Текст книги "От хорошего к великому"

Не «гений с 1000 помощников»

В отличие от великих компаний, уделявших огромное внимание созданию сильной команды менеджеров, несостоявшиеся великие поразительно часто использовали модель «Гений с 1000 помощников». Согласно этой модели компания не что иное, как поле для приложения талантов одной экстраординарной личности. В этом случае талант, тянущий на буксире всю компанию, – основной фактор ее успеха, ее главный актив, и все держится только на нем до тех пор, пока он остается в компании. Таланты не собирают выдающихся команд менеджеров: они им не нужны. Очень часто они их просто не хотят. Если вы гениальны, вам не нужна команда такого профессионального уровня, как у Wells Fargo, ребята могут искать себе другого работодателя. Что вам нужно, так это армия исполнительных солдат, которые помогали бы претворять в жизнь ваши выдающиеся идеи. Однако когда талант уходит, его помощники зачастую не знают, что делать дальше. Или того хуже – пытаются подражать своему наставнику, делая смелые, «провидческие» шаги, стараясь действовать как гений, не обладая гениальностью, – и, как показывает практика, неудачно.

Eckerd Corporation пострадала от руководства человека, который обладал уникальной способностью решать, что нужно делать, но очень средними способностями в определении кто. Джек Экерд, обладавший удивительной энергией (он баллотировался на пост губернатора Флориды, одновременно осуществляя руководство компанией), даром предвидеть тенденции развития рынка и прозорливостью в коммерческих сделках, построил империю, у которой было более тысячи аптек на юго-востоке США, а начинал он с двух магазинчиков в Вилмингтоне, штат Делавэр. В конце 1970-х оборот его сети сравнялся с Walgreens, и казалось, что Eckerd может стать еще одной великой компанией отрасли. Но Джек Экерд решил посвятить себя политике, баллотировался на пост сенатора и занял кресло в администрации Форда в Вашингтоне. Без его талантливого руководства компания начала приходить в упадок и в результате была куплена J. C. Penney{76}76
  “Eckerd Ad Message: Tailored to Fit”, Chainstore Age Executive, May 1988, 242; “Heard on the Street”, The Wall Street Journal, January 21, 1964, 25; “Jack Eckerd Resigns as Chief Executive”, The Wall Street Journal, July 24, 1974, 17; “J.C. Penney gets Eckerd Shares”, The Wall Street Journal, December 18, 1996, B10; “J.C. Penney has seen the future”, Kiplinger’s Personal Finance Magazine, February 1, 1997, 28.


[Закрыть].

Разница между Джеком Экердом и Корком Уолгрином огромна. Экерд имел уникальное чутье на то, какие именно магазины покупать; Уолгрин имел уникальное чутье на то, кого нанимать{77}77
  Интервью в рамках исследования #10-E, с. 16.


[Закрыть]. У Экерда был талант располагать свои магазины в наиболее выгодных местах; Уолгрин имел талант подбирать людей на наиболее соответствующие их способностям позиции. Экерд не мог принять правильного решения в самом важном вопросе, с которым сталкивается каждый руководитель, – выборе преемника; Корк взрастил плеяду достойнейших кандидатов и выбрал себе в преемники суперзвезду, которая, возможно, затмит его самого{78}78
  “Tuning In”, Forbes, April 13, 1981, 96; “Video Follies”, Forbes, November 5, 1984; Интервью в рамках исследования #10-F, с. 10.


[Закрыть]. У Экерда не было команды лидеров, а только кучка способных помощников, которых набрали, чтобы они содействовали реализации его способностей; Уолгрин создал одну из лучших управленческих команд отрасли. Главный механизм реализации стратегии для Eckerd Corporation находился в голове Джека Экерда; механизм реализации корпоративной стратегии Walgreens лежал в групповом обсуждении, в которое вносили вклад, основываясь на знаниях и опыте, все участники команды.

Модель «Гений с 1000 помощников» особенно часто встречается в тех компаниях, которые смогли добиться только краткосрочного успеха. Классический пример – Генри Синглтон по прозвищу Сфинкс из компании Teledyne. Синглтон вырос на техасском ранчо, с детских лет мечтая стать великим бизнесменом с характером жесткого индивидуалиста. Вооружившись дипломом доктора наук Массачусетского технологического института (MIT), он основал Teledyne{79}79
  “The Forbes Four Hundred”, Forbes, October 17, 1994, 200.


[Закрыть]. Название Teledyne происходит от греческого «сила, примененная на расстоянии» – удачное название, поскольку основной силой, удерживавшей обширную империю Teledyne, был сам Генри Синглтон.

Поглощая другие компании, Синглтон превратил свою маленькую фирму в № 293 в списке Fortune 500 всего за шесть лет{80}80
  International Directory of Company Histories, Vol. X, 1995, 520.


[Закрыть]. За десять лет он осуществил более ста поглощений, создав огромную империю со 130 центрами прибыли, занимавшимися всем: от торговли редкими металлами до страхования{81}81
  International Directory of Company Histories, Vol. X, 1995; “Making Big Waves With Small Fish”, Business Week, December 30, 1967, 36.


[Закрыть]. На удивление, вся система работала, пока Синглтон служил в качестве ее связующей основы. Однажды он сказал: «Я бы так определил свою роль – я свободен делать то, что, мне кажется, наилучшим образом соответствует интересам компании»{82}82
  “The Sphinx Speaks”, Forbes, February 20, 1978, 33.


[Закрыть]. В 1978 году Forbes посвятил ему статью, в которой говорилось: «Синглтон не получит награды за скромность, но разве можно не восхищаться его фантастическими результатами?» Синглтон продолжал управлять компанией, даже когда ему перевалило за семьдесят, и не думал о преемнике. Зачем искать преемника, в конце концов, когда вся работа заключается в том, чтобы находить применение своим собственным талантам? «Если и есть какие-то недостатки в этой во всех отношениях поразительной картине, – писал Forbes, – так это то, что Teledyne скорее не система, а отражение воли одного-единственного человека»{83}83
  “The Singular Henry Singleton”, Forbes, July 9, 1979, 45.


[Закрыть].

Но какой трагедией обернулся этот один-единственный недостаток. Как только Синглтон оставил свой пост в середине 1980-х, огромная империя начала разваливаться. С конца 1986 года до слияния с Allegheny в 1995-м доходность по акциям Teledyne рухнула, отстав на 66 % от среднего показателя по рынку. Синглтон осуществил свою детскую мечту и стал великим бизнесменом, но он не смог создать великую компанию.

Важно, кому вы платите, а не как вы платите

Мы ожидали, что различия в системе вознаграждения, особенно у руководителей высшего звена, будут соотноситься с переходом от хорошего к великому. Поскольку оплате труда высшего руководства сегодня уделяется много внимания (дополнительные выплаты в виде опционов на акции компании, огромные зарплаты и другие блага), все это должно играть существенную роль в достижении выдающихся результатов. А как еще вы заставите людей делать то, что приведет компанию к успеху?

Мы глубоко заблуждались в своих предположениях.

Мы не обнаружили никакой связи между зарплатой высшего руководства и достижением исключительных результатов. Факты просто не подтверждают предположения о том, что структура оплаты труда главы компании является ключевым фактором перехода компании от хорошего к великому.

Мы потратили недели, вводя в компьютер данные по зарплате высшего руководства, и произвели 112 статистических расчетов, пытаясь определить взаимосвязь и вычислить корреляцию. Были проверены все аспекты компенсации пяти высших руководителей компаний: зарплата и акции компании, выплаты сегодня и в будущем, зарплата и премиальные и так далее. Некоторые компании предпочитали платить акциями, другие – деньгами. У некоторых зарплаты были высокие, у других – не очень. У некоторых были высокие премиальные, у других – низкие. Главное, при сравнении системы оплаты труда высшего руководства великих компаний и компаний, включенных в сравнительный анализ, мы не обнаружили существенной разницы между тем, как обе группы использовали или не использовали акции для руководства, регламентировали размер зарплаты, выплачивали или не выплачивали премиальные, предлагали или не предлагали значительные выплаты в будущем. Единственная существенная разница, которую нам удалось обнаружить, – это то, что в великих компаниях руководство получало несколько меньше в виде зарплаты и больше в виде акций примерно через десять лет после начала процесса преобразований по сравнению с их коллегами в компаниях, которые имели весьма посредственные результаты{84}84
  Scott Jones, Executive Compensation Analysis Unit (не опубликовано), проект «От хорошего к великому», лето 1999 года.


[Закрыть]!

Нельзя сказать, что оплата труда руководства не имеет никакого значения. Зарплата в вашей компании должна быть на том же уровне, что и у конкурентов (я сомневаюсь, что Колман Моклер, Дэвид Максвелл или Дарвин Смит стали бы работать задаром), и великие компании действительно потратили немало времени на решение этого вопроса. Но как только вы определили исходные параметры, оплата руководства перестает играть существенную роль в переходе компании от хорошего к великому.

Почему? Это вытекает из принципа «сначала кто»: важно не как вы платите вашему высшему руководству, важно, кто ваше высшее руководство. Если руководители «правильные», они сделают все, что в их силах, чтобы компания добилась превосходных результатов, и сделают это не ради вознаграждения, а просто потому, что не могут иначе. Их природа и мораль требуют, чтобы они добивались высочайшего качества во всем, что они делают, ради самого качества, и не в ваших силах это изменить, так же как не в ваших силах изменить частоту их пульса. Великие компании всегда придерживались одной простой истины: «правильные» люди будут поступать правильно и добиваться наилучших результатов, на которые они только способны, при любой системе вознаграждения.

Да, система вознаграждения и стимулирования важна, но причина, по которой она важна в компаниях, добившихся выдающихся результатов, особая. Цель здесь – не заставить вести себя правильно людей, которые не соответствуют своим должностям, а привлечь в команду людей, которые бы им соответствовали, и сделать так, чтобы они не уходили.

У нас не было возможности так же тщательно проанализировать выплаты менеджерам среднего звена, в финансовой отчетности компаний нет данных, которые можно было бы использовать для сравнения. Но собранные нами факты свидетельствуют, что основная идея работает на всех уровнях{85}85
  Jim Collins, Summary Changes in Compensation Analysis, Summary Notes #5 (не опубликовано), проект «От хорошего к великому», лето 1999 года.


[Закрыть].

Особенно ярким примером является Nucor. Вся философия Nucor построена на идее, что можно научить фермера лить сталь, но нельзя привить фермерскую рабочую этику человеку, для которого она не является приоритетной. Так, вместо того чтобы строить заводы в городах, которые традиционно были центрами сталелитейной промышленности – Питтсбург или Гари, – Nucor построили свои комбинаты в таких местах, как Кроуфордсвиль (Индиана), Норфолк (Небраска) и Плимут (Юта). Там не было недостатка в настоящих фермерах, привыкших рано ложиться и рано вставать и зарабатывать себе на хлеб простым трудом без сопровождения оркестра. «Пойду подою коров» или «пойду, надо вспахать сорок миль пашни до полудня» легко перевести как «пойду прокачу несколько стальных листов» или «пойду, надо отлить сорок тонн сплава до обеда». Nucor увольняла людей, которые не придерживались такой рабочей этики. Текучка на их предприятиях в первый год достигала 50 %, но потом резко падала, как только те, кого они искали, занимали ключевые позиции и приступали к работе{86}86
  “Nucor Gets Loan”, The Wall Street Journal, March 3, 1972, 11; “Nucor’s big-buck incentives”, Business Week, September 21, 1981, 42.


[Закрыть].

Чтобы привлечь и удержать лучших из лучших, Nucor платила своим рабочим больше, чем любая другая сталелитейная компания в мире. Но система вознаграждения была построена на высоких премиальных, выплачиваемых подразделениям. До 50 % от базовой зарплаты могло выплачиваться в виде премиальных подразделениям с наивысшей производительностью, в которых работало от 20 до 40 человек{87}87
  “A New Philosophy”, Winston-Salem Journal, March 21, 1993; “Changing the Rules of the Game”, Planning Review, September/October 1993, 9.


[Закрыть]. Рабочие на Nucor обычно приходили на 30 минут раньше, чтобы подготовить инструменты и взяться за работу сразу, как только прозвучит сигнал к началу смены{88}88
  “How Nucor Crawfordsville Works”, Iron Age New Steel, December 1995, 36–52.


[Закрыть]. «У нас самые трудолюбивые сталелитейщики в мире, – сказал один из руководителей Nucor. – Мы нанимаем пятерых, заставляем их работать за десятерых и платим как восьмерым»{89}89
  “A New Philosophy”, Winston-Salem Journal, March 21, 1993.


[Закрыть].

Система Nucor не была нацелена на то, чтобы превратить ленивых рабочих в старательных тружеников, – ее задачей было создать среду, в которой труженики процветают, а те, кто ленится, либо перестают лениться, либо вылетают за борт. Однажды, хотя это был исключительный случай, рабочие прогнали лентяя прямо из цеха, угрожая ему куском раскаленного железа{90}90
  “Nucor Gets Loan”, The Wall Street Journal, March 3, 1972, 11.


[Закрыть].

Nucor отказалась от трюизма «люди – ваш основной ресурс». Если вы стремитесь добиться результатов, не просто люди являются вашим основным ресурсом, а нужные вам люди.

Nucor иллюстрирует один из самых важных выводов нашего исследования. Определяя, кто является нужным, в великих компаниях уделяли больше внимания характеру человека, а не его образованию, опыту работы или специализации. Нельзя сказать, что знания или опыт не важны, но в этих компаниях справедливо считали, что этому можно научить (или научиться). Черты характера, рабочая этика, интеллект, стремление добиться результатов, система ценностей намного важнее. Как сказал Дейв Нассеф из Pitney Bowes: «Я служил на флоте, а флот славится тем, что там умеют привить особую систему ценностей человеку. Но это не совсем так. Морской корпус набирает людей, которые уже разделяют его ценности, затем там просто учат людей тем навыкам, которые необходимы в их профессиональной деятельности. Мы используем тот же подход в Pitney Bowes. У нас людей, которые хотят делать что-то, что они считают правильным и что совпадает с их личными убеждениями, больше, чем в других компаниях. Мы не просто смотрим на опыт. Мы хотим знать: кто эти люди? Зачем они живут? Мы пытаемся понять, что они собой представляют, спрашивая, почему они приняли те или иные решения в жизни. Ответы на эти вопросы помогают понять систему ценностей этих людей»{91}91
  Интервью в рамках исследования #9-F, с. 29.


[Закрыть].

Руководитель одной великой компании сказал, что его самые удачные решения относительно найма специалистов были в то время, когда он нанимал людей без отраслевого или коммерческого опыта. Однажды он нанял менеджера, который во время войны был дважды взят в плен и оба раза бежал. «Я подумал, что человек, который смог сделать такое, не будет испытывать особенных трудностей в бизнесе»{92}92
  Joseph F. Cullman 3rd, I’m a Lucky Guy (Joseph F. Cullman 3rd, 1998), 82.


[Закрыть].

Строгий, но не безжалостный

Создается впечатление, что работать в великих компаниях непросто, и это действительно так. Если у вас нет тех качеств, которые необходимы для работы в таких компаниях, тогда вы, возможно, там не задержитесь. Но их внутренняя культура не характеризуется жестокостью, это скорее строгая дисциплина. И разница между этими двумя понятиями огромная.

Жестокость означает сокращение персонала и урезание бюджета, особенно в трудные времена; она также означает увольнения без особых на то причин, просто по воле руководителя. Быть строгим значит последовательно применять высокие стандарты в любое время и на любом уровне, но особенно на самом высоком. Быть строгим, а не жестоким означает, что лучшие специалисты не должны волноваться по поводу сохранения своего рабочего места и могут отдать все силы выполнению своих прямых обязанностей.

В 1986 году Wells Fargo купила Crocker Bank и планировала избавиться от лишних расходов. В этом нет ничего необычного: каждое банковское слияние в период отмены государственного регулирования направлено на то, чтобы избавиться от лишних расходов отрасли, защищенной государственной протекцией. Необычно было то, как прошла интеграция Wells – Crocker, а точнее неинтеграция менеджеров Crocker.

Дело в том, что команда Wells Fargo с самого начала посчитала, что подавляющее большинство менеджеров Crocker не годятся для команды корабля Wells Fargo. Люди компании Crocker слишком долго варились в традиционном банковском соку и были испорчены привычкой к такой роскоши, как мраморная столовая, шеф-повар китаец и фарфор на $500 000{93}93
  “Bold Banker: Wells Fargo Takeover of Crocker is Yielding Profit but some Pain”, The Wall Street Journal, August 5, 1986.


[Закрыть]. Огромный контраст по сравнению со спартанской обстановкой на Wells Fargo, где менеджеры ели обеды, приготовленные в ресторане студенческого общежития{94}94
  “Bold Banker: Wells Fargo Takeover of Crocker is Yielding Profit but some Pain”, The Wall Street Journal, August 5, 1986.


[Закрыть]. Wells Fargo дала понять менеджерам Crocker: «Это не слияние двух равных компаний, это поглощение. Мы купили ваши отделения и ваших клиентов, но мы не покупаливас самих». Wells Fargo уволила большую часть команды Crocker – только в один день фирму оставило 1600 менеджеров, включая практически все высшее руководство{95}95
  Интервью в рамках исследования #11-G, с. 10; #11-A, с. 29; #11-F, с. 11; “Bold Banker: Wells Fargo Takeover of Crocker is Yielding Profit but some Pain”, The Wall Street Journal, August 5, 1986.


[Закрыть].

Критики могут возразить: «Wells Fargo просто защищала себя». Но примите во внимание тот факт, что Wells Fargo также попросила собрать чемоданы некоторых своих менеджеров, в случаях когда менеджеры Crocker были лучше. Когда речь заходит об управлении компанией, Wells Fargo исключительно последовательно применяет высочайшие стандарты. Как профессиональная спортивная команда, в которой в финальный состав попадают только лучшие, несмотря ни на положение в команде, ни на прежние заслуги. Итог подвел один из руководителей Wells Fargo: «Единственный способ помочь людям, которые добиваются исключительных результатов, – это не отягощать их людьми, которые на это не способны»{96}96
  “Boot Camp for Bankers”, Forbes, July 23, 1990, 273.


[Закрыть].

На первый взгляд звучит жестоко. Но факты свидетельствуют, что в среднем профессиональный уровень менеджеров Crocker был ниже, чем профессиональный уровень менеджеров Wells Fargo, и они не смогли бы удовлетворять стандартам, установленным корпоративной культурой Wells Fargo. Если они не могли отправиться с компанией в долгосрочное плавание, зачем было заставлять их мучиться с самого начала? Один из высших руководителей Wells Fargo сказал нам: «Мы все согласились с тем, что это поглощение, а не слияние, и не было никакого смысла ходить вокруг да около и не говорить об этом открыто. Мы решили, что лучше, если мы сделаем это в один день. Мы планировали, таким образом, иметь возможность сказать с самого начала: “Извините, но у нас нет для вас работы” или “Да, у нас есть для вас должность, так что перестаньте беспокоиться”. Мы не хотели убить нашу корпоративную культуру, осуществляя тысячу поэтапных сокращений»{97}97
  Интервью в рамках исследования #11-H, с. 10–11.


[Закрыть].

Позволить людям пребывать в неизвестности в течение нескольких месяцев или даже лет, отнимая драгоценное время, которое они могли бы потратить на карьеру где-то еще, когда в конце концов все равно знаешь, что они не соответствуют предъявляемым к ним требованиям, – вот это было бы жестоко. Сразу решить эту проблему и дать людям шанс сделать что-то еще в жизни – это строго.

Не надо думать, что Crocker была кусочком, который легко проглотить. Нет никакого удовольствия смотреть, как тысячи людей теряют работу, но так или иначе снятие государственного регулирования приводит к потере сотен тысяч рабочих мест. С учетом вышесказанного интересно отметить два факта. Во-первых, Wells Fargo сократила меньше людей, чем компания прямого сравнения – Bank of America{98}98
  Chris Jones and Duane Duffy, Layoffs Analysis (не опубликовано), проект «От хорошего к великому», лето 1998 и 1999 года.


[Закрыть]. Во-вторых, высшее руководство банка в процентном отношении потеряло больше сотрудников в процессе консолидации, чем нижележащие уровни{99}99
  “Wells Buys Crocker in Biggest US Bank Merger”, American Banker, February 10, 1986, 39; “Bold Banker: Wells Fargo Takeover of Crocker is Yielding Profit but some Pain”, The Wall Street Journal, August 5, 1986; “A California Bank that is anything but Laid Back”, Business Week, April 2, 1990, 95.


[Закрыть]. Строгость в великих компаниях применяется в первую очередь к верхнему уровню иерархии, к тем, на ком лежит основная ответственность.

Быть строгим в вопросах подбора кадров означает быть строгим в подборе персонала на высшем уровне. На самом деле я боюсь, как бы управленцы не начали использовать эту главу и принципы «сначала кто» и «строгого подхода» как основание для осуществления политики бездумного сокращения с целью улучшения показателей деятельности. «Это тяжело, но нам приходится быть строгими», – скажут они.

Великие компании редко использовали тактику массовых сокращений и никогда не выбирали это своей основной стратегией. Даже в случае с Wells Fargo компании сократили персонала в два раза меньше, чем в Bank of America в период реструктуризации.

У шести из одиннадцати великих компаний не было сокращения штатов в течение десяти лет с момента коренного улучшения их показателей и затем вплоть до 1998 года, а у четырех других компаний только одно или два.

Напротив, мы обнаружили, что сокращения использовались в пять раз чаще компаниями прямого сравнения. Некоторые из этих компаний имели просто какую-то одержимость идеей сокращений и реструктуризаций{100}100
  Chris Jones and Duane Duffy, Layoffs Analysis (не опубликовано), проект «От хорошего к великому», лето 1998 и 1999 года.


[Закрыть].

Было бы ошибкой, трагической ошибкой думать, что лучший способ запустить процесс перемен в вашей компании – это начать размахивать топором, рубя направо и налево головы усердных сотрудников. Бесконечные реструктуризации и бездумные сокращения никогда не были на вооружении компаний, которые добились выдающихся результатов.

Как стать строгим

Мы определили три принципа, которые должны помочь менеджерам выработать строгую, но не жестокую кадровую политику.

Первый принцип: если сомневаетесь, не нанимайте, продолжайте искать.

Один из неизменных принципов управленческой физики – это закон Паккарда, названный так потому, что мы открыли его в рамках нашего предыдущего проекта, когда встречались с Дэвидом Паккардом, одним из основателей компании Hewlett-Packard. Звучит он так: ни одна компания не может наращивать свои продажи быстрее, чем растет ее способность нанимать нужных ей людей. Если рост ваших продаж опережает рост числа ваших сотрудников, вы не создадите, просто не сможете создать великую компанию.

Те, кто создал великие компании, понимают, что основной ускоритель роста – это не рынок, не технологии, не конкуренция, не продукты. Фактор, который важнее всех остальных, – это способность найти и удержать нужных компании людей.

Команда менеджеров Circuit City интуитивно знала закон Паккарда. Проезжая несколько лет назад Санта-Барбару на следующий день после Рождества, я заметил, что есть что-то необычное в облике магазина Circuit City. На других магазинах висели плакаты и реклама типа «самые низкие цены, всегда», или «праздничные скидки», или «лучший выбор после Рождества» и так далее. Но не на Circuit City. На их магазине висел плакат: «Ищем выдающихся людей».

Этот плакат напомнил мне беседу с Уолтером Бракартом, вице-президентом компании времен перехода от хорошего к великому. Когда мы попросили его назвать пять факторов, определивших этот переход, он сказал: «Первый – люди. Второй – люди. Третий – люди. Четвертый – люди. И пятый – люди. Огромную часть нашего успеха составляет умение находить нужных людей».

Бракарт затем вспомнил разговор с главой компании Аланом Вуртзелом в период, когда компания набирала высокие темпы роста: «Алан, я выбиваюсь из сил в поисках подходящего человека на ту или иную позицию. В какой момент можно будет несколько снизить требования?» Алан ответил без промедления: «Не надо снижать требования. Просто мы поищем другой способ решения ситуации, пока не найдем нужных людей»{101}101
  Интервью в рамках исследования #2-A, с. 1, 11.


[Закрыть].

Одно из основных различий между Аланом Вуртзелом из Circuit City и Сиднеем Купером из Silo – это то, что, став главой фирмы, Вуртзел потратил большую часть времени на подбор команды, а Купер потратил 80 % времени на приобретение магазинов{102}102
  “Industry Fragmentation Spells Opportunity for Appliance Retailer”, Investment Dealers’ Digest, October 12, 1971, 23.


[Закрыть]. Первостепенной задачей Вуртзела было создать наиболее профессиональную управленческую команду в отрасли; для Купера важнее всего было как можно быстрее расти. Circuit City придавала исключительное значение поискам подходящих людей на все позиции на всех уровнях – от водителя до вице-президента; Silo завоевала репутацию компании, которая не способна делать самые простые вещи, например доставлять товары так, чтобы их не повредить{103}103
  “Circuit City: Paying Close Attention to its People”, Consumer Electronics, June 1988, 36.


[Закрыть].

Дан Рексинджер из Circuit City сказал: «Мы воспитали лучших водителей во всей отрасли. Мы говорили им: “Вы – последний представитель Circuit City, которого видит клиент. Мы выдадим вам форму. Вы должны бриться, у вас не должно быть дурного запаха изо рта, вы должны выглядеть профессионально”. Наше отличие от других в том, как мы обращались с нашими клиентами при доставке, было таким огромным, что за прекрасную работу наших водителей нам присылали благодарственные письма»{104}104
  Интервью в рамках исследования #2-D, с. 1–2.


[Закрыть].

В течение пяти лет правления Вуртзела у Circuit City и Silo, в принципе, была одна и та же стратегия (один и тот же ответ на вопрос что), и все-таки акции Circuit City взлетели как ракета, опережая рынок в 18,5 раза через пятнадцать лет после начала преобразований, а Silo где-то прозябала, пока ее не купила иностранная фирма{105}105
  “Dixons Makes $384 Million US Bid”, Financial Times, February 18, 1987, 1; “UK Electronics Chain Maps US Strategy; Dixons Moving to Acquire Silo”, HFD-The Weekly Home Furnishings Newspaper, March 2, 1987; “Dixons Tightens Grip on Silo”, HFD-The Weekly Home Furnishings Newspaper, February 3, 1992, 77.


[Закрыть]. Та же стратегия, но разные люди и такие разные результаты.

Второй принцип: когда вы знаете, что вам надо менять людей, действуйте не откладывая.

Если вы чувствуете, что у кого-то возникает острая потребность в вашем непосредственном руководстве, это означает, что вы совершили ошибку при найме. Лучшие люди не нуждаются в непосредственном руководстве. В наставничестве, обучении, лидерстве – да, но не в непосредственном руководстве. Мы все сталкивались со следующей ситуацией. У нас неподходящий человек в команде, и мы знаем это. И все же мы ждем, откладываем, ищем другие пути решения вопроса, даем ему второй и третий шанс, надеемся, что ситуация изменится, тратим наше время на то, что руководим этим сотрудником, создаем системы, которые бы компенсировали его недостатки, и так далее. Но ситуация не улучшается. Придя домой, мы обнаруживаем, что наши мысли (или разговоры с женой) крутятся вокруг этого человека. Хуже того, силы и время, которые тратятся на этого человека, отвлекают нас от работы со способными сотрудниками. Мы продолжаем мучиться до тех пор, пока этот сотрудник сам не уйдет, к нашему глубокому облегчению, или мы не примем окончательного решения (также к нашему глубокому облегчению). А все способные сотрудники в компании задают один и тот же вопрос: «Почему на это ушло так много времени?»

Позволять людям, чьи способности не соответствуют требованиям, оставаться в компании – нечестно по отношению к талантливым сотрудникам, поскольку они неизбежно будут чувствовать, что им приходится расплачиваться за неадекватную работу коллег. Хуже того, лучшие сотрудники начнут уходить. Хорошие работники мотивируются успехом, но когда им приходится работать за других и это сводит их усилия на нет, они быстро разочаровываются.

Слишком долго раздумывать перед тем, как что-то предпринять, – в равной степени нечестно и по отношению к людям, которые должны уйти. Каждая минута, которую вы держите человека на месте, зная, что он все равно не сможет работать в компании, – это трата его времени, которое он использовал бы на поиск места, где мог бы преуспеть. На самом деле, если быть честным с самим собой, причина, по которой мы откладываем решение, имеет мало общего с человеком, которого это решение касается, а кроется скорее в нашей собственной боязни внутреннего дискомфорта. «Он работает нормально, а найти замену – это головная боль, так что лучше подождать». Или мы можем думать, что сам процесс увольнения будет слишком неприятен. Так, чтобы избежать стресса и внутреннего дискомфорта, мы ждем… и ждем, и ждем. А наши лучшие сотрудники продолжают задаваться вопросом: «Когда же они что-нибудь с этим сделают? Как долго это может продолжаться?»

Используя данные Moody’s Company Information Reports, мы проанализировали перестановку кадров среди высших руководителей. Мы не обнаружили никакой существенной разницы в количестве руководителей высшего звена, которые ушли из великих компаний и из компаний прямого сравнения. Но мы обнаружили некоторые отличия в характере текучки{106}106
  Eric Hagen, Executive Churn Analysis (не опубликовано), проект «От хорошего к великому», лето 1999 года.


[Закрыть].

Для великих компаний были характерны две тенденции: люди либо оставались в команде очень долго, либо покидали судно в спешке. Другими словами, у великих компаний текучка не была выше – она была качественно другой.

Руководители великих компаний не практиковали принцип «пробуйте как можно больше людей и оставляйте тех, кто подходит». Напротив, они придерживались следующего принципа: «Давайте потратим время на тщательный подбор самых лучших кадров с самого начала. Если нам это удастся, мы сделаем все возможное, чтобы удержать этих специалистов как можно дольше. Если мы ошибемся, то не побоимся принять соответствующие решения и продолжать делать то, что делаем, а они смогут найти в жизни то, что им больше подходит».

Руководители великих компаний не торопятся с заключениями. Очень часто они тратят значительные усилия, чтобы понять, не занимает ли этот человек не подходящее ему место, прежде чем прийти к заключению, что он не подходит компании вообще. Когда Колман Моклер стал главой Gillette, он не стал буйствовать и выбрасывать людей за борт только потому, что они ему не нравились. Напротив, он тратил до 55 % своего времени в течение первых двух лет правления, возясь с менеджерами компании, смещая или переводя на другой пост 38 из 50 руководителей высшего звена. «Каждая минута, – говорил Моклер, – потраченная на подбор соответствующего специалиста или соответствующего места для специалиста, стоит недель вашего времени в будущем»{107}107
  “Gillette: The patient honing of Gillette”, Forbes, February 16, 1981, 83–87.


[Закрыть]. Аналогичным образом Алан Вуртзел из Circuit City после того, как прочитал черновик этой главы, прислал нам письмо, где так прокомментировал наши заключения: «Ваши слова о подборе правильной команды на корабль чертовски верны. Но есть еще одно очень важное правило для руководителя. Я потратил уйму времени, раздумывая и обсуждая, кто и что должен делать на корабле. Я называл это “вставлять квадратные кегли в квадратные отверстия, а круглые кегли – в круглые”. Вместо того чтобы увольнять честных и способных сотрудников, которые не смогли добиться желательных результатов, важно один, или два, или даже три раза попробовать их на других должностях, где они могут найти применение своим способностям».

Чтобы узнать наверняка, что кто-то не на месте или его надо увольнять, требуется время. Тем не менее когда руководители великих компаний знали, что им надо менять людей, они действовали.

Но откуда вы знаете, что знаете? Помочь могут два вопроса. Первый: если бы вам опять нужно было решить, нанимать ли этого сотрудника (а не решить, должен ли этот сотрудник уйти), наняли бы вы его снова? Второй: если бы этот сотрудник пришел к вам и сказал, что уходит, стали бы вы его удерживать или втайне почувствовали бы облегчение?

Третий принцип: предоставьте вашим лучшим людям работать в областях, где у вас наибольшие возможности, а не наибольшие проблемы.

В начале 1960-х R.J.Reynolds и Philip Morris извлекали большую часть своих доходов на внутреннем рынке. Подход R.J.R. к международному бизнесу был таков: «Если кто-то там хочет купить у нас пачку Camel, пусть позвонят»{108}108
  “When Marketing takes over at R.J.Reynolds”, Business Week, November 13, 1978, 82; “Tar Wars”, Forbes, November 10, 1980, 190; Bryan Burrough & John Helyar, Barbarians at the Gate (New York: Harper Collins, 1991), 51.


[Закрыть]. У Джо Калмана из Philip Morris был другой подход. Он видел в международном рынке долгосрочные перспективы роста, которые едва ли можно было найти где-то еще, несмотря на то что продажи компании в других странах составляли менее 1 % от общего объема продаж.

Калман начал раздумывать о наилучшей стратегии для зарубежных рынков, и его осенила блестящая идея. Это был не вопрос как, а вопрос кто. Он назначил своего первого заместителя Джорджа Вайсмана отвечать за международные рынки. Тогда этот сектор практически не приносил компании денег: маленький экспортный отдел, кое-какие инвестиции в Венесуэле, кое-что в Австралии и небольшие операции в Канаде. «Когда Джо назначил Джорджа отвечать за международные рынки, многие задались вопросом, что же он натворил», – сказал один из коллег Вайсмана{109}109
  Интервью в рамках исследования #8-D, с. 7.


[Закрыть]. «Я не мог понять, то ли меня сместили, то ли скинули, то ли вообще выкинули, – говорит Вайсман. – Сначала я управлял 99 % компании, а теперь мне досталось меньше одного»{110}110
  “The George Weissman Road Show”, Forbes, November 10, 1980, 179.


[Закрыть].

Но, как написал журнал Forbes двадцать лет спустя, решение Калмана назначить Вайсмана ответственным за такую маленькую долю их бизнеса было гениальным предвидением. Учтивый и образованный Вайсман был идеальным кандидатом, чтобы развить бизнес на таком рынке, как Западная Европа, и он превратил вверенный ему отдел в крупнейшее и самое быстрорастущее подразделение компании. Под руководством Вайсмана Marlboro стали самыми продаваемыми сигаретами в мире за три года до того, как они стали № 1 в Америке{111}111
  Joseph F. Cullman 3rd, I’m a Lucky Guy (Joseph F. Cullman 3rd, 1998), 120.


[Закрыть].