Текст книги "Великие по собственному выбору"

Совсем другим человеком был Джон Скалли, примерно в те же годы, с середины 1980-х до начала 1990-х, возглавлявший Apple. 1988 год выдался для Apple на редкость удачным. Газета USA Today сообщала: «Apple не просто встала на ноги – она мчится вперед быстрее, чем когда-либо. В каждом из последних трех кварталов доходы более чем на 50 % превысили результаты прошлого года, чистый доход взлетел более чем на 100 %. Если дело пойдет такими темпами, то скоро выяснится, что производители компьютеров всего за два года удвоили и объем продаж, и чистый доход». Как отреагировал на это Скалли? Жил ли он в страхе, что поразительный успех может обернуться сокрушительным провалом?

Скалли взял отпуск на два месяца¹⁷.

На девять недель!

Отдадим Скалли должное: он не совсем исчез с горизонта. Он принимал участие в заседаниях совета директоров, общался с аналитиками, появлялся на страницах журнала MacWorld. И все же какой контраст с Гейтсом, у которого успех порождал маниакальную тревогу и кошмарные меморандумы! В той же статье в USA Today цитировались слова Скалли: «Моя команда работает. Дело идет. Я отправляюсь на рыбалку»¹⁸.

На следующий же год доходы по акциям Apple начали падать, с 40 % в 1988 году до 13 % в 1994-м (к тому времени Скалли покинул компанию). В 1996 году доход стал отрицательным. Падение Apple продолжалось до тех пор, пока под конец десятилетия в компанию не вернулся Стив Джобс¹⁹. Мы не пытаемся доказать, что упадок был спровоцирован отпуском Джона Скалли, что этот руководитель был ленив (когда он засучивал рукава, мало кто мог сравниться с ним усердием). Суть в другом: Гейтс находился в состоянии продуктивной паранойи всегда, невзирая ни на какие успехи Microsoft²⁰.

Десятикратники отличаются от менее успешных лидеров сверхбдительностью, которую они проявляют и в добрые времена, а не только в худые. В самых спокойных, предсказуемых, благоприятных ситуациях десятикратники постоянно помнят, что в любой момент обстоятельства могут обернуться против них. Они даже убеждены в том, что обстоятельства непременно, со стопроцентной вероятностью обернутся против них в какой-то непредсказуемый и самый неподходящий момент. Так что лучше встречать катастрофу во всеоружии.

Херб Келлегер, глава Southwest Airlines, предсказавший большинство последних рецессий; Энди Гроув, глава Intel, «высматривающий черную тучу за серебристым облачком»; Кевин Шерер из Amgen, повесивший в своем кабинете портрет генерала Кастера, того самого, который ухитрился потерпеть поражение под Литтл-Бигхорном[19]19
  Битва при Литтл-Бигхорн – сражение между индейским союзом лакота – северные шайенны и Седьмым кавалерийским полком армии США, произошедшее 25–26 июня 1876 года у реки Литтл-Бигхорн, Монтана. Битва закончилась уничтожением пяти рот американского полка и гибелью его знаменитого командира Джорджа Кастера. Прим. ред.


[Закрыть]; Билл Гейтс, сочинявший кошмарные меморандумы в Microsoft, – в этом смысле все десятикратники ведут себя одинаково: они предвидят тьму угроз и занимают такую позицию, чтобы отразить любую опасность²¹.

Но не паранойей как таковой выделяются десятикратники, а своими эффективными упреждающими действиями. Паранойя чрезвычайно полезна, однако лишь в том случае, когда страх побуждает к полномасштабной подготовке и спокойным, хладнокровным действиям, – потому-то мы и говорим о «продуктивной паранойе». (Никакой связи с психическим заболеванием, просто обозначение характерной для десятикратников бдительности в сочетании с массированной подготовкой и продуктивной деятельностью.) Гейтс ведь занимался не только составлением кошмарных меморандумов: он действовал в соответствии со своими опасениями, сокращал накладные расходы, нанимал лучших сотрудников, откладывал деньги, разрабатывал новые программные продукты, чтобы все время опережать конкурентов, а затем еще более новые и еще. Как Амундсен с его огромными запасами провианта, десятикратники обращаются с финансами весьма осмотрительно, запасаются наличными на случай любых неприятностей. Как Амундсен, считавший чрезвычайно опасным применение неопробованных методов и технологий, десятикратники тоже избегают ненужного риска, который мог бы довести их до беды. Как Амундсен, они выживают и побеждают в самых неблагоприятных, даже чреватых смертельной опасностью обстоятельствах, потому что обдуманно, методично, систематически готовятся и неустанно задают себе и другим вопрос: «А что если? А что если? А что если?»

Продуктивная паранойя не сводится к стремлению избегать опасности и к поиску наиболее безопасного и приятного пути: десятикратники стремятся к великим целям, будь то создание новой компании, или благородная мечта изменить мир, или желание послужить людям. Таково их жизненное кредо: они стремятся не только сохранить то, что имеют, но и создать и укрепить что-то подлинно великое, большее, чем они сами. И таким образом мы подошли к мотивации, к той силе, которая лежит в основе всех трех особенностей характера десятикратников.

АМБИЦИЯ ПЯТОГО УРОВНЯ. Поначалу мы дивились: как эти люди находят себе сотрудников? Они же, право, экстремалы: склонны к паранойе и противоречиям, независимы в суждениях, упорны до одержимости, до мании, работают на износ и так далее. На первых собраниях нашей исследовательской группы мы подобрали этой группе обозначение ПНФ – «параноики, невротики, фрики». И тем не менее тысячи людей с готовностью присоединялись к ним на их нелегком пути. Будь эти лидеры лишь патологическими типами, параноидальными придурками, эгоистичными и антисоциальными, им вряд ли бы удалось создать великие компании. Так почему же люди идут за ними? Потому что их неистовые амбиции притягательны: свой эгоизм и фанатизм они вкладывали в нечто более значимое и долговечное, чем они сами. Да, они честолюбивы, но их честолюбие направлено не на собственное «я», а на великую цель – создание компании, изменение мира, на что-то прекрасное, важное, а не на себя.

В 1992 году Business Week опубликовала специальный отчет о соотношении между окладом CEO и успехами корпорации. Дэн Миллер, глава Biomet (эта компания входит в группу 10×), оказался на первом месте: на каждый заплаченный ему доллар его компания получала больше прибыли, чем любая другая. И это данные отнюдь не за один год: Миллер занимал первое или ближайшее к вершине место на протяжении десяти с лишним лет в рейтинге таких изданий, как Forbes, Business Week и Chief Executive Magazine. Учтите при этом, что в 1990-х начался бонусный бум, заработки топ-менеджеров росли по экспоненте, подкрепляемые фондовыми опционами: в случае если компания удачно заканчивала год, CEO получал гигантскую компенсацию, при этом он нес минимальные убытки, если компании не везло. Какой опцион принадлежал в тот момент Миллеру? А никакой. Его подчиненные имели опционы, он – нет. Миллер владел пакетом реальных акций, то есть его благосостояние было напрямую привязано к успеху и неуспеху компании²². По меркам тогдашнего бизнеса Миллера можно было бы назвать самым низкооплачиваемым в мире CEO.

А сам Миллер был доволен и счастлив. В 2000 году он обмолвился, что посвятил свою жизнь компании Biomet и семье. «Больше я ничем в жизни не мечтал заниматься, – сказал Миллер. – Я наслаждаюсь каждым днем, ни от чего другого я не получал бы столько волнений и столько радости». Что же касается его статуса самого низкооплачиваемого (по отношению к доходности компании) CEO, Миллер осудил затею односторонне выгодных опционов. К чему хапать больше, и больше, и больше лишь ради того, чтобы иметь больше, и больше, и больше? «Какова ценность еще 100 000 акций? – фыркал он. – С какого-то момента станешь жертвой неконтролируемой жадности, и только»²³.

В книге «От хорошего к великому» мы описывали лидеров пятого уровня, которые умеют сочетать скромность и профессиональную волю. Как показало наше исследование, переход от хорошего к великому всякий раз осуществлялся благодаря появлению лидера пятого уровня, который сосредоточивался не на себе, а на деле, сам особо не высовывался и вдохновлял сотрудников принципами, а не своей харизмой. Некоторые из десятикратников на первый взгляд не подходят под это описание. Келлегер, например, человек яркий и необычный, обращающий на себя внимание эксцентричными выходками. Подобным образом вел себя и Питер Льюис. Просматривая множество документов эры Льюиса в Progressive Insurance, мы натыкались на такие отзывы: «попросту странный», «чудак», «дикарь», «эксцентрик», «немножко не в теме», «рок-звезда без музыкальных способностей», «не рвет цепь, потому что его ничто не держит»²⁴. Ежегодные послания акционерам Льюис подписывал своеобразно: «Радость, любовь, мир – Питер Льюис». Однажды накануне Хеллоуина он ворвался на совет директоров в костюме Одинокого Рейнджера, расстреливая пистоны под увертюру из «Вильгельма Телля», – весьма точный образ, учитывая, что Льюис называл самого себя Человеком в маске[20]20
  Человек в маске (англ. Masked Man) – герой комиксов, борец со злом. Прим. ред.


[Закрыть]²⁵. На страницах изучавшихся нами документов Льюис представал каким-то самовлюбленным подростком, унаследовавшим семейную компанию и превратившим ее в полигон для гедонистических вечеринок, – в общем, мечта тинейджера, второразрядная киношка.

Но при всей своей эксцентричности, граничащей с ненормальностью, Льюис ставил одну цель превыше всего: превратить Progressive в подлинно великую компанию²⁶. Причем эта компания была построена так, чтобы удерживаться на том же уровне и без него. В 2000 году Льюис без каких-либо потрясений передал власть преемнику, и Progressive продолжала расти, обгонять конкурентов, наращивать стоимость своих акций и доходы по ним²⁷. Можно ли утверждать, что у Льюиса было раздутое эго, что он весьма колоритная личность? Да, конечно. Стал ли он зрелым и ответственным человеком, сумевшим направить личную энергию в строительство компании, процветавшей и далее, уже без него? Безусловно.

Важнейшее сходство десятикратников с лидерами пятого уровня: они крайне честолюбивы, но их амбиции направлены прежде всего на дело, на компанию, а не на них самих. В книге «От хорошего к великому» мы выделяли в лидерстве пятого уровня такой аспект, как скромность, здесь же хотим подчеркнуть свирепую, несгибаемую волю таких лидеров.

Иногда и сами десятикратники находят громкие слова для своего дела, но при этом избегают какого-либо хвастовства. Гордон Мур, возглавлявший Intel с середины 1970-х до середины 1980-х, всегда держался скромно, хотя именно он создавал эту компанию на ранних ее этапах. Зато цели компании он видел во всемирном масштабе, пророчествовал, что микроэлектроника совершит революцию во всех сферах общества. В 1973 году, когда Intel исполнилось всего пять лет, Мур сказал: «Революционеры современного мира – мы, а не те длинноволосые и бородатые юнцы, что несколько лет назад громили университеты». Гордон Мур был сдержанным и скромным человеком, и он создал компанию, которая сыграла ведущую роль в преображении нашей цивилизации²⁸.

Было бы ошибкой сосредоточивать внимание на скромности Гордона или на браваде Льюиса и Келлегера. Ключевой вопрос не в этом, а в том, «во имя чего». Пресные или острые, заурядные с виду или притягивающие к себе как магнит, скромные или яркие, нормальные до занудства или странные до чудачества – это все для характеристики десятикратников куда менее важно, чем главное: страстное стремление к чему-то за пределами самого себя.

Каждый из выявленных нашим исследованием десятикратников желал чего-то большего, чем просто «успеха». Эти люди измеряли себя не деньгами, не славой, не успехом, а своим вкладом в общее дело, своей задачей и своим влиянием. Даже сверхамбициозный Билл Гейтс, ставший самым богатым человеком в мире, начал свой поход не во имя удовлетворения собственного «я». В начале этого похода, когда Microsoft только-только входила в силу, кто-то из друзей заметил: «Билл вложил все свое эго в Microsoft. Это его любимое дитя»²⁹. Проработав без устали четверть века, построив величайшую компанию, создав прекрасное программное оснащение, войдя чуть ли не в каждый дом и в каждый компьютер, Билл вместе с женой Мелиндой занялся еще более глобальным вопросом: «Как распорядиться нашими деньгами во имя блага наибольшего числа людей?» И они, среди прочих задач, поставили перед собой новую честолюбивую цель: избавить Землю от малярии³⁰.

Как становятся десятикратниками

Мы искали сходство в происхождении и воспитании десятикратников: не было ли в их детстве и юности чего-то, что подготовило их к умению выживать в условиях хаоса? К примеру, Джон Браун, глава Stryker, вырос в глубинке Теннесси, его семье едва хватало денег на еду и одежду. «Когда растешь в бедности, учишься сосредоточиваться на главном, – размышлял он позднее. – Я хорошо знал, что такое жить в трущобах, и у меня не закружилась голова, когда пришли счастье и слава». Уж наверняка мальчик из нищей теннессийской деревушки, ставший химиком, а затем главой успешной компании, выработал в себе амундсеновскую дисциплину и был готов к встрече с неизвестным³¹.

Но не всякий десятикратник рос в столь суровых условиях. Херб Келлегер принадлежал к среднему классу, его отец работал управляющим в одной из самых стабильных компаний – Campbell Soup. Херб изучал философию и литературу в Уэслианском университете, был президентом студенческого общества и окончил университет с отличием, затем прекрасно учился в Нью-Йоркской высшей юридической школе, занялся обзором судебной практики и получил должность секретаря Верховного суда штата Нью-Джерси³². Питер Льюис вырос в уютном кливлендском доме и учился в Принстоне, а затем унаследовал семейный бизнес³³.

Кроме того, суровое детство было и у некоторых лидеров из контрольной группы. Да, Джон Браун «выкарабкался из канавы», но и Леон Хирш, глава USSC, начинал отнюдь не с привилегированного старта. Он окончил школу, не получил высшего образования и до того, как создал USSC, без особого успеха пытался наладить продажу оборудования для химчисток³⁴. Джерри Сандерс, глава AMD (также из контрольной группы), вырос в гангстерском районе Чикаго. Однажды после футбольного матча приятель Сандерса ввязался в драку с главой местной банды. Сандерс бросился на помощь, приятель удрал, а с Сандерсом жестоко расправились: хулиганы сломали ему нос и челюсть, разбили голову, истыкали всего открывалкой для пивных бутылок и бросили полумертвым в помойку. Он истекал кровью, и когда его привезли в больницу, то первым делом позвали священника – соборовать умирающего³⁵.

Словом, в прошлом десятикратников не прослеживается единой схемы, которая отличала бы их от контрольной группы. Кто-то рос в бедности, кто-то в богатстве, а кто-то принадлежал к среднему классу. И не всегда черты лидера обнаруживаются у них в начале жизни: иным десятикратникам понадобилось время, чтобы развить в себе эти качества. Херб Келлегер наделал поначалу немало ошибок – одним из самых глупых решений стала покупка Muse Air. Питер Льюис созревал более тридцати лет, за это время прошел огромный и причудливый путь, в том числе допустил несколько дорогостоящих просчетов. Джордж Ратманн, основатель Amgen, поначалу не проявлял таланта десятикратника. Его не приняли в медицинскую школу; химия, которой он в итоге занялся, была его «запасным планом». 21 год Ратманн проработал в 3М, «пользовался всеобщим уважением, однако никто не считал его звездой», как пишет Business Week, а затем перешел в Litton Industries. Он с трудом удерживался на поверхности в вихре хаотических слияний и приобретений этой корпорации и, по его словам, «поспешил уйти, пока меня не попросили»³⁶.

Когда мы описывали поведение десятикратников нашим студентам, прежним членам исследовательской группы и первым читателям, нам задавали следующие вопросы: «Можно ли научиться вести себя как десятикратник?», «Каждый ли может стать десятикратником?», «Нормально ли оставаться трехкратником, а не рваться в десятикратники?», «Обязательно ли быть десятикратником, чтобы выжить в условиях хаоса?», «Счастливы ли десятикратники?» и так далее. Вполне естественные вопросы, однако наш метод исследования не может дать на них ответы.

По правде говоря, вам не очень-то и нужны эти ответы. В следующих главах мы подробно разберем особенности поведения десятикратников, практические методы, с помощью которых эти выдающиеся лидеры построили свои компании. Если ваша компания будет полностью и безусловно применять эти концепции и практические методы, она уподобится компании, возглавляемой десятикратником. Поэтому дадим читателю несложное напутствие: беритесь за работу, изучайте и внедряйте методы, с помощью которых десятикратники строят по-настоящему великие организации и руководят ими, добиваясь фантастических результатов, реально меняя что-то в мире и обеспечивая своему детищу долголетие. В мире немало людей, самостоятельно сумевших добиться успеха, но великих компаний, таких, которые создают десятикратники, – по пальцам перечесть.

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ

Мы назвали лидеров группы победителей «десятикратниками», потому что под их руководством компании в десять и более раз превосходят показатели в своих отраслях.

Сопоставляя действия Амундсена и Скотта в эпическом походе к Южному полюсу, мы проиллюстрировали суть своего исследования и нашли удачный пример, на котором видны различия между десятикратниками и представителями контрольной группы.

Десятикратники не закрывают глаза на тот факт, что их окружают неконтролируемые стихии, что события в точности предсказать невозможно и уверенными быть нельзя ни в чем. Они стоически принимают такую реальность и решительно отвергают мысль, будто их успех или падение определяются внешними факторами – удачей, хаосом или чем бы там ни было.

Десятикратникам присущи три элемента поведения, которые в совокупности принципиально отличают их от лидеров менее успешных компаний:

● ФАНАТИЧНАЯ ДИСЦИПЛИНА: десятикратники всегда крайне последовательны в действиях – они следуют своим ценностям и целям, нормам выработки и стандартам качества, принятым методам. Их целеустремленность беспощадна, неколебима, маниакальна.

● ЭМПИРИЧЕСКАЯ КРЕАТИВНОСТЬ: столкнувшись с неопределенной или угрожающей ситуацией, десятикратники не обращаются за советом к другим людям, авторитетным фигурам или к членам своей социальной группы – они обращаются к эмпирическим данным. Эти люди полагаются на прямое наблюдение, практический опыт и непосредственное взаимодействие с вещественными доказательствами.

Свои дерзкие и креативные решения они принимают, опираясь на прочный эмпирический фундамент.

● ПРОДУКТИВНАЯ ПАРАНОЙЯ: десятикратники сверхбдительны, они постоянно готовы к переменам в окружающей среде и к угрозам извне, даже когда все идет хорошо (и особенно когда все идет хорошо). Они допускают возможность того, что ситуация обернется против них, скорее всего – в самый неподходящий момент. Свой страх и беспокойство они направляют в действие, разрабатывают аварийные планы, создают резервы, следят, чтобы всегда оставался большой запас прочности.

Все три элемента поведения десятикратников вдохновляются одной и той же мотивацией: честолюбием и страстью, направленной на дело, на компанию, на что-то большее самого лидера. Все эти люди наделены немалым эго, но их эгоизм нацелен не на личное преуспевание, а на компанию и поставленную перед собой цель.

НЕОЖИДАННЫЕ ОТКРЫТИЯ

Фанатичную дисциплину не следует путать с регламентацией, размеренностью, послушанием авторитетам, соблюдением социальных норм или бюрократических правил. Подлинная дисциплина требует независимости ума и способности не поддаваться социальному давлению и стадному инстинкту: фанатичная дисциплина нередко превращает лидера в нонконформиста.

Эмпирическая креативность наделяет десятикратника уверенностью, которая со стороны может показаться глупой самонадеянностью, однако десятикратники предпринимают дерзкие шаги и вместе с тем умеряют риск, именно опираясь на факты. Они тратят много времени на сбор информации, но их отнюдь не назовешь нерешительными людьми: десятикратники никогда не занимаются анализом ради того, чтобы отложить решение, но используют эмпирические данные для решительного действия.

Продуктивная паранойя способствует креативному действию. Продумав сценарии катастроф и подготовившись к худшему, десятикратники гарантируют, что никакие события, никакие злосчастья не остановят их творческий труд.

ВОПРОС К ЧИТАТЕЛЮ

Отметьте, какие из качеств десятикратников – фанатичная дисциплина, эмпирическая креативность, продуктивная паранойя – присущи вам в наибольшей степени, а какие в наименьшей. Что вы можете сделать, чтобы самое слабое из этих качеств стало у вас самым сильным?