Текст книги "Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании"

Средства визуального контроля вместе с разделением работы на точные циклы позволили определять нарушения в течении потока. Правая часть контрольной доски была свободна. Напротив зон, где отмечалось выполнение каждого цикла, рабочие могли вписать причину, по которой цикл не был завершен вовремя. На основе таких комментариев планировалась работа кайдзен-команд, которые появились в 1992 году.

Одним из первых мероприятий кайдзен было создание новых тележек. «Правильные» тележки, наилучшим образом соответствующие потребностям каждого типа деталей, удалось сделать из подручных средств: отходов материалов и ненужных запчастей. Вмещая только определенное число деталей, они создавали еще один способ визуального контроля. Например, для перевозки тридцати небольших деталей в тележке имелось тридцать специальных ячеек.

Когда склады начали работать по точным циклам, центральный компьютер Toyota, находившийся в Торренсе, был перепрограммирован так, чтобы группировать заказы от дилеров в соответствии с расположением ячеек в каждом РРЦ. В нарядах на сбор деталей, которые выводились в каждом РРЦ в начале смены, точно учитывался порядок расположения ячеек. Наряды делили всю работу на двенадцатиминутные циклы, которые учитывали размеры деталей и условия работы в каждом РРЦ. Листки с нарядами раскладывались по отделениям ящика, предназначенного для раздачи заданий. Когда рабочий подходил к ящику за очередным двенадцатиминутным заданием, он просто забирал листок из соседнего отделения. Таким образом, ликвидировалась всякая несправедливость в распределении заданий.

Чтобы процесс сборки и погрузки деталей шел гладко, каждый рабочий должен был сделать пять «ходок» за час. Забирая наряд из отделения, он надписывал сверху время начала выполнения задания. Визуальный контроль хода работы ликвидировал потребность работать на опережение, чтобы не отстать от остальной системы. Подобная спешка, ставшая на складах традиционной, неизбежно вела к ошибкам, так как рабочие зачастую клали детали не в те ячейки и забирали из ячеек не то, что нужно.

Спустя шесть лет, в августе 1995 года, Toyota была готова перейти от еженедельного приема заказов от дилеров к ежедневному, не нанимая при этом дополнительный персонал в РРЦ. В конце 1995 года двадцать два грузчика из РРЦ, расположенного около Бостона, могли собирать 5300 «номеров» деталей в день, в то время как фирме Chrysler, использовавшей традиционную практику складирования, требовалось сто грузчиков, чтобы собрать 9500 «номеров» деталей в день. Соотношение производительности получалось 2,5 к 1.

Когда в октябре 1996 года новая система заказов «на один день вперед» (Toyota Daily Ordering System, TDOS) будет дополнена перемещением РПЦ из Японии в Онтарио, штат Калифорния, а также когда время пополнения запасов из РПЦ в РРЦ уменьшится с сорока до семи дней, в каждом РРЦ можно будет значительно сократить уровень запасов, так как резервы больше будут не нужны. Это показано на рис. 4-3. За общим уменьшением запасов по всей системе производства и распределения всегда стоит способность очень быстро доставлять детали со следующего уровня системы, а также делать это малыми партиями.

Бережливая технология дистрибуции

Без каких-либо затрат на новые технологии РРЦ фирмы Toyota значительно увеличили производительность и уменьшили потребность в площадях. Однако только сравнительно недавно, при автоматизации РРЦ в Чикаго фирма Toyota на собственном опыте убедилась в том, что бережливое производство может вполне обойтись без применения технических средств. Поэтому на других десяти РРЦ внедрялись методы, которые мы описали выше.

Эксперимент в Чикаго был предпринят в конце 1980-х годов, когда во времена «Большого экономического пузыря» заводы Toyota в Японии были одержимы идеей нехватки рабочей силы. Поэтому на новом заводе в Тахаре рядом с Тоёта-сити было решено значительно увеличить уровень автоматизации сборочных линий, а там недалеко и до складского хозяйства. Полностью автоматизированные операции укладки и сбора деталей запланировали внедрить на складе в Чикаго.

После того как крайне дорогой и полностью автоматизированный чикагский РРЦ был запущен, в 1994 году обнаружилось, что производительность труда на нем значительно отставала от производительности труда на других РРЦ, где оставался ручной труд, применялись методы визуального контроля, оптимизация размеров ячеек и мест хранения. Хотя некоторое количество прямых затрат и было сэкономлено, издержки на техническую поддержку всей автоматической системы перекрывали выгоды от экономии на оплате труда. Подобный склад оказался экономически неэффективным. Более подробно о том, какой метод работы «оптимален» для бережливого производства, мы поговорим в главе 10.

Сглаживание производственного графика требует сглаживания продаж

При анализе преимуществ, которые дает организация вытягивающей системы для изготовления и распределения запчастей, стало понятно следующее. Уменьшение запасов и затрат на погрузку-разгрузку запчастей путем внедрения на американских складах бережливых методов, перемещение производства большинства деталей из дорогой Японии в Америку позволили бы изготавливать детали самого высокого качества по весьма низкой цене. Если бы это удалось сделать, периодические распродажи по сниженным ценам для увеличения продаж навсегда бы ушли в прошлое. Дилеры Toyota могли бы всегда предложить своим потребителям наилучший выбор.

Сообщение владельцам машин о снижении цен на самые разнообразные услуги (от замены масла до полного техобслуживания) путем прямой почтовой рассылки, рекламы в печати и по радио обошлось в 1994 году Toyota и ее дилерам ни много ни мало в 32 миллиона долларов только в Северной Америке. Они были вынуждены предлагать скидки, так как ремонт у авторизованных дилеров с установкой «родных» тоётовских запчастей был, как правило, значительно дороже, чем у конкурентов, которыми для Toyota были частные мастерские, использующие детали, сделанные независимыми производителями. Время от времени устраивавшиеся распродажи позволяли повысить привлекательность услуг. Это способствовало удержанию потребителей и давало надежду, что покупатели, занимаясь обслуживанием старой машины, заинтересуются новой моделью.

С распродажами была связана одна очень простая проблема. Требовалось заранее произвести очень много деталей, однако при этом практически невозможно было предсказать, сколько из них действительно «уйдет». Когда получалось так, что не все сделанные детали раскупались, дилеры отправляли их назад в РРЦ, а РРЦ приостанавливал размещение заказов у поставщиков до тех пор, пока не разойдутся все запасы. Здесь мы видим один из механизмов, хорошо знакомый по ходулям «поуго»[21]21
  Ходули «поуго» – популярная в США детская игрушка с двумя подножками и пружиной для подскакивания. – Прим. ред.


[Закрыть], где проявляется феномен кажущегося «хаоса» в поступлении заказов при достаточно стабильном рынке конечных пользователей, тенденции которого к тому же хорошо отслеживаются.

В результате Toyota то увеличивала объем заказов у поставщиков до величины, намного превышавшей многолетний средний уровень (например, для создания запасов перед рекламной акцией), то, наоборот, уменьшала объем заказов до уровня намного ниже среднего. Обоим сторонам это было дорого. Во времена повышенного спроса приходилось работать сверхурочно, а во времена пониженного оборудование простаивало. Возврат непроданных излишков деталей от дилеров также обходился дистрибьюторской сети недешево. Склады несли дополнительные издержки, связанные с хранением и погрузкой одних и тех же деталей дважды. Выходом из положения служило «сглаживание продаж». Цены были зафиксированы, а скорость выпуска деталей стала точно равна скорости их продажи{47}47
  Для того чтобы система сама не создавала ненужных пиков и спадов числа заказов (колебания которого не зависели от реального конечного спроса), Toyota создала на каждом уровне, через который проходит заказ, систему «фильтров». Фильтры пропускали только те заказы, которые соответствовали нормальному порядку работы дилера или РРЦ. Заказы, не вписывавшиеся в лимиты, принимались к обработке только после одобрения центральным офисом. Это позволяло ликвидировать как ошибки регистрации, так и «панику», вызванную слухами о нехватках запасов или внезапном повышении цен. Такая система представляла собой пример «защиты от дурака» (poka-yoke), позволяющей отфильтровать лишний «шум» из системы обработки заказов.


[Закрыть].

По ходу продвижения идей вытягивания по всему потоку создания ценности – от дилеров до поставщиков второго уровня (например, завода по хромированию бамперов) преимущества такой системы становились все более и более очевидными. Тем не менее, все понимали, как сложно заставить дилеров начать работать по-новому: ведь они были воспитаны в мире, где господствовали партии и очереди.

Старые НЕдобрые времена обслуживания

Когда мы проезжаем мимо какого-нибудь дилера, нас всегда посещает одна и та же мысль: «Только посмотрите на всю эту муда: на машины, которые уже сделаны, но которые никому не нужны». Подобные же мысли возникают при виде сообщений о скидках или «специальных» сервисных предложениях: «Зачем дилеры заказывают машины и запчасти, когда их никто не требует? Зачем завод делает машины и запчасти прежде, чем покупатель захочет их вытянуть?»

Причиной во многом служит медленная реакция массовых производителей автомобилей. Пока американская фирма Chrysler пытается уменьшить время ожидания отдельно заказанного автомобиля с шестидесяти восьми до шестнадцати дней, фирма Toyota уже целое поколение назад добилась недельной скорости выполнения подобного заказа. Боясь потерять потребителей в результате истощения запасов, массовые производители скапливают на стоянках у дилеров целые стойбища машин всевозможных марок с тем, чтобы никто из покупателей не ушел разочарованным. (Как мы уже показали, перевод всех предприятий на поточную систему позволяет справиться с этой проблемой.)

Но причина также и в характере мышления продавцов и потребителей всего мира. Дилерам нравятся сделки, потребителям нравятся скидки. (Когда недавно один из нас был во Франции, он обнаружил, что его жена вполне может ориентироваться среди многочисленных магазинчиков, зная только одно французское слово: «распродажа».) Конечно, изменить свои представления о процессе покупки и заключении сделок нелегко, но ведь когда-то надо начинать это делать!

Как оптимизировать сервисное подразделение

Надеемся, что большинство наших читателей никогда не видели, как дилеры складируют детали. Обычно это выглядит ужасно. Когда в 1994 году мы впервые посетили два склада Sloane Toyota рядом с Филадельфией (именно сюда обратился Боб Скотт), то увидели, как по сторонам слабо освещенных извилистых проходов хранилищ рядами тянутся хлипкие полки, битком набитые деталями. Мало кто уделял внимание оптимизации потока запчастей там, где основная прибыль извлекалась из продажи новых машин и последующего сервисного ремонта.

В то время Sloane Toyota держала у себя трехмесячный запас запчастей для сервиса и ремонта в случае аварии. Это стоило ей 580 000 долларов. Когда машину привозили на ремонт, она попадала к мастерам-ремонтникам, которые определяли причину неполадки и решали, что надо заменить. Мастер шел к раздаточному окну, запрашивал у кладовщика требуемую деталь и садился читать газету, так как кладовщику требовалось немало времени, чтобы разыскать ее в лабиринтах хранилища.

Поскольку Sloane получала партии деталей каждую неделю, объем работы грузчиков по разгрузке и раскладке деталей по местам хранения колебался в весьма широких пределах. На то, чтобы разложить все полученные детали по своим местам, требовалось три дня. В результате кладовщик мог найти деталь по компьютеру, но не обнаружить ее на складе. На самом деле деталь никуда не пропадала. Она просто «повисала» в процессе, где-то между зоной разгрузки и предназначенной для нее ячейкой. Чтобы найти такое «сокровище», кладовщик должен был быть настоящим «кладоискателем». Это очень напоминало работу «ускорителей» при работе «партиями и очередями». Хороший кладовщик обычно находил деталь. Кроме потерь времени кладовщика на поиски детали, впустую расходовалось дорогое время профессионального мастера, который вместо своей непосредственной работы сидел у окошка и читал газету.

В 1995 году, когда Sloane присоединилась к инициативе Toyota внедрить вытягивающую систему по всей цепочке производства и распределения, она реорганизовала свою систему складирования точно так же, как Toyota трансформировала свои РРЦ. Значительно (примерно на три четверти) уменьшив размеры ячеек и объединив два склада под одной крышей, Sloane увеличила количество деталей на своем складе на 25 процентов (в них входил и бампер Боба Скотта), при этом уменьшив наполовину складские площади и сократив запасы с 580 000 долларов до 290 000 долларов. Сэкономленные 290 000 долларов Sloane пустила на организацию в освободившемся здании склада еще четырех сервисных отделов.

Значительно увеличилось число машин, которые Sloane Toyota могла обслужить в день обращения. Очередь автомобилей, ремонтируемых на следующий день, сократилась. Более чем вдвое выросла скорость работы среднего грузчика. Так как теперь клиенты значительно чаще получали свою машину назад в тот же день, да еще и за меньшую плату, их удовлетворенность тоже резко возросла. Только теперь Боб Скотт мог рассчитывать, что его бампер будет заменен в день обращения.

Вытягивание от сервисного подразделения к сырьевому

Мы уже видели, что происходит, если начать вытягивать весь поток создания ценности сервиса целиком. К концу 1996 года, когда Toyota завершит развертывание вытягивающей сервисной системы по всей Северной Америке, любой потребитель, зашедший в сервисный центр, сможет запустить всю систему вытягивания запчастей. В случае если потребуется бампер, она пройдет четыре последовательных этапа и завершится на заводе по производству стальных листовых прямоугольников, как показано на рис. 4-4.

Конечно, система долгосрочного компьютерного планирования Toyota никуда не денется. Она будет использоваться дилерами и поставщиками запчастей для долгосрочного планирования строительства заводов и складов. Однако ежедневное обновление запчастей будет происходить по совершенно другим принципам. Каждый раз, когда покупателю, пришедшему в автосервис, потребуется определенная деталь, его запрос, многократно повторенный по всей цепочке, даст указание поставщику сделать еще одну деталь. Такую ситуацию можно описать словами: «Продал деталь – купил деталь или отгрузил товар – сделал товар».

Чтобы понять, что это означает, давайте вернемся к примеру с бампером еще раз. В 1989 году, перед тем как во всей системе было развернуто бережливое производство, требовалось примерно одиннадцать месяцев, чтобы из поставленных в Bumper Works стальных листов сделать и установить на машину готовый бампер. Четыре недели в Bumper Works, две недели в Chrome Craft, несколько дней в РПЦ в Толедо, шесть месяцев в РРЦ и три месяца на складе Sloane Toyota. (Такое длительное время цикла было обычным явлением для всей отрасли изготовления запчастей в Северной Америке.)

К концу 1995 года время цикла удалось сократить до четырех месяцев: сорок восемь часов на заводах Bumper Works и Chrome Craft, несколько дней на складе в Толедо, два месяца в РРЦ и полтора месяца на складе Sloane Toyota. А к осени 1996 года это время должно сократиться до двух с половиной месяцев, так как РРЦ и Sloane ограничат свои запасы в ответ на уменьшение времени их обновления. Процент автомобилей, ремонтируемых день в день, уже значительно возрос, а затраты в виде запасов, складских площадей и зарплаты рабочих также значительно упали.

При этом не потребовалось практически никаких капитальных вложений. Модификация станков, позволившая осуществить быструю переналадку, внедрение специальных тележек для перевозки деталей на заводах и складах сделали ненужным использование сложной системы MRP, которая прежде регулировала деятельность Bumper Works и Chrome Craft.

Это только начало

Экономия, о которой мы пишем, – это только начало. Sloane Toyota, Toyota Motor Sales, Bumper Works и Chrome Craft работают теперь в едином потоке создания ценности запчастей как одно бережливое предприятие, возглавляемое Toyota. Все его участники глубоко заинтересованы в достижении совершенства, о котором пойдет речь в следующей главе. Все они стремятся к сокращению времени цикла и затрат. (Хотя высшее качество считается уже само собой разумеющимся, оно все равно неуклонно растет, как естественное следствие организации потока и вытягивания.) Одна из инициатив предусматривает распространение плавного потока создания ценности до уровня изготовления сырья, для чего производитель и обработчик должны упразднить традиционную работу «партиями и очередями». Другая инициатива предполагает, что покупатели вполне могут научиться договариваться с дилером о времени своего визита на техобслуживание, давая последнему возможность точно планировать потребность в деталях.

Головная компания Toyota принялась организовывать такую систему в Японии в 1982 году, после слияния Toyota Motor Sales и Toyota Motor Company, в результате чего возникла существующая Toyota Motor Corporation. Между 1982 и 1990 годами Toyota реорганизовала свой бизнес запчастей так же, как позже сделала в Северной Америке, за исключением двух дополнительных шагов. В каждом городском конгломерате (metropolitain area) был создан Локальный Распределительный Центр – ЛРЦ (Local Distribution Center, LDC), которым совместно владели компания и дилеры. ЛРЦ практически избавил дилеров от хранения запасов. В результате японские дилеры держали у себя лишь трехдневный запас сорока наиболее «популярных» деталей типа дворников лобового стекла. Дилеры настойчиво старались отрегулировать график обслуживания потребителей с тем, чтобы можно было планировать потребность в запчастях.

Поскольку ЛРЦ находился достаточно близко к каждому дилеру, грузовик, доставляющий запчасти[22]22
  Такой грузовик (а также способ его движения по местности) носит название «milk run» (молоковоз). Многие фирмы идут дальше и организуют быструю доставку запчастей при помощи грузовиков, которые непрерывно курсируют по определенному маршруту. Когда где-то необходима деталь, об этом сообщается водителю ближайшего грузовика, который оперативно ее доставляет. – Прим. пер.


[Закрыть], мог за два часа объезжать всех дилеров. Похожая технология существовала между поставщиками и сборочными заводами. Поскольку размеры ЛРЦ позволяли хранить там небольшое количество деталей каждого вида, почти каждую машину можно было отремонтировать в тот же день, и без всякой нужды в экстренных рейсах!{48}48
  Данный подход также работал и для новых автомобилей. В рамках Международной программы оптимизации дистрибуции автомобилей (International Car Distribution Programme), директор – Дэн Джонс, была разработана имитационная модель, которая позволяла просчитать, что случится, если в системе продаж новых автомобилей, существующей в Европе, ликвидировать все запасы у дилеров и переместить их в центральный склад хранения. Средняя экономия должна была составить около 300 долларов на каждую машину. (См. отчет Международной программы оптимизации дистрибуции автомобилей, European New Car Supply and Stocking Systems Performance за 1995 год.) По ходу того, как в Великобритании фирмы Vauxhall (General Motors) и Rover (BMW) переходят на систему централизованного хранения, не предусматривающую наличия складов у дилеров, процент покупателей, получающих автомобиль именно той комплектации, которую они заказывали, возрос с 30 до 80 процентов. Процент покупателей, которых приходилось убеждать соглашаться на автомобиль не той комплектации (давая за это скидку), упал с 70 до 20 процентов. Вдобавок вполовину уменьшилось число покупателей, которые вообще отказывались от покупки и уходили. Всего этого удалось добиться, лишь грамотно организовав управление запасами готовой продукции (finishes-unit inventories), не требуя повышения гибкости в работе заводов или же производства на них автомобилей на заказ. Перемещение хранения на центральный склад положительно влияло и на продавцов. Вместо того чтобы постоянно улаживать неурядицы и продавать ненужные машины через другие каналы, продавцы теперь пытались выяснить реальные потребности потребителей и старались сделать поток заказов как можно более гладким.


[Закрыть]

Если покупатель решает, когда он приедет на обслуживание, дилер делает предварительный заказ деталей. За день до даты предполагаемого визита дилер звонит потребителю, чтобы уточнить, приедет ли он на техобслуживание (и ремонт). После этого дилер заказывает запчасти в ЛРЦ, и их доставляют ему следующим рейсом грузовика-развозчика. Утром следующего дня мастер уже может осмотреть машину и определить, не нужны ли дополнительные детали. Если они нужны, размещается новый заказ, который выполняется через два или четыре часа.

Конечно, некоторые преимущества подобной системы доступны только жителям густонаселенных регионов, например Японии или многих государств Западной Европы. Однако и для других стран выгоды от повышения эффективности и качества обслуживания потребителей достаточно высоки, как показано в таблице 4-1.

Склады запчастей – это, конечно, муда первого рода, так как, хотя они и не создают никакой ценности, обойтись без них в настоящее время еще нельзя. По ходу уменьшения уровней запасов и увеличения частоты закупок малыми партиями РРЦ все меньше будут напоминать склады и все больше – перевалочные пункты. Многие детали будут сразу, без предварительного хранения перегружаться из транспортного контейнера в «контейнер-клетку», в котором будут доставляться прямо к дилеру. Вместо серии озер со стоячей водой РРЦ превратятся в широкие разливы, где встречается множество притоков, и где течение, несущее детали потребителю, только усиливается.

Вероятно, недалек тот час, когда бережливые технологии разовьются настолько, что можно будет изготавливать детали прямо у дилера методом стереолитографии[23]23
  Стереолитография – метод изготовления полимерных моделей по данным трехмерного компьютерного проектирования. В основе метода лазерной стереолитографии лежит явление полимеризации определенных жидких веществ под действием сфокусированного лазерного излучения. В общем смысле, речь идет о быстро развивающемся подходе, называемом «быстрым прототипированием» – Прим. пер.


[Закрыть] или иным доступным способом именно тогда, когда в них возникнет потребность. Но уже сейчас каждая сервисная организация может совершить серьезный прорыв, воспользовавшись примером, который преподнесла фирма Toyota в Японии и США.

Реален ли хаос?

Хотя система вытягивания внедрена в поток создания ценности сервиса на Toyota только частично, уже возникают вопросы совершенно другого рода. Что происходит с рынком в целом, когда покупатели получают возможность вытягивать и преобразовывать сырье в готовый продукт практически мгновенно? Что происходит со всей экономикой, когда время цикла и уровень запасов стремятся к нулю?

С тех пор, как Джеймс Глейк опубликовал в 1987 году свою знаменитую книгу «Хаос»[24]24
  В русском переводе книга Джеймса Глейка «Хаос. Создание новой науки» вышла в издательстве «Амфора», Санкт-Петербург, 2001 г. – Прим. пер.


[Закрыть]{49}49
  James Gleick, Chaos: Making a New Science (New York: Viking, 1987). (Имеется русский перевод: Джеймс Глейк: «Хаос. Создание новой науки», издательство «Амфора», Санкт-Петербург, 2001 год.)


[Закрыть], в мире бизнеса стало модным говорить о рыночном хаосе и о потребности для организаций быстро реагировать на такие изменения. Постепенно новое восприятие хаоса пришло из виртуального мира в наш, созданный из вполне реальных вещей. Иногда складывается впечатление, что менеджеры настолько прониклись идеями хаоса, что стали действительно побаиваться бабочек, – тех самых, которые, согласно метафоре Эдварда Лоренца, метеоролога из MIT, способны вызвать бурю в Нью-Йорке, помахав крыльями где-нибудь в Бразилии[25]25
  В теории хаоса есть понятие «повышенная чувствительность к начальным условиям», которое означает, что течение и результат большинства процессов сложной природы (а формирование погоды и потребительского спроса, безусловно, относятся к таким процессам) весьма сильно зависят от начальных условий. Поскольку развитие большинства реальных процессов (а не их моделей) происходит по нелинейным законам, даже незаметные различия в начальных условиях двух одинаковых процессов со временем могут привести к совершенно противоположным результатам. Теоретически, даже одна машущая крыльями бабочка может повлиять на изменение потока воздушных масс, которые, будучи усилены множеством других воздействий (другие бабочки, птицы, самолет, выбросы заводов и фабрик, старт ракеты и пр.) могут со временем повлиять на возникновение таких погодных явлений, как грозы или даже ураганы. Поэтому прогнозирование погоды (а также будущего) на длительные периоды невозможно. Этот сюжет блестяще обыгран в знаменитом рассказе Рея Бредбери. – Прим. пер.


[Закрыть].

Нам кажется, что все подобные рассуждения применимы к чисто физическим феноменам вроде погоды, но не к взаимоотношениям потребителя и продавца. Достаточно беглого взгляда на мировую экономику, чтобы понять, что главная черта последнего десятилетия состоит в относительном застое и предсказуемости большинства рынков. Развитие технологий производства в автоиндустрии, авиационной промышленности, производстве станков, персональных компьютеров и строительстве домов крайне предсказуемо. Более того, конечные пользователи покупают новые товары в основном взамен старых, поэтому спрос на них стабилен. По нашему мнению, изменчивость, ведущую к хаосу в этих отраслях, могут вызвать лишь сами участники рынка. Это неизбежное следствие длительного времени цикла и больших запасов в отраслях, где традиционно используется метод «партий и очередей», а также мероприятий по стимулированию сбыта типа скидок на сервис, к которым дилеры прибегают в ответ{50}50
  Мы благодарны профессору Денису Тауиллу (Denis Towill) из Cardiff University за то, что он обратил наше внимание на работы основателей системной динамики Джея Форрестера (Jay Forrester) и Джона Бербиджа (John Burbidge). Содержащиеся в этих работах теоретические и эмпирические данные значительно помогли нам в создании имитационных моделей волнообразного нарастания спроса снизу вверх по потоку создания ценности. Средства уменьшения времени реакции в верховьях потока, которые предлагают эти ученые, практически идентичны тому, что предлагал Тайити Оно после того, как опробовал принципы бережливого производства на потоке создания ценности Toyota. См. Denis R. Towell, «1961 and All That: The Influence of Jay Forrester and John Burbidge on the Design of Modern Manufacturing Systems”, International System Dynamics Conference on Business Decision Making, 1994, pp. 105-15; Denis R. Towell, «Supply Chain Dynamics – The Change Engineering Challenge of the Mid-1990s», Proceedings of the Institute of Mechanical Engineers, Vol. 206, 1992, pp. 233-45; Denis R. Towell, «Time Compression and Supply Chain Management – A Guided Tour», Supply Chain Management, Vol. 1, № 1, 1996, pp. 15-27.


[Закрыть].

Питер Сенге (Peter Senge){51}51
  Peter Senge, The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization (New York: Doubleday Currency, 1990). (Имеется русский перевод: Питер Сенге, «Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации». – М.: Издательство «Олимп-Бизнес», 1999.)


[Закрыть] советует в таких случаях создавать обучающиеся организации, которые смогут анализировать подобные феномены и отвечать на них подобающим образом. Обучающуюся организацию вполне можно воспринять как своеобразную интеллектуальную MRP, которая избавляет производство и потребление от всех «неполадок»[26]26
  В 1999 году в русском переводе в издательстве «Олимп-Бизнес» вышла книга Питера Сенге «Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации». В 2003 году в том же издательстве вышел перевод еще одной книги этого автора – «Танец перемен». – Прим. пер.


[Закрыть].

У нас же совершенно другая цель: избавиться от понятий «время цикла» и «запасы», дать возможность спросу мгновенно преобразоваться в предложение. Это совсем не похоже на нынешнюю практику, когда непонятно зачем произведенные товары постоянно ищут покупателя, создавая лишний хаос. Мы уверены в том, что в таком случае сразу будет виден реальный характер спроса: достаточно стабильный, за исключением некоторых продуктов, таких, как мультимедиа, полезность которых проявится с течением времени.

Так ли неизбежны циклы деловой активности?

Если ликвидировать время цикла и запасы и давать людям то, что они хотят тогда, когда они этого хотят, спрос стабилизируется еще по одной причине: исчезнет влияние традиционных циклов деловой активности.

Традиционная точка зрения экономистов состоит в том, что примерно половину всего негативного эффекта при спаде создают потребители и продавцы, избавляющиеся от запасов, накопленных во времена подъема. Похожим же образом примерно половина подъема обязана накоплению запасов в ожидании, что на подъеме цены возрастут (покупай сырье сейчас, чтобы нажить состояние, когда цены вырастут), а также в ожидании распродаж при начале спада, для чего нужно забить дистрибьюторскую сеть множеством продуктов{52}52
  См. Alan Blinder, Inventory Theory and Customer Behavior (Princeton, N.J.: Princeton University Press, 1990).


[Закрыть]. Никакие мероприятия по сглаживанию циклов, проведенные государствами за последние 50 лет, прошедшие после Второй мировой войны,{53}53
  См. Christina A. Romer, «The Prewar Business Cycle Reconsidered», Journal of Political Economy, Vol., 97, № 1, February 1989, pp. 1-37.


[Закрыть] не смогли ослабить амплитуду или частоту этих циклов.

К сожалению, мы ничем не можем подтвердить нашу гипотезу о том, что бережливое производство способно действительно сгладить циклы активности, причем несмотря на несколько десятилетий применения этой практики в Японии и в течение десятка лет в США и Западной Европе. Достаточно сравнить динамику уровней запасов по различным отраслям в Америке, Европе или Японии, чтобы понять, что они практически не меняются. Мы видим причину в том, что даже в Японии большинство случаев применения JIT ограничивается сферой снабжения, а не производства, а также в том, что слабо уменьшается объем партий. Поэтому ничего и не происходит: запасы просто перемещаются на один уровень по потоку создания ценности, вверх к добыче сырья. Настоящее бережливое производство еще ждет своего часа.

Вытягивание ценности – путь к совершенству

Мы надеемся, что теперь вам понятно, что сначала надо точно определить ценность и каждый шаг потока создания ценности, затем создать поток, после чего позволить конечному потребителю вытягивать ценность там, где она создается. Тем не менее многое из потенциала бережливого производства будет потеряно, если вы не примете близко к сердцу последний принцип: совершенство. Рассказ о нем завершит первую часть нашей книги.