Текст книги "Наследие. 15 уроков лидерства от All Blacks, самой успешной спортивной команды в мире"

……………………………………

Убери за собой

Никогда не становись слишком великим для незначительных, но необходимых дел.

Kāore te kūmara e whāki ana tana reka.

Кумара (сладкому картофелю) не нужно говорить, какой он сладкий.

II
Адаптируйся

Однажды Мауи, открывший секрет огня, вместе с братьями охотился с копьем на птиц. Но на его копье не было зазубрин, и добыча ускользала. Мать посоветовала Мауи сделать из палок шипы для копья, и он послушался ее совета. В тот вечер они от души полакомились мясом кереру (голубя).

ИДИ НА ПРОРЫВ

Когда ты контролируешь игру, измени ее.

Во время долгого и безрадостного авиарейса из Южной Африки в Новую Зеландию, когда самолет пролетал где-то над Индийским океаном, новый помощник тренера All Blacks Уэйн Смит сказал менеджеру команды Даррену Шенду: «У нас дисфункциональная команда. Если это не исправить – я не вернусь».

All Blacks только что проиграли сборной ЮАР со счетом 40:26, заняв последнее место по итогам ежегодного розыгрыша Кубка трех наций. Для команды, настроенной побеждать и выигрывавшей в подавляющем большинстве матчей, это была настоящая катастрофа. Но, как написал Боб Хоувит в книге «Грэм Генри: заключительное слово» (Graham Henry: Final Word), хуже было только в отеле, где тогда остановилась команда.

По итогам «суда», напоминавшего пародию на судебное разбирательство, подпитываемую принудительным употреблением алкоголя, некоторые небезызвестные личности были мертвецки пьяны; некоторые – настолько сильно, что их жизни угрожала опасность. Позже выяснилось, что одному из игроков сборной ЮАР, остановившемуся в том же отеле и возвращавшемуся с ужина в честь серии побед его команды, пришлось вытаскивать игроков All Blacks из коридоров, кустов и даже из сточных канав и переворачивать их на бок, чтобы те не захлебнулись рвотой.

Нужно было что-то менять.

«То, как мы работали, не было достаточно хорошо для эры профессионального регби. Нельзя всю неделю работать, а потом с вечера субботы по утро понедельника напиваться в стельку», – отмечает Гилберт Энока, высокий и харизматичный тренер по развитию психологического потенциала.

Грэм Генри, главный тренер, только получил руководящую должность в новозеландском большом спорте. После этого разгромного поражения Смит передал ему записку, в которой настойчиво предлагал «исправить всю ситуацию».

Это стало началом долгого, тщательного и зачастую крайне тяжелого процесса, результатом которого была победа на Кубке мира по регби. То, чего удалось достичь Генри, Смиту, Хансену, Эноке и Шенду вместе с командой, которой они руководили, – хрестоматийный пример трансформационных культурных изменений, которые можно применить и за пределами регбийного поля.

Уилл Хогг считает, что эффективные организационные изменения должны пройти четыре основных этапа. По его словам, если хотя бы один из этих этапов отсутствует, изменения будут происходить намного медленнее, а то и вовсе станут невозможными.

Четыре стадии организационных изменений

• Аргументация в пользу изменений.

• Убедительная картинка будущего.

• Устойчивая способность к изменениям.

• Выполнимый план изменений.

Аргументы в пользу изменений для All Blacks были ясны. Результаты их работы, как на игровом поле, так и вне его, оставляли желать лучшего. Бывший капитан All Blacks Антон Оливер вспоминает: «Меня там не было, но все началось, когда Тана [Умага, капитан сборной на тот момент] сказал, что на самом деле не хочет и боится играть и игра не приносит ему никакого удовольствия. Каждый из нас был заперт в своем мирке и чувствовал то же самое». Как метко выразился Гилберт Энока, они проиграли «сам командный дух». И это был веский повод изменить ситуацию.

Далее команде требовалась убедительная картинка будущего. Следующая глава будет посвящена месту цели и личного значения, а также мы рассмотрим, как трехдневное кризисное собрание помогло создать структуру, которая привела к победе на Кубке мира. Прежде всего для победы была необходима четкая стратегия. Эту точку зрения неоднократно высказывал Грэм Генри (как в «Заключительном слове», так и в интервью), что означало создание «среды… которая стимулировала бы игроков и вызывала у них желание стать ее частью». Генри понимал, что мир меняется и All Blacks, как и любой другой бизнес, – «а это бизнес» – вступили в конкурентную борьбу на открытом рынке за лучшие человеческие ресурсы. Он полагал, что фокус на личностном росте и лидерских качествах раскроет потенциал, поможет его реализовать и повысит уровень преданности игроков.

Команде требовалась устойчивая способность к изменениям. Это означало убрать тех игроков, которые тащили команду назад, не давая шанса для изменений, и, что еще важнее, дать возможность тем, кто останется, и тем, кто присоединится после. В результате установилась модель «двустороннего руководства», когда ответственность «передавалась» игрокам, чтобы они, по словам Генри, «активнее вовлекались в игру».

Организация победителей – это среда личностного и профессионального роста, в которой каждый человек берет на себя ответственность и вовлечен в действие наравне с остальными.

Процесс также подразумевал формирование обучающей среды – и Генри как преподаватель весьма в этом преуспел, – которая бы мотивировала к личностному развитию и профессиональному росту. Создание «Группы развития лидерских навыков» и «индивидуально действующих единиц», в которых игроки брали на себя повышенную ответственность за командный регламент, принципы и культуру, помогло систематизировать эту стратегию. Капитан сборной Ричи Маккоу уверен, что это самое важное нововведение Генри.

Лидеры создают лидеров.

И наконец, команде был необходим выполнимый план изменений. В этом группы лидеров с их уникальной структурой оказались на высоте. Под руководством Генри команда смогла разработать и воплотить саморефлексивный, самонастраивающийся план, развивающий технические, тактические, физические, логистические и психологические способности коллектива.

Этот план пережил годы, сезоны, серии игр, недели, дни и даже секунды, отсчитываемые до финального свистка. Он реализовывался у всех на виду на игровом поле, но оттачивался за закрытыми дверями и привел к величайшему успеху в истории All Blacks.

И небольшому золотому кубку[13]13
  Высота Кубка Уэбба Эллиса составляет 38 см.


[Закрыть].

Не стоит удивляться, что культура All Blacks начала гнить изнутри. Это происходит с любой организационной культурой, если не вмешаться. «Суд», похмелье со времен любительского регби и побочный эффект новозеландской культуры выпивки были лишь симптомом куда более универсального и неизбежного процесса, отображенного на графике в виде S-образной кривой.

Несмотря на огромный соблазн рассматривать жизнь, бизнес, общество и успех в виде линейной прогрессии постоянного и бесконечного совершенствования и роста, на самом деле верно обратное. Как и большинство явлений в природе, организационная культура подвержена действию циклических процессов, взлетам и падениям, расцвету и затуханию. Как писал Чарльз Ханди в книге «Пустой плащ» (The Empty Raincoat), подобные циклы включают в себя три фазы: обучение, рост и затухание.

В период обучения у нас часто падают показатели фактической эффективности, поскольку нам приходится иметь дело с незнакомым. Представьте, как Тайгер Вудс заново учился бы играть в гольф, или период «режущихся зубов», когда новый глава организации решает ее проблемы.

Затем изученное усваивается, импульс нарастает, и рост ускоряется. Так начинается фаза роста. За ростом следуют награды, а также похвалы и лесть. И вот мы уже контролируем игру и стоим на вершине мира. Мы непобедимы и уверены в успехе. Тогда и начинается спад.

Фаза затухания приходит подобно первым болезненным приступам артрита у человека средних лет. Если сначала они воспринимаются как нечто аномальное, то потом боль становится нормой. Вскоре мы видим в зеркале лицо старика со впалыми щеками и удивляемся, куда же делась наша цветущая юность.

Дело, разумеется, в том, что нужно поменять ход игры, пока мы ее контролируем, – выйти из отношений, взять на работу нового талантливого сотрудника, изменить тактику, заново оценить стратегию. Сделать то, что Ханди называет «сигмоидными скачками», то есть, совершая последовательно несколько скачков по S-образной кривой, перехитрить неизбежность.

Распределение этих скачков во времени должно стать одной из ваших приоритетных задач как лидера: когда приструнить «звезду», когда пролить кровь молодого таланта, когда изменить весь план игры. В «Энциклопедии лидерства» (Encyclopedia of Leadership) задается следующий вопрос:

Что вы предпримете для того, чтобы подготовиться ко второму изгибу кривой, не теряя существующего (на первом ее изгибе) успеха?

В этом вся суть кайдзена, японского понятия, означающего непрерывное самосовершенствование. Бундзи Тодзава пишет в одной из научных статей: «Основная идея заключается в воспитании человеческих ресурсов компании». Первоначально кайдзен был ориентирован на повышение производительности труда, а не на «создание организационной культуры», он служил японским руководителям способом активно вовлекать сотрудников в работу и побуждать к действию. Или, словами Грэма Генри, «стимулировать игроков и вызывать у них желание стать частью среды».

Упадок неизбежен, даже если организация переживает пик расцвета, но лидеры не готовы к переменам.

У военных есть аббревиатура VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous) – изменчивый, неопределенный, сложный, неоднозначный. VUCA означает мир, подверженный внезапным изменениям с неизвестными последствиями и сложными, постоянно меняющимися взаимоотношениями. Его крайне сложно понять и невозможно предсказать. В оборонно-промышленном комплексе VUCA – это асимметричные боевые действия, геополитическая нестабильность и преданность, на которую нельзя полагаться. В бизнесе это означает крушение структур, кредитные кризисы и ущерб репутации. Для отдельной личности – это ненадежность продвижения по карьерной лестнице, рост цен, неликвидность на жилищном рынке и неопределенность будущего. Для лидеров – необходимость решений, учитывающих недостаточные знания, сомнительные ресурсы и сложности человеческой природы.

В своей основной статье «Разрушение и созидание» (Destruction and Creation) военный стратег Джон. Р. Бойд сформулировал теорию, применимую к быстро изменяющимся условиям. Он утверждал: «Чтобы понимание реальности всегда оставалось правильным и эффективным, необходимо пройти полный цикл взаимодействия со средой, в ходе которого происходит оценка ее непрерывных изменений». Он задался вопросом, как создаются ментальные концепции, поддерживающие принятие решений.

Ответом стал цикл принятия решений, или цикл НОРД.

НОРД означает «Наблюдение, Ориентация, Решение, Действие». Этот цикл быстро внедряется и пригоден для принятия решений в обыденной жизни.

Наблюдение

Это получение информации через органы чувств – визуальной, аудиальной, тактильной, обонятельной, вкусовой, – а также с помощью более современных способов сбора данных. Животные принюхиваются к ветру – так же и мы собираем необработанные данные, на которые потом реагируем.

Ориентация

Это анализ, позволяющий потом синтезировать все имеющиеся данные в единую целостную «карту территории» – рабочую теорию, предоставляющую нам выбор.

Решение

Это точка, в которой происходит выбор. В ней мы определяем лучший вариант действий и отсекаем лишнее, чтобы принять решение.

Действие

Мы принимаем меры, действуя быстро и решительно, выгодно пользуясь моментом. Затем возвращаемся к началу и наблюдаем за результатом своих действий. Таким образом цикл продолжается.

Проанализировав воздушные бои над Кореей, Бойд пришел к выводу, что выживали прежде всего пилоты, применившие цикл НОРД. Чтобы одержать победу в конфликте, нужно, по словам Бойда, «уметь сформировать в сознании образы наблюдаемой реальности в том виде, в каком мы ее воспринимаем, и быть в состоянии изменить эти образы, когда сама реальность начнет меняться».

Теории Бойда схожи с идеями русского полководца Александра Васильевича Суворова (1730–1800), автора книги «Наука побеждать». Он верил, что, как позже сформулирует Чарльз Дарвин, «выживают не самые сильные или самые умные виды, а те, которые способны лучше всего реагировать на изменения». Вот «три кита» Суворова:

Быстрота – игра в высоком темпе.

Глазомер – принятие быстрых решений, дезориентирующих противника.

Натиск – агрессивные действия с целью получить конкурентное преимущество.

То есть необходимо двигаться быстро, занять выгодное положение, оценить возникающие варианты быстро и ясно, атаковать с абсолютной готовностью и безжалостно, оценить, скорректировать и повторить. Или, как называют это All Blacks, идти на прорыв.

Для Бойда, Суворова и All Blacks адаптация – не реакция, а систематически повторяющаяся последовательность действий. Это не просто ответ на то, что происходит в данный момент времени, а способность самому запустить изменения. Достичь этого помогает структурированный цикл обратной связи, выстраивающий процесс адаптации так, как мы сами его ведем.

Как это работает на практике? Кевин Робертс, глава Saatchi & Saatchi, рассказывает о стодневных планах:

Начать обманчиво просто. Перечислите примерно десять целей, которых вам нужно достичь в течение ста дней. Начинайте каждый пункт плана с глагола действия и используйте для него не более трех слов. Убедитесь в том, что каждое действие поддается количественной оценке и выполнимо в течение определенного промежутка времени. Вы поймете, что будет растянуто по времени, а что просто пункт в списке, который можно отметить как сделанный. Сверяйтесь со списком каждую пятницу с утра. Цель – отметить все пункты плана как выполненные к концу стодневного срока. Для начала вам потребуется только взять лист бумаги.

В то время как прежде, по его словам, 50 % времени он тратил на оценку ситуации, а 20 % – на выполнение, сегодня любая информация обрабатывается мгновенно. Следовательно, 70 % его времени – а также времени других руководителей компании – теперь уходит на выполнение.

Робертс – преданный болельщик All Blacks. Он родился в Великобритании, переехал в Новую Зеландию и возглавил Saatchi & Saatchi в Веллингтоне. Компания работала над брендом All Blacks в эпоху профессиональной игры. Когда Робертса спрашивают, чему он научился у All Blacks и чем они вдохновили его, он отвечает: «Они идут на прорыв».

Все дело в быстрой адаптации к переменам за счет создания организационной культуры, ориентированной на адаптацию.

В 2004 году All Blacks оказались на краю пропасти.

Результаты становились все хуже, ведущие игроки грозились уйти, существующая организационная культура никуда не годилась, и руководству пришлось действовать быстро. В докладе для Новозеландского регбийного союза в конце года (о чем подробно пишет Боб Хоувит в «Заключительном слове») Грэм Генри обозначил основные направления работы:

• эффективное руководство, компетентность и уверенность в выполнении игрового плана;

• делегирование руководства, а следовательно, и ответственности игрокам со стороны тренеров;

• развитие лидерских способностей и самообладания;

• необходимость осознать собственную идентичность как группы: кто они, ради чего они играют, а также собственную личную и групповую ответственность как игроков All Blacks.

В следующих главах речь пойдет о действиях, которые предприняло руководство сборной, чтобы воплотить свой замысел, а также о 15 главных уроках, которые можно вынести и применить уже в сфере собственной деятельности.

Чтобы самим пойти на прорыв.

Иди на прорыв

Импульс быстрее, чем мы думаем. В один момент мы на вершине мира, а в другой – падаем с обратной стороны. Роль лидера состоит в том, что он знает, когда что-то обновить и каким образом это сделать. S-образная кривая означает, что, когда мы контролируем ход игры, ее нужно изменить. Основная задача – не сбавлять темп. Как выяснили военные, лучшее в атаке – это непрерывный цикл обратной связи, и, как дает нам понять кайдзен, этот процесс эффективнее всего, когда в нем задействованы ваши сотрудники. Самые успешные команды в этом изменчивом мире должны действовать быстро и решительно, чтобы получить конкурентное преимущество, а потом раз за разом корректировать действия. Адаптируйся – или проиграешь. Устойчивое конкурентное преимущество приобретается за счет организационной культуры, которая непрерывно корректируется. Адаптация – это не реакция, а непрерывные действия, и потому продумывайте, чем ответить.

……………………………………

Иди на прорыв

Когда ты контролируешь игру, измени ее.

I orea te tuatara, ka puta ki waho.

Туатара покажется, если его потыкать палкой. (Проблема решится, если не прекращать поиски решения.)

III
Цель

He rangi tā Matawhāiti, he rangi tā Matawhānui.

Человек с узкими взглядами видит лишь часть горизонта, человек с широкими – горизонт целиком.

ИГРАЙ ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННО

Спроси: «Зачем?»

Штаб-квартира Новозеландского регбийного союза, Веллингтон, 2004 год

Вскоре после долгого тягостного перелета из Южной Африки восемь человек зашли в небольшую комнату для переговоров при штаб-квартире Новозеландского регбийного союза, чтобы «исправить ситуацию».

Это были Генри, его помощники Смит и Хансен, тренер по развитию психологического потенциала Энока, менеджер команды Шенд, бывший капитан сборной, тренер и менеджер команды Брайан Локхор, действующий на тот момент капитан Тана Умага и вице-капитан Ричи Маккоу. Собрание продолжалось три дня.

Грэм Генри называет этот разговор самым важным за всю свою карьеру в сборной. Его результатом стало наиболее радикальное изменение спортивной организационной культуры в истории человечества.

Самую ценную мысль высказал закаленный множеством матчей ветеран Брайан Локхор. Обдумывая стратегическую цель – создать «среду… которая служила бы игрокам стимулом и вызывала бы желание стать ее частью», – он пришел к выводу, который и определил все усилия, прилагаемые на протяжении последующих восьми лет: All Blacks станут лучше, если лучше станут люди в команде.

То есть, вкладываясь в развитие отдельных игроков и предоставляя средства для этого, совершенствуя характер и повышая навыки, которые необходимы игрокам за пределами поля, они теоретически смогут усовершенствовать средства, навыки и черты характера, которые помогут эффективнее действовать в ходе игры.

Этот «киви кайдзен» ориентировался на индивидуальное развитие и как личности, и как профессионального спортсмена, чтобы каждый игрок обладал необходимым характером, необходимыми для взаимодействия с людьми качествами и был достаточно собранным для того, чтобы стать лидером, как на игровом поле, так и вне его.

Главной проблемой было воплощение замысла на практике. «У нас не было никаких готовых планов. Их нельзя было просто поискать в интернете», – говорит Грэм Генри.

То, как они справились с этим – и превратили свое видение в действие, – дает бесценную информацию бизнес-лидерам, стремящимся добиться изменения культуры, обеспечив тем самым устойчивое конкурентное преимущество.

Эта история во многом берет начало еще в 1997 году в симпатичном провинциальном городке Крайстчерч в области землетрясений на краю Кентерберийской равнины. Этот город, построенный вокруг собора, стал кузницей новозеландского регби и сердцем национальной сборной состава того времени. Большинство присутствовавших на трехдневном собрании 2004 года в Веллингтоне были тесно связаны с клубом Canterbury Crusaders, в том числе Генри, Смит и действующий капитан Crusaders Маккоу.

Чем лучше люди в команде, тем лучше лидеры.

В 1997 году, на заре эры профессионального регби, Crusaders только начинали играть, причем не лучшим образом. По словам Уэйна Смита проблема тогда заключалась в том, что «никакой организационной культуры не существовало».

Новой «франшизе» еще только предстояло завоевать сердца местных жителей. Команда состояла из игроков со всей страны, не имевших ничего общего с местным сообществом, и испытывала кризис самоопределения.

«Всем нам пришлась по душе мысль о создании собственной культуры. Для этого мы воспользовались практикой сторителлинга. Необходимо было выдвинуть на передний план то, что вдохновляло нас и вдохновило бы игроков. Я очень хотел, чтобы эта кампания была подкреплена планом и основывалась на ценностях», – говорит Смит. И добавляет: «Если собираешься обозначить цели, то [игроки должны] обозначить цели. Если хочешь, чтобы твои действия были подкреплены планом и основывались на конкретных ценностях, им придется сыграть в этом большую роль».

По его словам, «будь то семья, наследие, улучшение игровой формы, что угодно, вам нужно определить, что это такое [что дает игрокам цель], чтобы продолжать движение вперед. Все дело в цели и личностной значимости. Эти два момента важнее всего».

«Чем больше у вас мотивов играть, тем лучше вы играете», – подытоживает Гилберт Энока.

Для того чтобы план получил конкретное воплощение, с которым игроки могли бы себя отождествить, нужен лейтмотив. Первой вспомнилась цитата из пьесы Шекспира «Генрих V»: «Тот, кто сегодня кровь со мной прольет, мне станет братом»[14]14
  Пер. с англ. Е. Бируковой.


[Закрыть].

«Мы хотели создать образ игрока Crusaders, определить, что им движет. Потребовалась пара недель, чтобы убедиться, что всем нравится то, к чему пришли и мы, и наши игроки», – сказал Уэйн Смит.

В первом для себя сезоне турнира Супер Регби Crusaders потерпели поражение. После работы Смита и Эноки на протяжении 1997 года они выиграли турнир в 1998-м, а потом еще шесть раз в течение следующих десяти лет. Это самая успешная команда за всю историю Супер Регби.

По словам Эноки, им открылась «самая суть командного духа».

«Эмоциональный “клей” любой организации, будь то церковь, нация или команда, – это ее самоопределение и осознание цели», – говорит Оуэн Иствуд. То, с чем мы себя отождествляем, «мы осознаем как важное для себя. Это наши сокровенные ценности… эта значимость несет большую эмоциональную нагрузку при формировании поведения».

Лидеры связывают личностную значимость с высшей целью, внушая веру и задавая направление.

На этой привязке личностной значимости к общественной цели All Blacks сосредоточились особенно. По словам Эноки, важно то, что ты делаешь сейчас и чем ты собираешься заполнить регбийку.

Личностная значимость – наше связующее звено с целью команды. Если наши ценности и убеждения согласуются с ценностями и принципами организации, мы усерднее работаем ради ее успеха. Если нет, то пострадают наши личные цели и мотивация. Не выиграет от этого и организация.

Хорошие лидеры осознают это и делают все, чтобы упрочить ощущение тесной связи, сотрудничества и общности. «Общая цель – это всеобъемлющая цель, выходящая за рамки практических задач, выполняемых изо дня в день. Она движет мотивацией, изначально присущей личности, позволяет осознавать причину принадлежности к организации и понимание причины, почему стоит идти на жертвы», – пишет Иствуд.

Разумеется, тема «самоопределения» в организационной культуре настолько обширна, что фирмы, работающие в области брендов, рекламные агентства или консультанты по вопросам активного вовлечения стараются дать ему определение и реализовать его в полной мере. В этой сфере бизнес-стратегия, план, ценности и общая цель тесно соединяются с корпоративным имиджем, стилем, рекламой и средствами общения, значительно изменяя при этом поведение и мировоззрение внутри команд и организаций.

Процесс начинается изнутри.

Как объясняет колумнист New York Times Дэниел Пинк в книге «Драйв» (Drive): «Человеческая природа велит ему искать цель – мотив, который будет важнее и долговечнее его самого». Самые убедительные доводы в пользу этой теории легче всего понять:

«Высокооплачиваемая работа достается тому, кем движет цель».

«Мы работаем в качестве волонтеров».

«У нас есть дети!»

Пинк утверждает, что «максимально эффективное достижение цели» происходит наряду с достижением максимально возможной выгоды, становясь устремлением и основополагающим принципом бизнес-организаций по всему миру. Его работа отражает «Хоторнский эффект», смысл которого заключается в том, что эмоциональное подкрепление важнее, чем материальное вознаграждение, и что миром правит внутренняя, а не внешняя мотивация.

Это согласуется со знаменитой «пирамидой потребностей» Абрахама Маслоу. Тот считал, что после удовлетворения базовых потребностей – безопасность, пища, вода, крыша над головой, тепло и комфорт – человеком больше не движет внешняя мотивация, и он может обратить внимание на потребности более глубокого уровня. Первая из них – ощущение принадлежности к общности и любви, партнер, семья. Затем жизнь строится вокруг оценки, самоуважения и уважения нас другими, признания наших талантов, способностей и поступков.

В мире по Маслоу мы стремимся к ощущению самореализации. Это психологическое состояние присутствия, спокойствия, самоуважения, самовыражения и умения быть собой.

Эта концепция также перекликается с работами психотерапевта Виктора Франкла, цитирующего в книге «Человек перед вопросом о смысле» (Man’s Search for Meaning) исследование, проведенное в Университете Джонса Хопкинса: «На вопрос, что они считают для себя “самым важным” на данный момент, 16 % респондентов выбрали ответ “зарабатывать много денег”. 78 % ответили, что их главная задача – “найти смысл и цель в жизни”».

Франкл утверждает: «На самом деле человек нуждается не в отсутствии напряженности, а наоборот – в борьбе и стремлении к стоящей цели, к выполнению задачи, которую он сам для себя выбрал. Быть человеком всегда означает устремление к кому-то или чему-то помимо себя самого. Чем больше человек забывает о себе, отдаваясь либо служению, либо тем, кого он любит, тем полнее он себя реализует». И наконец Франкл приходит к выводу: «Самореализация возможна только как побочный эффект самотрансцендентности».

Роста над собой.

Уборки за собой.

Она начинается с вопроса «Зачем?».

Уолтер Айзексон в книге «Стив Джобс» (Steve Jobs) пишет, что однажды основатель Apple сказал своим сотрудникам: «Работа, которую выполняют здесь 50 человек, оставит след во Вселенной». Позже он сказал: «Наша цель – не обойти конкурентов или заработать много денег. Наша цель – сделать самые грандиозные вещи из всех возможных, а может, и немного более грандиозные». Это была цель, страсть и значимая продукция, которая оставила след в истории, хотя за этим следом и последовала грандиозная прибыль. «Никогда не стоит основывать компанию с целью разбогатеть. Твоя цель должна заключаться в том, во что ты веришь, и твоя вера сохранится после того, как ты начнешь бизнес», – сказал Джобсу «сотрудник Apple № 3»[15]15
  Майк Марккула. При нем Apple перестала быть партнерством, официально зарегистрировавшись как компания.


[Закрыть].

Еще один пример: Говард Шульц основал Starbucks с единственной целью, которую можно было бы даже назвать альтруистической, – создать компанию, где медицинская страховка для сотрудников была бы корпоративным стандартом. Воспоминания о том, как его отец менял одну низкооплачиваемую работу без медстраховки на другую, и стали основой его цели помимо продажи кофе. Именно это он и считает главной причиной своего успеха. «Люди хотят быть частью чего-то большего, чем они сами. Они хотят быть причастными к тому, чем можно гордиться, ради чего можно сражаться, идти на жертвы и во что можно верить».

Цель Saatchi & Saatchi «сделать мир лучше для всех и каждого», у Ford цель «сделать автомобили демократичными», у Disney – «вызывать улыбки у детей», Nike «вдохновляет личностей», P&G находятся в «постоянном поиске лучшего», а философия Toyota – «стремиться к лучшему».

Цель футбольного клуба Barcelona лучше всего мотивирует всех его игроков: они играют за Каталонию, они играют «за свободу».

Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому» (Good to Great) называет «дополнительным измерением» руководящие принципы, из которых и состоят наши основополагающие ценности и главные цели помимо денежной выгоды. Он считает, что подлинная убедительная и впечатляющая цель, которой человек хранит верность, будет основополагающей движущей силой компаний, находящихся на пути от хорошего к великому.

По словам канадского врача-невролога Дональда Колна, разум ведет к выводам, а эмоции – к действиям. Если хочешь добиться высокой продуктивности, сначала поставь высокую цель.

Начни с вопроса «Зачем?».

Помимо Грэма Генри, схожей философии придерживается TED, известный своими ежегодными конференциями и видеопрезентациями, доступными на их интернет-сайте под девизом «Идеи, достойные того, чтобы ими поделиться».

Среди самых популярных видео на сайте TED – выступление Саймона Синека, автора книги «Начни с “Зачем?”» (Start With Why), высказавшего мысль, которая нам, по сути, известна: «Люди покупают не то, что вы делаете, а то, зачем вы это делаете». Он утверждает, что благодаря лимбической системе – нервному центру, расположенному глубоко в доязыковой части мозга, – то, что мы чувствуем по отношению к чему-либо, куда важнее, чем то, что мы об этом думаем. И, когда у нас есть выбор, мы доверяем внутреннему чутью.

Выступая перед аудиторией в Школе вооружения ВВС США (United States Air Force Weapons School)[16]16
  Это военное учебное заведение обучает инструкторов высшего уровня, которые, в свою очередь, обеспечивают повышение квалификации в областях применения оружия и тактики у офицеров боевых частей ВВС США.


[Закрыть], он сказал: «Меня интересует то, ради чего люди каждый день делают что-то – возможно, платят больше, возможно, терпят неудобства, возможно, идут на жертвы, потому что ими движет что-то большее. Что же это? И я выяснил, что это вопрос “Зачем?”. Это биологический императив, который нами движет и нас вдохновляет».

С его точки зрения, все вдохновляющие лидеры и организации, независимо от масштаба и области работы, думают, действуют и общаются, обратившись «внутрь». В той же лекции для TED он говорит, что Мартин Лютер Кинг произнес речь «У меня есть мечта», а не «У меня есть план»… Если ты берешь на работу людей, которые верят в то же, во что и ты, они будут работать на тебя, вылезая вон из кожи.

Вдохновенные лидеры, организации и команды обретают свою важнейшую цель, свое «зачем?», и привлекают последователей, которые разделяют их ценности, взгляды и убеждения.

Как говорил Ницше: «Тот, у кого есть “зачем” жить, может вынести почти любое “как”».

Это лежит в основе ценностно-ориентированного мышления.

Когда Оуэн Иствуд начал работу с Proteas, крикетной командой из ЮАР, они застряли на четвертом месте в мировом рейтинге. С психологической точки зрения они «сбились с пути». В процессе сотрудничества, в который были вовлечены игроки, тренеры, руководящий состав и даже более широкая неиграющая аудитория, Иствуд помог команде «заново открыть» смысл слова убунту, взятого из языков банту. Теперь оно стало основополагающим понятием, вокруг которого организована деятельность команды.