного решения, то высока вероятность того, что эксперты, с которыми вы советовались на ранних этапах, будут среди ваших искренних сторонников.

На каждое интервью необходимо отвести полчаса, хотя во многих случаях времени понадобится даже меньше. Беседуя с экспертами, мы следуем простому сценарию, который позволяет провести интервью достаточно динамично.

1. Объясните задачи, которые должны быть решены в ходе «спринта»

Если эксперт не входит в «спринт» – команду, объясните, зачем вообще понадобилось организовать это мероприятие.

2. Сделайте обзор информации, представленной на доске

Проведите двухминутную экскурсию по маркерной доске, пояснив, в чем состоит долгосрочная цель, какие вопросы будут изучаться в ходе «спринта» и что изображено на карте.

3. Откройте дверь

Попросите эксперта рассказать вам все, что ему известно о данной проблеме.

4. Задавайте вопросы

«Спринт» – команда должна вести себя как группа репортеров, проводящих журналистское расследование. Попросите эксперта заполнить те участки на карте, в которых он является специалистом. Пусть он еще раз объяснит вам вещи, кажущиеся ему очевидными, и самое главное – укажет на допущенные ошибки. Не упустили ли вы при составлении карты какие-либо необходимые элементы? Может быть, он считает нужным поставить перед «спринтом» новые вопросы? Какие дополнительные возможности он видит? Очень полезно почаще спрашивать «Почему?» и «Можете рассказать об этом более подробно?».

5. Внесите изменения в свою карту

Запишите на доске новые вопросы. Откорректируйте карту. Если необходимо, уточните формулировку долгосрочной цели. Смысл интервью с экспертами – узнать нечто новое, что еще утром вам не было известно (или вспомнить забытое); поэтому смело вносите в свою карту необходимые изменения.

Вот, собственно, и всё. Вашим экспертам не нужно готовить для интервью какие-либо презентации, состоящие из десятков слайдов. Если у них уже есть готовый материал по интересующей вас теме – прекрасно. Однако очень часто не подготовленное заранее обсуждение карты является более эффективным. Некоторые эксперты чувствуют себя неуютно, когда им приходится импровизировать, но импровизация в такой ситуации по-настоящему полезна. Если вы имеете дело с настоящими профессионалами, они сообщат вам даже то, о чем вы бы никогда не догадались их спросить.

* * *

Итак, эксперты поделятся с вами огромным количеством информации. Но как не потерять ее? Когда на следующий день вы начнете работать над проектами решений, масса интересных деталей уже исчезнет из вашей кратковременной памяти. Записи, которые вы по ходу интервью делали на маркерной доске, безусловно, полезны, но их недостаточно. Стало быть, необходимы дополнительные заметки.

Представьте, что каждый участник «спринта» ведет свои собственные записи. Даже если кому-то вдруг удастся сделать действительно ценное наблюдение, то остальные члены команды могут о нем так никогда и не узнать. Ведь эти записи останутся в его собственном блокноте, не правда ли?

А что если бы вы стали волшебником? Вы взмахиваете волшебной палочкой, и листки с записями сами вылетают из блокнотов и складываются в одну большую стопку. Затем листки сами рвутся на части. Не забывайте, что это волшебство – поэтому наиболее интересные фрагменты сами собираются вместе и приклеиваются на стену для всеобщего обозрения. Прекрасная работа, волшебник! Тебе удалось не только собрать вместе записи, сделанные членами группы, но и выбрать из них самые важные и интересные; причем произошло это мгновенно.

Увы, нам далеко до волшебников. Но мы владеем методом, который позволит вам ничуть не хуже систематизировать индивидуальные заметки «спринтеров», причем сделать это достаточно быстро.

Метод называется «Как мы можем…» (сокращенно «КММ»). Он был разработан в 1970-е в компании Procter & Gamble, но мы узнали о нем от дизайнерского агентства IDEO. Суть здесь в следующем: каждый «спринтер» ведет свои записи на бумаге для заметок с липким слоем, по одной записи на листке. В конце дня участники сдают свои заметки, их сортируют и выбирают несколько наиболее интересных. Благодаря этому станет ясно, какие части карты нуждаются в доработке. А во вторник эти же самые приоритетные заметки помогут вам в поиске идей, которые можно будет использовать для создания набросков финального решения.

Итак, задавайте вопросы, которые начинаются с «Как мы можем…». Например, в случае с компанией Blue Bottle было бы логично спросить: «Как мы можем виртуально воссоздать опыт посещения кофейни?» или «Как мы можем добиться, чтобы кофе доставлялся потребителям в максимально свежем виде?».

Некоторым[8]8
  Не будем называть имен, но… почему-то обычно так считают инженерные работники. – Прим. авт.


[Закрыть] формулировка «Как мы можем…» представляется достаточно искусственной. В конце концов в реальной жизни большинство людей не склонны рассуждать подобным образом, а уж в сочетании с ведением записей на стикерах это и вовсе может выглядеть довольно глупо. Нам и самим так казалось, когда мы еще только-только познакомились с этим методом.

Но стоило лишь в первый раз применить его, как мы оценили, насколько подобная открытая формула помогает находить скрытый потенциал и предвидеть трудности, не зацикливаясь при этом на проблемах и не делая поспешных выводов. А поскольку все вопросы формулируются в одинаковом формате, становится возможным охватить одним взглядом и мгновенно прочитать заметки, которыми увешана целая стена (вы займетесь этим в понедельник во второй половине дня).

Каждый участник «спринт» – команды должен иметь свой собственный блокнот для заметок с отрывными клейкими листочками (желтого цвета, размером 7 на 12 см) и толстый (стираемый) черный маркер[9]9
  Есть три причины, почему мы предпочитаем обычные стираемые черные маркеры водостойким, выпускаемым под брендом Sharpie: 1) они универсальны; 2) они не издают такого сильного запаха; 3) если дать Джейку в руки нестираемый маркер – будьте уверены, он им что-нибудь напишет на доске, и стереть это будет невозможно. – Прим. авт.


[Закрыть]. Необходимость вписывать текст в ограниченное пространство таким маркером заставляет всех быть максимально лаконичными и формулировать свои мысли предельно ясно.

При ведении заметок следуйте следующему алгоритму.

1. В левом верхнем углу листка с клейкой поверхностью напишите «КММ».

2. Ждите.

3. Когда услышите что-нибудь интересное, сформулируйте это про себя в виде вопроса.

4. Запишите вопрос на листке с клейкой поверхностью.

5. Отделите этот листок и отложите его в сторону.

В результате у каждого участника образуется небольшая стопка таких заметок – их систематизацией вы займетесь позже.

Мы согласны, что поначалу при использовании этого метода испытываешь определенный дискомфорт, но со временем все без исключения команды, с которыми нам приходилось проводить «спринт», приобретали соответствующие навыки. Чтобы лучше проиллюстрировать, как «Опрос экспертов» в сочетании с методикой «Как мы можем…» работает на практике, предлагаем вам реальное интервью и заметки, которые были получены на выходе. Пример взят из «спринта», проводившегося в компании FlatIron. В интервью участвовал вице-президент FlatIron по медицинским стратегиям. Мы приведем здесь запись первых двух минут интервью (в полном виде оно заняло 15 минут).

Итак, Джейк задает вопрос:

– Так чего нам не хватает на нашей карте, Бобби?

– Я могу кое-что добавить вот сюда. – Бобби показывает на участок карты, где написано «Поиск подходящих программ». – Могу прокомментировать это как врач. – Бобби раздает всем распечатку, состоящую из трех страниц. – Это список общепринятых критериев, используемых при отборе пациентов для участия в клинических исследованиях. Когда нам надо определиться, мы сравниваем имеющуюся у нас информацию о пациенте с этим списком.

Страницы распечатки заполнены различными требованиями. Всего таких требований 54, начиная от «минимальный возраст пациента – 18 лет» и заканчивая «прошло минимум 4 недели с момента предыдущего приема сарграмостима (GM – CSF), интерферона alfa-2b или интерлейкина-2». Естественно, что представителям Google Ventures (Джейку, Брейдену и Джону) вся эта терминология не до конца понятна. Но общая идея вполне очевидна: в проекте необходимо учесть огромное число подобного рода критериев.

Алекс Ингрэм, менеджер по продукту компании FlatIron, поднимает глаза от списка требований и спрашивает:

– Клиники не располагают такой информацией по всем своим пациентам, я правильно понимаю?

Бобби кивает:

– Некоторые из этих критериев отражены у них в электронных базах данных, но многие отсутствуют.

– Напомните нам, что происходит, когда такой информации нет в электронной карте пациента, – просит Эми Абернети, ведущий специалист FlatIron по медицинским вопросам. Очевидно, что сама она знает ответ, но считает, что и остальным также важно понимать, о чем идет речь.

– Все зависит от ситуации, – говорит Бобби. – Например, при проведении многих клинических исследований выдвигается требование, чтобы у пациента отсутствовали симптомы сердечных болезней. Это достаточно расплывчатая формулировка, и она обычно означает, что у пациента не было недавно сердечного приступа. Подобного рода информация не всегда отражается в электронных медицинских картах. Поэтому кто-нибудь из врачей должен побеседовать с самим пациентом или с его кардиологом. Но в некоторых случаях онкологу все равно приходится действовать на свой страх и риск. – Бобби откладывает распечатку. – Чтобы отобрать пациента для участия в клинических испытаниях, нужно ответить на 10 или 20 открытых вопросов. А теперь умножьте их на число новых пациентов, поступающих каждую неделю, и на количество исследований в каждой клинике. – Он устало улыбается. – А если вы при этом еще и практикующий онколог, то вы и так завалены делами.

Все присутствующие согласно кивают. А затем начинают судорожно записывать свои мысли на стикерах.

Подведем итоги: Джейк дал старт интервью, поинтересовавшись у Бобби, что тот думает по поводу нарисованной на доске карты. Для остальных участников эта карта – тот контекст, с которым будет увязываться новая информация, что им предстоит услышать.

Затем члены команды задают множество вопросов. Слова Эми «напомните нам…» оказались очень полезными, поскольку в большинстве интервью обсуждается материал, который команда могла слышать и ранее. Это нормально. Повторное обращение позволяет всем освежить в памяти соответствующую информацию, а также может выявить новые детали. Кроме того, формулировка «напомните нам» помогает экспертам почувствовать себя более комфортно. В случае с Бобби это было необязательно, поскольку он опытный публичный оратор, но, задавая вопрос в такой форме, вы сможете вытащить информацию даже из самых робких членов команды.

А теперь давайте поговорим о заметках, возникших в результате этого интервью. Вот в самом общем виде описание проблемы, которую упомянул Бобби.

• Информацию, необходимую при отборе пациентов для участия в клинических исследованиях, не так-то легко найти в их медицинских картах.

• Внесение отсутствующей информации в медицинские карты требует массы времени и усилий.

• Приходится иметь дело с огромным количеством пациентов, а к участникам клинических исследований предъявляется масса требований.

Звучит не слишком вдохновляюще, правда? Однако пока Бобби говорил, члены «спринт» – команды были заняты тем, чтобы конвертировать эти проблемы в возможности в терминах «КММ». Вот некоторые из возникших у них вариантов:

Когда изучаешь список, составленный в формате «КММ», возникает совершенно иное настроение, чем при обычном прочтении перечня имеющихся проблем. По окончании интервью было крайне интересно увидеть все эти заметки собранными в одном месте и размещенными на стене. Каждая из них отражала ту или иную из озвученных перед «спринтерами» проблем, однако эти проблемы были уже сформулированы на языке возможностей.

Более того, на каждый из поставленных вопросов можно было ответить многими различными способами. Сами вопросы оказались не слишком расплывчатыми («Как мы можем реорганизовать систему здравоохранения в целом?»), но и не слишком узко направленными («Как нам разместить свой логотип в правом верхнем углу?»). Нет, вопросы в формате «КММ», возникшие по результатам интервью в компании FlatIron, были сформулированы достаточно конкретно, что позволяло генерировать многочисленные варианты подхода к проблеме. Во вторник эти заметки станут отличным источником вдохновения при создании предварительных набросков решений.

Интервью с Бобби является наглядной иллюстрацией того, как в рамках «спринта» должен проходить понедельник. Это, так сказать, базовая формула. Вы проводите интервью с экспертами, используя в качестве опорного материала имеющуюся у вас предварительную карту. Все члены команды независимо друг от друга ведут заметки, описывая возникающие проблемы на языке возможностей. К моменту, когда интервью завершится, у «спринтеров» накопится множество заметок (обычно от 30 до 100). К сожалению, эффективно использовать такое большое количество вопросов в формате «КММ» практически нереально. При составлении набросков решений человеческий мозг просто не в состоянии осмыслить и учесть так много потенциальных возможностей. Поэтому необходимо несколько сократить их количество.