Текст книги "Великие по собственному выбору"

Глава 4
Сначала пули, ядра потом

Быть может, вы не найдете того, что искали, но вы найдете другое, столь же полезное¹.

Роберт Нойс[22]22
  Роберт Нойс – американский инженер, основавший совместно с Гордоном Муром корпорацию Intel. Прим. ред.


[Закрыть]

Вы сидите в аэропорту возле накопителя, ждете приглашения на посадку. Поднимаете глаза и видите, как мимо проходит ваш пилот – знакомая форма авиакомпании, черные очки, белая трость.

Вы усмехаетесь: вы уже не раз летали самолетами развеселой авиакомпании и знаете, что это очередной розыгрыш, рассчитанный на тех пассажиров, кто впервые воспользовался услугами этого воздушного перевозчика. Пилоты нарочно включают громкую связь и говорят друг другу: «Ты хоть помнишь, как заводить?» или: «А у кого ключ от замка зажигания?» Стюардессы обмениваются шутками с пассажирами, придумывают забавы, поддразнивают: «У нас на обед стейки с жареным картофелем… Ой, обед улетел предыдущим рейсом». Особый праздник устраивали каждому миллионному пассажиру – каждый раз, когда компания достигала очередной миллионной отметки, «юбиляра» выводили под руки из самолета и вручали ему поводья от коровы, покорно дожидавшейся на летном поле. Такой вот необычный подарок. Невозможно не любить авиакомпанию, придумавшую радикально новую модель обслуживания и общения с клиентами, внесшую свежую струю в становящуюся, пожалуй, консервативной отрасль.

Но есть и более серьезные причины любить эту компанию: невысокие цены, отсутствие опозданий и задержек, минимализм в обслуживании – зато без накруток. Устранена утомительная процедура оформления билетов, достаточно чека. Места не бронируются, разделение салона по классам отсутствует, никаких проволочек: самолет приземляется, разворачивается у выхода и вскоре снова готов в путь. Очень правильная система прямого сообщения, без пересадок в узловых аэропортах и ожидания чартера в местный. Словом, все просто, быстро, весело, надежно, безопасно и дешево.

Вы готовитесь подняться на борт, надеясь про себя, что миллионным пассажиром все же не окажетесь – зачем вам корова? – и любуетесь привычным зрелищем: широкий черный обвод в форме подковы чуть ниже носа самолета придает судну облик улыбающегося смайлика: окна кокпита – глаза, нос – и впрямь черный носик. Вы вновь отправляетесь в командировку на самолете компании Pacific Southwest Airlines (PSA) на ее гигантской «Летучей улыбке»².

PSA – легенда в мире воздушных перевозок. Мало того что в улыбчивые воздушные суда этой необычной авиакомпании были влюблены все пассажиры – она разработала чрезвычайно успешную, обеспечивающую постоянный рост бизнес-модель. По этой причине, когда группа предпринимателей решила основать собственную авиакомпанию в Техасе, она решила: чего же проще – воспроизведем ту же PSA на техасский лад. Как писала в 1971 году New York Times, глава Southwest Airlines Ламар Мьюс «часто и откровенно повторяет, что Southwest Airlines выросла из той концепции, которая обеспечила успех Pacific Southwest Airlines»³.

«Мы не боимся прослыть подражателями таких, как вы», – сказал Мьюс в 1971 году после многократных визитов в отделения PSA. И сотрудники PSA охотно принимали у себя гостей из Сан-Диего, предложили им пройти курсы и предполетной, и бизнес-подготовки. Теперь это кажется странным, но в те времена, до дерегуляции, Southwest предстояло ограничить свои операции Техасом, и PSA с ее огромным калифорнийским рынком ничто не угрожало⁴.

Техасские предприниматели прокатились на рейсах PSA и отметили все детали работы терминала и офиса. Они вернулись в Техас с подробными заметками и готовым руководством, с помощью которого постарались воспроизвести модель PSA во всем, вплоть до выдумок и веселья. Позднее Ламар Мьюс признавался, что устав своей авиакомпании он создавал, «главным образом копируя и перенося в новый файл». Этот факт подтверждают и книги по истории PSA. Southwest Airlines подражала PSA с такой точностью, что это была скорее фотокопия, чем рисунок по образцу!⁵

Сюрприз, большой сюрприз

Приступая к исследованию, мы предполагали, что основным фактором успеха для десятикратников в нестабильной, стремительно меняющейся среде стали инновации. Но как объяснить ситуацию с PSA и Southwest Airlines? Вообразите себе наше изумление, когда мы увидели, что подлинный инноватор PSA давно утратил самостоятельность, хотя именно эта компания разработала самую успешную в своей отрасли бизнес-модель за весь ХХ век!⁶ А Southwest Airlines, одна из самых успешных, самых любимых нами компаний на самом деле начинала не с инноваций, а с подражания.

Первым делом мы сравнили случаи Southwest и PSA и на групповом обсуждении сделали предварительный вывод: «Возможно, с авиакомпаниями дело обстоит иначе, нежели в других отраслях, тут большую роль играют масштабы деятельности и издержки, а не инновации». Мы все еще пребывали в уверенности, что, как только мы обратим взгляд на технологический сектор рынка, например производство медицинского оборудования, компьютеров, чипов, программного обеспечения, биотехнологий, мы убедимся, что компании из группы 10× внедрили больше инноваций, чем их пары из контрольной группы.

И нас ожидал большой сюрприз.

Главное потрясение произошло в тот момент, когда мы занялись двумя биотехнологическими компаниями: в этой сфере связь между инновациями и успехами вроде бы очевидна. Взгляните на два графика на рис. 4.1. Кривая слева отражает поразительные творческие успехи Genentech, в то время как Amgen более чем вдвое отстает по количеству патентов; справа поразительные финансовые успехи Amgen, опережающей Genentech по этому показателю более чем в тридцать раз. Профессор Ясит Сингх, систематически изучавший работу с патентами, обнаружил такие же пропорции в использовании патентов: Genentech создавала не только больше патентов, но и гораздо более востребованные патенты. Это самая инновационная компания в истории биотехнологической индустрии, она первой применила рекомбинированную ДНК в масштабном коммерческом проекте, первой получила одобрение Управления по контролю качества пищевых продуктов и лекарственных препаратов на созданный ею биотехнологический продукт; эту компанию журнал Science записал в рекордсмены – никто не сравнится с ней по количеству мощных прорывов. И все же Amgen, а не Genentech попала в нашу группу 10×⁷.

Тут мы заинтересовались и провели систематический анализ инноваций по конкретным отраслям, учитывая существенные для каждой отрасли аспекты инновации (например, для биотехнологии это научные открытия и производство нового продукта, а для авиакомпаний – новые бизнес-модели и принципы работы и т. д.). Мы разделили инновации на постепенные, среднего уровня и крупные, насчитали их всего 290 (31 крупная инновация, 45 средних и 214 вводимых постепенно), сопоставили компании из группы 10× с парами для сравнения и проверили, какая из них проявила большую склонность к инновациям за рассматриваемый период (см. «Анализ инноваций» на с. 331). Лишь в трех парах из семи команда из группы 10× оказалась более новаторской, чем та, с которой мы ее сравнивали.

Результаты нашего исследования не подтвердили изначальное предположение, будто компании из группы 10× должны оказаться более новаторскими, чем их менее успешные пары, а в некоторых особенно удививших нас случаях – например, в парах Southwest Airlines и PSA, Amgen и Genentech – компании из группы 10× оказались менее новаторскими.

Глава Stryker Джон Браун говаривал, что лучше «чуть-чуть приотставать» – не выходить на рынок первым, но и не затягивать до последнего. Напротив, его конкурент Леон Хирш (USSC) совершал прорыв за прорывом, его продукты радикально изменили современную хирургию – тут и рассасывающиеся хирургические скобки, и инструменты для малоинвазивных вмешательств. Бизнес-аналитики считали USSC лидером инноваций в ее сфере производства. Investor’s Business Daily отмечала: «Так USSC борется с конкурентами – она опережает всех со своими инновациями». А Stryker держалась на шаг позади – и победила USSC по долгосрочным показателям⁸.

Даже в тех парах, где на счету компании из группы 10× оказалось больше инноваций, чем у компании, с которой ее сравнивали, то есть при сопоставлении Intel с AMD, полученные данные не подтвердили гипотезу, будто революционные инновации и есть главный фактор успеха компаний из группы 10×. На многих этапах развития Intel отнюдь не эта компания производила самый новаторский чип. Intel создала 16-битный микропроцессор позже, чем National Semiconductor и Texas Instruments. Многие сотрудники Intel признавали преимущество Motorola 68000 перед их собственным Intel 8086, затем Intel опоздала на рынок с 32-битным микропроцессором, отставала и с чипами RISC (с сокращенным набором команд) и снова наверстывала. Разумеется, есть на счету Intel и существенные инновации – мы отнюдь не утверждаем, будто компания пренебрегала инновациями, но собранные за длительный период данные показывают, что в критические моменты Intel проявляла меньше склонности к революционным прорывам, чем кажется со стороны⁹. И не мы первые сделали это открытие. В книге «Воля и видение» Джерард Теллис и Питер Голдер провели систематическое исследование связи между долгосрочным господством на рынке и новаторством[23]23
  Теллис Дж., Голдер П. Воля и видение. Как те, кто приходит позже остальных, в итоге заправляют рынками. СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005. Прим. ред.


[Закрыть]. Они рассмотрели 66 крупных секторов рынка, от производства жевательной резинки до интернета, и обнаружили, что лишь 9 % компаний-пионеров оказываются в итоге победителями на рынке. Безопасную бритву изобрели не в Gillette, а в Star, мгновенные фотографии первым стала делать не Polaroid, а Dubroni, крупноформатные таблицы впервые появились не у Microsoft, а у VisiCorp, книги онлайн Amazon стала продавать отнюдь не первой, как не первой AOL предложила онлайн-услуги. Теллис и Голдер также выяснили, что 64 % пионеров потерпели полный крах. Революционные инновации – великое благо для общества, однако – и так случается часто – они могут оказаться губительными для самого новатора!¹⁰

Мы представили себе, как сообщаем об этих открытиях кое-кому из лидеров-десятикратников – как бы они удивились, даже разгневались. Мы так и видели перед собой Билла Гейтса, который всегда утверждал, что для первых тридцати лет преуспевания главным фактором были инновации. Вот бы он прикрикнул на нас: «Ничего глупее я в жизни своей не слышал!»

Действительно, если бы мы заявили, что инновации вредны для компаний, нас бы справедливо сочли дураками. Но мы утверждаем вовсе не это, мы отнюдь не принижаем значение инноваций. Среди изученных нами компаний нет ни одной, которая не вкладывалась бы в инновации. Просто выяснилось, что наши победители вкладывались в инновации не так усердно, как мы предполагали, они не опережали в этом смысле свою отрасль и компании, выбранные для сравнения. Они изобретали достаточно для успеха, но не были самыми новаторскими.

Мы пришли к выводу, что в каждой отрасли есть свой «уровень инноваций», которому необходимо соответствовать, чтобы участвовать в игре. В некоторых отраслях, например в сфере авиаперевозок, пороговый уровень инноваций достаточно низкий, а в других, в той же биотехнологии, он значительно выше. Если компания не достигает этого порогового уровня, то она обречена на поражение, но – вот что нас поразило – как только пороговое значение достигнуто, особенно в зоне высокой турбулентности, уже не обязательно быть «большим новатором», чем другие.

Так мы столкнулись с увлекательной загадкой: почему, вопреки широко распространенному мнению, инновации оказались вовсе не главным фактором, систематически обеспечивающим нашим победителям торжество над контрольной группой. Короче говоря, едва компания преодолевает пороговое значение инноваций, достигает того уровня, который необходим для выживания и развития в конкретной отрасли, ей требуется уже совокупность факторов, чтобы войти в группу 10×, – и на первом месте среди этих факторов мы назовем верное соотношение креативности и дисциплины.

Пороговый уровень инноваций

КРЕАТИВНОСТЬ И ДИСЦИПЛИНА. В 1970 году небольшая компания Advanced Memory Systems преодолела барьер, создав первый 1000-битный чип, и выпустила на рынок отлично выполненный продукт, на несколько месяцев опередив конкурента, тогда еще тоже небольшую компанию под названием Intel. Такое вступление может не привлечь внимания читателя, но подумайте: на первом этапе развития отрасли, в разгар технологической революции и напряженной борьбы за первенство в новом секторе, отстать на несколько месяцев – все равно что прийти «всего» на минуту позже в забеге на милю, где засчитывается лишь результат менее четырех минут. Под конец 1970 года Intel сократила отставание, выпустив свой чип 1103, но в спешке нажила немало проблем. Главное же – у ее чипа случался сбой: из-за избыточного поверхностного заряда данные сами собой стирались. Для начала только что созданная компания проиграла гонку, а потом выпустила чип памяти, склонный при неблагоприятных обстоятельствах терять память! Инженеры Intel работали пятьдесят, шестьдесят, семьдесят часов в неделю на протяжении восьми месяцев, пока не разобрались с проблемой. «Тут был сумасшедший дом, – вспоминал в 1973 году Энд Гроув. – Мне снились кошмары, буквально. Я просыпался среди ночи, заново переживая наши споры и ссоры»¹¹.

Но всему вопреки Intel нагнала Advanced Memory Systems, обогнала, а потом и уничтожила. «Наш дизайн был лучше, но на рынке мы проиграли, – пояснял глава Advanced Memory Systems. – Intel нас попросту сделала». К 1973 году Intel 1103 стал мировым бестселлером, все крупные производители компьютеров использовали именно его¹².

По какой причине?

Да, инновации сыграли свою роль: в итоге 1103 оказался очень хорош. Но еще лучше оказался лозунг, придуманный компанией в том же 1973 году: «Intel доставляет»¹³.

«Наша готовность поставлять детали изменила баланс в нашу пользу», – объясняет первые успехи Intel Роберт Нойс¹⁴. Intel была одержима производством, поставками, масштабом. «Мы хотели создать один безукоризненный с инженерной точки зрения проект, – продолжает Нойс, – и продавать его снова и снова».

Лозунг «Intel доставляет» сделал для компании то, чего не сделал бы лозунг «Инновации от Intel», – ввел ее в группу 10×. Еще точнее: «Intel осуществляет необходимые инновации – до определенного уровня, а потом побивает всех – полностью, фанатично, одержимо – своей способностью поставлять новый продукт по оговоренной цене, с высочайшей надежностью, со строгим постоянством»¹⁵. В этом суть предпринятого Intel похода в группу 10×.

Основатели Intel считали, что инновации без дисциплины – прямой путь к катастрофе: «Наш бизнес существует на краю пропасти», – заявил в 1973 году Гордон Мур, обсуждая склонность чересчур ретивых технологов обещать больше, чем они в состоянии произвести: в итоге они не могли поставлять в срок чипы достаточного уровня надежности и за разумную цену. Первоначальная формулировка закона Мура, записанная им в 1965 году, предусматривала не просто удвоение сложности микросхем за полтора года (аспект инноваций), а минимальную стоимость этого удвоения. Закон Мура предписывал дисциплину и масштаб производства, а не только гонку за инновациями. Как пишет Лесли Берлин в авторитетной и увлекательной книге The Man Behind the Microchip («Человек, создавший микросхему»), «для продвижения вперед Intel требовалась не отвага, чтобы совершать огромные прыжки, но дисциплина, чтобы делать шаг за шагом, контролируя себя». В эту эпоху Энди Гроув сказал: «Чтобы не подорвать нашу технологию, нужно все систематизировать». В той же статье он сравнил производство микросхем с точки зрения Intel с производством высокотехнологичных конфеток драже. Гроув ставил своей компании в образец не продвинутые научно-исследовательские лаборатории, а – подумать только! – McDonalds и держал на рабочем столе упаковку для гамбургера с пародийной надписью McIntel. Через четверть века после успеха микросхемы 1103 Intel заново сформулировала свои основные ценности. И что она поставила во главе списка? Не инновации, не креативность, но дисциплину¹⁶.

Конечно, одной дисциплиной величие себе не обеспечишь, важно сочетание дисциплины и креативности. В книге «Построенные навечно» мы назвали это «подлинным Гением союза “и”». Давний друг Херба Келлегера, главы Southwest Airlines, сформулировал это так: «Люди не понимают, что безумная изобретательность ирландца сочетается у Херба с беспощадной прусской дисциплиной. Подобная комбинация встречается очень редко»¹⁷.

Основная задача – и как редко ее удается осуществить! – смешать энергию творчества с неукоснительной дисциплиной так, чтобы не погасить творческую энергию, а приумножить. Обвенчав с инновациями высокую функциональность, вы увеличиваете цену своей креативности – вот что делают десятикратники.

Сопоставляя креативность в основной и контрольной группах, мы подошли к ключевой проблеме: с одной стороны, в неопределенном и нестабильном мире фанатичная сосредоточенность на инновациях не гарантирует успеха и может даже привести к провалу: сделаете крупную ставку не на ту инновацию, не сумеете вовремя осуществить свои инновации – и проиграете. С другой стороны, если сидеть тихо и никогда не решаться на новое, дерзкое, весь мир пройдет мимо, и вы погибнете уже от инерции. Выход один: заменить примитивную мантру «инновации или смерть» на куда более полезную идею: сначала пули, ядра потом.

Пули и ядра

Вообразите: вы на корабле, к вам приближается вражеское судно. Пороха у вас не так уж много. Вы засыпаете весь порох в главную пушку и выпаливаете большое ядро. Ядро летит над гладью океана… и отклоняется от цели на 40 градусов. Вы бросаетесь в трюм, а пороха больше нет. Это конец.

А если бы, заметив приближение врага, вы отсыпали немного пороха и выстрелили для начала из ружья? То же самое – промах на 40 градусов. Вы делаете поправку, стреляете снова – 30 градусов. Третья пуля разминется с мишенью всего на 10 градусов. Четвертая – бац! – угодит точно в корпус надвигающегося пирата. А вот теперь берите весь оставшийся порох и пускайте большое ядро по пристрелянной мишени. Враг тонет. Вы победили.

4 апреля 1980 года венчурный инвестор Уильям Боуз и ученый Уинстон Салсер пригласили небольшую группу исследователей и инвесторов в Калифорнийский технологический институт, чтобы обсудить перспективы только что созданной биотехнологической компании. У компании пока не было CEO, своего продукта, маркетингового плана, конкретного направления развития. Все сводилось к научному совету и группе людей, готовых вложить около $100 000 в пионерскую по тем временам область работы с рекомбинированной ДНК. Простая идея: находим лучших людей, платим им деньги за то, чтобы они попробовали так и сяк применить новехонькую технологию рекомбинированной ДНК, натыкаемся на что-то интересное, разрабатываем продукт и строим успешную компанию¹⁸.

Шесть месяцев спустя Боуз переманил Джорджа Ратманна, вице-президента по исследовательской работе Abbott Laboratories, и предложил ему возглавить этот маленький стартап, из которого выросла Amgen. Ратманн и трое его подчиненных начинали в блочном здании в Таузенд-Оукс – там располагался также евангелический хор.

Задача № 1: найти правильных людей.

Задача № 2: запастись порохом (дополнительное финансирование).

Задача № 3: найти путь к успеху и построить великую компанию¹⁹.

Но как?

Amgen взяла на вооружение технологию рекомбинированной ДНК и «применяла ее практически ко всему»²⁰. Компания не жалела пуль:

Пуля: лейкоцитарный интерферон для лечения вирусных заболеваний.

Пуля: вакцина от гепатита В.

Пуля: фактор роста эпидермия для заживления ран и язвы желудка

Пуля: иммунологические маркеры для диагностических тестов.

Пуля: гибридизация проб ДНК для диагностики рака, инфекционных заболеваний и генетических отклонений.

Пуля: эритропоэтин (EPO) для лечения анемии при хронических заболеваниях почек.

Пуля: гормон роста цыплят для выращивания кур.

Пуля: гормон роста коров для получения большего количества молока.

Пуля: факторы, высвобождающие гормоны роста.

Пуля: вакцина от парвовируса свиней для лучшего сохранения поголовья.

Пуля: вакцина от инфекционного гастроэнтерита для предотвращения кишечных инфекций у поросят.

Пуля: биотехнологическое индиго для окраски джинсов²¹.

К 1984 году эритропоэтин (гликопротеин для лечения анемии, стимулирующий выработку красных телец крови) показался наиболее многообещающим из всех разработок. Наука приносила свои плоды, специалисты Amgen сумели изолировать ген EPO, и компания стала активнее жечь порох: перешла к клиническим испытаниям, доказала эффективность своего продукта, получила патент и так далее. Затем, проведя научные исследования и оценку рынка (200 000 людей с хроническими заболеваниями почек только в США), Amgen выпалила ядром: построила первый испытательный завод, вложила деньги в производство, наняла команду уже для промышленной работы. EPO стал первым блокбастером в истории генной инженерии²².

Ранняя история Amgen служит иллюстрацией к ключевому принципу, рассматриваемому в этой главе: сначала пули, ядра потом. Сначала стреляете пулями и смотрите, какая из них попадет в цель. Обретя благодаря такому опыту уверенность, концентрируете все усилия и выпускаете ядро. Попав в цель ядром, продолжаете двигаться двадцатимильным маршем, стараясь извлечь максимум из этого успеха.

История компаний группы 10× похожа на поле битвы со множеством воронок, но куда больше ими выпущено пуль, которые «ушли в молоко» (см. «Зачем нужны пули?» на с. 126). Ретроспективный анализ, как правило, сосредоточивается только на крупных снарядах, и оттого складывается впечатление, будто успех достается в награду за высочайшие ставки, будто десятикратники всякий раз палят ядрами. Однако исторический анализ раскрывает другой сюжет, в котором десятки мелких пуль зарываются в грязь и лишь изредка пролетает – но зато и попадает прямо в цель – ядро.

Компании из группы 10× стреляют и креативными пулями (новые продукты, технологии, услуги, процессы), и пулями-приобретениями. Мы сочтем новое приобретение «пулей», если оно соответствует тем же трем критериям: обходится недорого, нерискованное и не отвлекает от основного дела. Так, Biomet с помощью приобретений исследовала новые рынки, технологии, ниши, но соблюдала при этом собственные правила дисциплины. Не следовало ради новых приобретений влезать в долги: компания сначала убеждалась в том, что и после покупки ее баланс останется заметно выше нуля, – это и гарантировало низкий риск, низкую себестоимость и сохранение основного курса²³.

ЗАЧЕМ НУЖНЫ ПУЛИ?

«Пуля» – это проверка опытным путем, что будет работать. Пуля должна отвечать трем критериям:

1. НИЗКАЯ СЕБЕСТОИМОСТЬ. Примечание: размеры пуль растут с размерами компании. То, что для компании с капиталом в миллион будет ядром, для капитала в миллиард покажется пулей.

2. НЕВЫСОКИЙ РИСК. Примечание: невысокий риск не подразумевает максимальную вероятность успеха. Речь идет о том, что промах в данном случае не влечет за собой сколько-нибудь серьезных последствий.

3. НЕЗНАЧИТЕЛЬНОЕ ОТКЛОНЕНИЕ ОТ ОСНОВНОГО МАРШРУТА. Примечание: имеется в виду, что компания в целом не должна будет менять ориентиры. Разумеется, отдельным сотрудникам придется всерьез «отвлечься».

Напротив, Kirschner, с которой мы сравниваем Biomet, выстреливала ядрами, влезая ради новых приобретений в долги и сильно рискуя (рис. 4.2).

Каждое ее приобретение непременно должно было попасть в цель, иначе компанию ожидали серьезные неприятности. В 1988 году Kirschner выпалила из всех орудий, купив Chick Medical по цене, превышавшей 70 % стоимости всех акций самой Kirschner²⁴. Этот ход оказался серьезнейшей ошибкой, которая усугубилась еще и тем, что сотрудники отдела продаж Chick Medical перебежали к конкуренту. После того как Kirschner профинансировала и эту сделку, и другие приобретения, уровень ее обязательств перед акционерами взлетел с 43 % от акционерного капитала до 609 %, что сделало компанию крайне уязвимой. Стремительно терявшая деньги, раздавленная долгами, ничего не добившаяся своими приобретениями, Kirschner вынуждена была в 1994 году перейти под управление Biomet²⁵.