Текст книги "Наследие. 15 уроков лидерства от All Blacks, самой успешной спортивной команды в мире"

Ее ответом на вопрос «Зачем?».

Как говорит архиепископ Десмонд Туту, убунту – это «суть того, что значит быть человеком. Убунту говорит о том, что человеком нельзя быть в изоляции. Это понятие выражает, насколько мы связаны друг с другом». «Это не значит, что у людей не должно быть личных интересов», – заявил Нельсон Мандела в интервью журналисту Тиму Модеситту. «Но делаете ли вы это ради того, чтобы окружающие вас люди смогли стать лучше? Это наиболее важные вопросы в жизни», – говорит Туту.

Убунту означает, что мы оставляем след для окружающих: наши действия имеют последствия для всех, а не только для нас. Proteas по достоинству оценили этот эффект и воодушевление, которое они принесли всей Южной Африке. Это дает им силы действовать. Они играют ради чего-то большего, чем они сами.

Между тем, годы спустя после того как Смит и Энока покинули Crusaders, их концепция все еще ощущается в комнате тактических занятий. Грег Макги в книге «Настоящий Маккоу» (The Real McCaw) пишет о том, как у одной из стен возвышается серое пенопластовое строение – коринфские колонны, цоколи, фронтоны, камни фундамента. Похоже на диснеевскую версию греческого храма. В основании лежат камни, на которых написаны слова. В центре – камень «Прежде всего команда» в окружении других основополагающих ценностей Crusaders: «Верность», «Цельность», «Уважение», «Этика» и «Удовольствие». На центральной плите написано слово, означающее конечную цель, – «Совершенство».

Основание и вершину соединяют колонны, у каждой из которых есть свое имя: «Правильное питание», «Физика», «Техника», «Практика», «Командный дух» и «Психология». Это шесть столпов, на которых держится совершенство, а значит, и успех.

Маккоу говорит: «Забавно, насколько часто, если дела у команды идут неважно, достаточно посмотреть на эти камни и найти в них причину».

Циником быть легко, но это, без сомнения, работает. Crusaders под руководством Смита продолжили побеждать в турнире Супер Регби, Proteas пришли к успеху, осознав общую цель. 28 августа 2012 года, повторяя слово «убунту» как мантру, они добились абсолютного успеха, став первыми во всех трех форматах игры.

Подобным образом и All Blacks под руководством Грэма Генри после неудачного старта, но под влиянием работы техник сторителлинга, стратегии делегирования лидерства, созданной для них обучающей среды и ориентируясь на интеллектуальную сторону игры, победили в рекордных 86 % матчей – и на Кубке мира.

Итак, если главным принципом стал девиз «All Blacks станут лучше, если лучше станут люди», какова же их высшая цель? Каков их ответ на вопрос «Зачем?»?

В официальных документах Новозеландского регбийного союза сказано, что эта цель – «вдохновлять и объединять новозеландцев». Но на самом деле она еще глубже. «Мы счастливы, что у команды богатейшая история, которая воодушевляет ее нынешних игроков. Нынешнему составу команды крайне важно нести ответственность, поскольку их дело – приумножать наследие», – объясняет Грэм Генри.

Приумножать наследие.

«У игроков-лидеров существует богатая традиция, – говорит Уэйн Смит, – и она в том, чтобы передать регбийку тем, кто придет после, в лучшем виде, чем когда они получили ее сами». Так это сформулировал бывший игрок All Blacks Али Уильямс: «Ты должен стать лучшим хранителем регбийки».

Легендарный бывший капитан All Blacks Шон Фицпатрик заявляет: «Все, что я делал, – это старался умножить успех команды для следующего поколения игроков. И когда говоришь об этом, в основе всего лежит победа. Нам нужно продолжать наследие».

Их ставки в игре должны быть выше.

Вернемся в 2004 год, в Веллингтон. В той небольшой комнате перед героями этой истории все еще стоял вопрос: становиться ли им лучшими хранителями регбийки или работать над лучшей статистикой?

По словам Грэма Генри, первые проблески надежды забрезжили, когда All Blacks сыграли с французами в Париже в конце европейского тура того же года.

В тот день All Blacks занесли пять попыток против ни одной у Франции, разгромно победив со счетом 45:6. Впервые эти игроки All Blacks показали, чего они способны добиться и что в них заложено.

Боб Хоувитт отмечает в «Заключительном слове», что, вернувшись из Европы, Генри написал в своем отчете для Новозеландского регбийного союза:

Вклад в успех внесло создание группы лидеров… Игроки по мере развития обретали большее взаимоуважение и взаимопонимание. Они стали понимать, что у них были проблемы регбистов международного уровня и эти проблемы лучше решались коллективно, чем индивидуально. Это сплотило их. Они стали «одним целым» и… пошли на «войну» друг за друга.

«Моя армия победила, потому что солдаты знали, за что они сражаются», – сказал Оливер Кромвель. Для новозеландского племени воинов это было началом существования команды.

Играй с целью

Главная движущая сила человечества исходит изнутри – от внутренних, а не внешних мотиваций. Лидеры, взявшие под контроль силу цели, способны побудить группу к действию, согласовав ее поведение со стратегическими основами всего предприятия. Используя яркие примеры и техники сторителлинга, работающие с темами, символами, художественными образами, ритуалами, постоянно мантрами и метафорами, и воплощая их в жизнь с помощью воображения и таланта, лидеры создают ощущение вовлеченности, ощущения себя частью общности и единства – по-настоящему коллективное, коллаборационное мышление. Оно начинается с вопроса «Зачем?». Зачем мы это делаем? Зачем я чем-то жертвую ради этого проекта? Какова высшая цель? Ответы на эти вопросы могут изменить судьбу группы или целого предприятия, побуждая к активным действиям отдельных людей, становясь связующим материалом, задавая линию поведения и создавая у всех и каждого ощущение общей цели и причастности. Это начало существования команды.

……………………………………

Играй с целью

Спроси: «Зачем?»

Whāia e koe ki te iti kahurangi; ki te tuohu koe, me he maunga teitei.

Ищи сокровище, которое для тебя дороже всего. Если склоняешь голову, склони ее пред высокой горой.

IV
Ответственность

Haere taka mua, taka muri; kaua e whai.

Веди за собой, а не следуй за другими.

ОТДАЙ ПАС

Лидеры создают лидеров.

Хакни, Лондон, 2002 год

Один из местных жителей пострадал от мелкого хулиганства. Банда взламывала его машину, довольно красивый Saab 900 Turbo. Он раз за разом менял замки, но банда снова ее взламывала. И вот как-то он решил не запирать машину, но тогда банда решила использовать ее как туалет. В отчаянии он обратился в местную полицию.

– Что вы собираетесь предпринять по этому поводу? – спросил он.

– У нас нет ресурсов, – ответил констебль. – А что собираетесь предпринять вы?

Так зародился турнир Teenage Kicks.

Цель Teenage Kicks – турнира по футболу 5 × 5 среди молодежи с девиантным поведением – была простой, но мощной: превратить банды в команды.

Концепция заключалась в том, чтобы дать местному сообществу, страдающему от безработицы и не имеющему возможности заниматься чем-либо полезным, ощущение цели, вовлеченности, работы в команде и, что самое главное, личной ответственности. Она опиралась на принцип «отдай пас», означающий «стимулирование и расширение прав и возможностей индивида, возлагая на него ответственность за успех команды».

Как это работало?

Организаторы обеспечили площадку, судей, инвентарь, стюардов и расписание, а затем передали ответственность той самой молодежи, «отдав им пас».

Они ориентировались на тех, кто уже состоял в бандах, и на тех, кто, скорее всего, к ним примкнет. Главной их целью были альфа-вожаки, юноши в возрасте от 19 до 25 лет, проявлявшие качества прирожденных лидеров, храбрость, уважение, способные вовлекаться в дело и мотивировать других.

Прирожденных лидеров приглашали стать менеджерами – эта роль находила отклик среди местных жителей, застрявших между футбольными клубами Arsenal и Tottenham Hotspur. Главной сферой ответственности менеджеров было найти капитана своей команды – «отдать им пас». А какова же главная ответственность капитана? Собрать команду.

Сфера ответственности команды?

Вовремя приходить на игры. Если команда не являлась на матч, ее дисквалифицировали, причем сразу на весь турнир.

В этом случае ответственность разделяли все, кто участвовал.

В первый вечер ожидалось, наверное, с десяток команд. Вовремя и готовыми играть пришли пятьдесят две команды. В течение следующих четырех недель ни одна из них не была дисквалифицирована.

Даже через десять лет Teenage Kicks не сдает позиций.

Отдай пас.

«Руководство всегда чувствовало, что нужно передавать лидерство игрокам… – говорит Грэм Генри. – Они ведут игру, им вести команду за собой. Традиционное “ты и они” превращается в “мы”».

Группы лидерства были сформированы, для ведущих игроков четко обозначена сфера ответственности от лидерства на игровом поле до организации командного уклада, обучения новых игроков и установления взаимоотношений внутри команды. Игроки, по словам Грэма Генри, «принимают в свои ряды новичков, рассказывают им, чего от них ожидают. Это лучше слышать от товарищей».

Лидеры создают лидеров, передавая ответственность, субординацию, ощущение причастности и доверие.

Под руководством Генри при содействии Эноки группа терпеливо начала процесс изменения организационной культуры. «Ответственность и преимущество в статусе дают ману, так что никто не испытывал давления», – говорит Энока. Процесс не был делом одного дня, и, как они сами вспоминают, с самого начала не все было гладко, но постепенно результаты изменений организационной культуры дали о себе знать.

Структура рабочей недели олицетворяет эту модель управления: воскресные общие собрания проходят при участии тренеров, но при этом важные роли исполняют ведущие игроки. Затем на протяжении недели можно наблюдать постепенную передачу ответственности и принятия решений.

К четвергу расстановка приоритетов, определение уровней интенсивности и прочие аспекты сосредоточены «в руках» игроков. К субботнему матчу игроки полностью захватывают инициативу.

Генри говорит: «Я просто ресурс».

Эту же практику можно внедрить и в бизнес, где лидер задает цели и параметры, а потом «отдает пас» команде, передавая ответственность за реализацию и детали. Лидировать, создавая лидеров.

В отличие от прочих команд международного уровня, перед играми All Blacks тренеры не произносят воодушевляющих речей. На пресс-конференции Кубка мира Генри сказал: «Время перед выходом на поле – это их время. И должно быть их временем. Им необходимо все обдумать и настроиться на игру». По его словам, решением дать игрокам возможность самим отвечать за окружающую их среду он гордится больше всех остальных своих достижений в регби.

Общая ответственность означает общую вовлеченность. Ощущение вовлеченности означает, что люди готовы больше вкладывать в общее дело.

«Нам нужно было стать более совместимыми, чтобы вместе расти. Вместе мы движемся вперед», – говорит Гилберт Энока.

«Мы полностью перешли от принятия решений в одностороннем порядке к двустороннему руководству, и сами игроки сыграли важную роль в установлении стандартов жизни и приемлемого поведения», – говорит Уэйн Смит.

«Двойное лидерство стало важной частью нашего успеха и, возможно, его причиной», – утверждает Грэм Генри.

Отдай пас.

«Лидеры не создают последователей. Они создают других лидеров», – круто написал Том Питерс. На презентации ежегодной конференции по вопросам лидерства в Уортонской бизнес-школе космонавт Джеффри Ш. Эшби и путешественник Джон Кэненгейтер обсуждали важность роли «активных последователей». Оба приводили примеры ситуаций, когда в стрессовых условиях один или несколько человек из их команды делали «шаг вперед» и брали на себя ответственность за ключевую часть в проекте. «Наша модель лидерства в полной мере задействует сильные стороны активных последователей. В период неуверенности и конфликта вариантов она крайне эффективна», – сказал Кэненгейтер.

И все же, как говорит Кевин Робертс из Saatchi & Saatchi, даже этого не хватает, чтобы довести дело до конца:

Язык играет ключевую роль в победе, язык задает ментальные и физические рамки для победы… Команда из «последователей» отстает. Команда лидеров на шаг впереди и находит способ победить.

В книге «Ва-банк: подготовка генерала» (All In: The Education of General) Дэвид Петреус, бывший командующий Вооруженными силами США в Афганистане, пишет: «Внуши своей команде высокую самооценку – сознание того, что каждый из них в любой момент может стать самым важным на поле боя».

В 2011 году Стивен Дональд внезапно стал героем.

За год до этого Дональд отыграл, как считали многие, последний матч за сборную после того, как крайне неудачно показал себя во встрече с австралийцами. Когда начался Кубок мира по регби, он ловил рыбу на реке Ваикато[17]17
  Крупнейшая река в Новой Зеландии.


[Закрыть].

Но тут у новозеландской сборной начались проблемы.

Дэна Картера, полузащитника веера, пожалуй, лучшего регбиста в мире и, бесспорно, бомбардира, заработавшего больше всех очков за всю историю мирового регби, считали залогом победы All Blacks. Во время последней перед матчем тренировки ударов по воротам он услышал щелчок, за которым последовала боль. Картер разорвал сухожилие, и Кубок мира для него на этом завершился. Вся нация плакала.

Его дублером был Колин Слейд. Во время четвертьфинального матча против сборной Аргентины он усугубил травму паха и также выбыл. Нация рыдала.

В команде остался только один специализированный полузащитник веера, и Грэм Генри отыскал номер мобильного телефона Дональда. Когда Дональд наконец ему перезвонил, тренер спросил, чем он занят – тот ловил мальков. «Хороший день выдался, почти одиннадцать кило наловили, а стал еще лучше», – сказал он позже на конференции Кубка мира, куда пришла куча народу. Генри пообещал, что, если он отвезет улов в отель Heritage в Окленде, он попадет в состав All Blacks.

На сорок третьей минуте финального матча против французов второй запасной плеймейкер Аарон Крюден упал на землю с гиперэкстензивной травмой коленного сустава. Еще вчера списанный Стивен Дональд выбежал на поле в чужой регбийке, которая была ему мала на пару размеров. Нация затаила дыхание.

В самом жестком и изнурительном финале французы получили штрафной. Стивен Дональд не заставил себя упрашивать, ведь от этого момента зависел исход матча, – он вышел вперед, кивнул в сторону ворот и нанес удар.

Заработанные очки оказались победными.

Полузащитник веера новозеландской сборной, четвертый в очереди на место в составе, не участвовавший ни в одном матче на протяжении шести недель, вышел, когда это было необходимо, и стал лидером в тот день.

Отдай пас.

Говоря, что «традиционный подход больше не работает», Генри имеет в виду централизованную командную структуру, которая стремится контролировать сверху каждую деталь проекта. Проблема VUCA-мира в том, что у его эффективности есть пределы. В книге «Достигая результатов» (Delivering Results) гуру управления человеческими ресурсами Дэвид Ульрих цитирует генерала Гордона Р. Салливана, бывшего начальника штаба Вооруженных сил США:

Конкурентное преимущество сходит на нет, когда передаешь решения вверх-вниз по командным инстанциям. Все взводы и танковые экипажи получают информацию о происходящем вокруг, местонахождении врага, а также характере и целях вражеских систем вооружения в режиме реального времени. Как только намерения командования становятся понятны, решение должно передаваться на низший уровень, чтобы солдаты на передовой могли использовать открывающиеся перед ними возможности.

В VUCA-мире, в котором мы все живем, будь то военная служба, бизнес или спорт, у команд должна быть возможность быстрее реагировать, пересматривать применяемую тактику и принимать решения в полевых условиях.

В официальном докладе «Американские военные – профессия оружия» (America’s Military – A Profession of Arms) генерал Мартин Э. Демпси, бывший председатель Объединенного комитета начальников штабов, предложил структуру будущего армейского командования, ориентированную на действия в асимметричных боевых ситуациях в реальном времени. Она получила название «Центр управления» и стала заменой старой директивной иерархии «управления и координации действий», в которой солдаты на передовой были всего лишь пешками:

Возрастающая неопределенность и сложность, ожидаемые в будущем, требуют перехода Объединенных сил в 2020 году на Центр управления, чтобы в полной мере раскрыть свой потенциал, задействовав при этом инициативу и инновационный подход всех членов команды. Лидеры должны поддерживать личную инициативу, отдавая четкие, конкретные и полные приказы миссий в атмосфере доверия и взаимопонимания.

Модель Центра управления требует от лидера:

1. четко обозначенной цели;

2. ресурсов;

3. сроков.

Все остальное зависит от людей на передовой. Четкое понимание намерений лидера и надлежащая подготовка – залог успеха Центра управления.

Бывший чемпион мира по боксу в тяжелом весе Майк Тайсон сказал: «У всех есть план, пока они не получают кулаком в лицо». Центр управления – это реакция на проявления VUCA-мира, в котором все, что может пойти не так, пойдет не так.

Передавая свое намерение, лидеры могут дать возможность подчиненным адекватно реагировать на меняющийся контекст, не упуская из виду тактический императив.

Проверка и усовершенствование в полевых условиях Центра управления привели к:

• развитию у людей индивидуального критического мышления, позволяющего им наблюдать, ориентироваться, решать, действовать и корректировать свои действия в процессе;

• обеспечению регулируемой среды, позволяющей эффективно принимать верные решения в стрессовых условиях;

• созданию групп лидеров, раскрывающих в людях способность принимать инициативу и действовать четко, уверенно и самостоятельно;

• формированию ощущения «реальной заинтересованности» делом команды, выстраиванию атмосферы взаимного доверия и понимания;

• созданию структуры принятия решений, распределению ролей, ответственности и реакций, чтобы принятие решений стало интуитивным, мгновенным и реализовывало намерения.

Генри, Смит, Хансен и Энока наряду с остальным руководством All Blacks реализовали это на практике в главных аспектах. Они:

• Приняли решение внедрить изменения и сформировать у команды ощущение цели.

• Передали лидерство ведущим игрокам, сформировав группу лидеров, доверяя ей принятие важных решений и полномочия по соблюдению стандартов и норм поведения.

• Разработали индивидуальные структурные единицы, в которых у каждого игрока появилась возможность взять на себя ответственность и проявить лидерские качества.

• Структурировали рабочую неделю таким образом, чтобы принятие решений постепенно переходило от руководства к команде, и к субботе инициатива принадлежала игрокам полностью.

• Создали систему «Тренируйся, чтобы победить», ориентированную на подготовку в стрессовых условиях, используя рандомизированные техники принятия решения, активно опрашивая игроков и проводя высокоинтенсивные тренировки, готовя их к напряженным соревнованиям.

• Сосредоточились на понимании реакций мозга на стресс, чтобы предоставить инструменты, помогающие игрокам не отключаться, оставаться вовлеченными, ясно и точно мыслить, чтобы принимать лучшие решения, находясь под давлением.

• Создали «обучающую среду», позволяющую каждому из игроков развиваться по индивидуальной, управляемой им самим программе самосовершенствования.

• Разработали техники, ритуалы и фразы, которые вызывали у игроков ощущение абсолютного единства, с помощью сторителлинга в разных его формах, задавая цель их деятельности.

Отдай пас.

В 2004 году произошла «открытая атака на лидерство», как говорит Антон Оливер. «Им пришлось деконструировать то, что они рассматривали. Это характеризует Грэма Генри как очень храброго человека, ведь он просто одержим контролем, верно? Но от вопросов, которые он себе задавал, зависит успех команды».

Генри демонстрирует то, что Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому» называет лидерством пятого уровня, «парадоксальный гибрид личного умения подчиняться и профессиональной воли». Это несвойственно Генри, автократу в душе. Но все же его зрелость позволила создать культуру сотрудничества, в которой могли вырасти и процветать индивидуальные таланты и в которой Стивен Дональд мог действовать под давлением, принимать только правильные решения.

Лидеры создают лидеров. Они вооружают подчиненных своим замыслом, а потом отходят в сторону.

В книге «От хорошего к великому» Коллинз указывает на факт, который следует помнить всем руководителям без исполнительных полномочий: «во всех компаниях, двигавшихся от хорошего к великому, в переходный период были лидеры пятого уровня».

По словам Коллинза, лидеры пятого уровня «пересматривают потребности собственного эго и переводят их с себя на высшую цель – создание великой компании. Их амбиции в первую очередь направлены не на собственную персону, а на организацию».

Отдай пас.

Отдай пас

Просвещенные лидеры намеренно передают ответственность, чтобы создать командных игроков, глубоко вовлеченных в процесс и способных адаптировать свой подход к нему в изменяющихся условиях. «Управление и координация действий» в VUCA-мире становится неуклюжим и постепенно все более неконкурентоспособным инструментом. Создавая структуру руководства, основанную на делегировании ответственности, лидеры добиваются реальной заинтересованности, автономии и проявления инициативы. Вооружая своих людей замыслом, они визуализируют конечное состояние, намечают план, предоставляют нужные ресурсы и доверяют своим людям исполнение. В результате команда подготовлена, и любой в ней способен, если понадобится, выйти вперед в качестве лидера.

……………………………………

Отдай пас

Лидеры создают лидеров.

Ki ngā whakaeke haumi.

Иди за теми, кто может построить каноэ. (Ищи того, кто способен объединить людей.)