Текст книги "Иди туда, где страшно. Именно там ты обретешь силу"

В любом бизнесе дело руководителя – всегда выполнять работу руками окружающих и с их помощью. Вопрос в том, что представляет собой работа и как ее можно выполнить. Здесь меня больше беспокоит вопрос «как» (поскольку, ограничивая способ действий, мы сокращаем и диапазон возможностей для себя).

В индустриальной экономике был важен контроль. В производственном контексте это оправдано на многих уровнях. Применяли двурычажную систему управления посредством кнута и пряника, дабы мотивировать эффективно работать «живые шестеренки» огромной машины, т. е. людей. Такие рычаги управления были унаследованы от предков-феодалов и военных. Метод кнута и пряника использовали даже в школах. Эти средства были необходимы, чтобы изготовить на заводе какой-то продукт и вовремя (и с выгодой) погрузить его на баржи, корабли и в поезда. Людей мотивировали лишь с помощью внешних стимулов в виде поощрения и наказания. Тогда не требовался поиск собственной, более глубокой внутренней мотивации. Она не была существенной в эпоху промышленного производства.

Есть разница между мотивацией и воодушевлением. Задумайтесь на секунду о мотивации. Это слово, которое оживленно обсуждают и считают «позитивным», но о нем редко задумываются. Раб с римской галеры был крайне мотивированным человеком, не правда ли? Ведь он греб так быстро, как только мог.

Он был мотивирован, поскольку он чувствовал кнут. Но он не был воодушевлен! Уберите кнут, и он перестанет грести.

Однако если в вашем подчинении тысячи человек, работающих в контактном центре и ежедневно общающихся с клиентами или работающих в ваших точках розничной торговли, то вы не можете полагаться на кнут и пряник. Не получится. Ваше присутствие невозможно. Если вы уповаете на менеджеров с кнутом и пряником на местах, то кто будет стегать кнутом их самих?

Когда кто-то стремится мотивировать другого человека с помощью внешнего, это – принуждение. А наша внутренняя мотивация – не принуждение. Она может влиять на нас хорошо или плохо – это большой и спорный философский вопрос – но, по меньшей мере, она – наша собственная.

Это делает внутреннюю мотивацию вторым инструментом управления в «новой экономике». Если я хочу мотивировать вас (и пять тысяч других таких людей, как вы, работающих в организации) я должен затронуть самые основные человеческие потребности – сферы, в которых все мы похожи: еда, крыша над головой и одежда для вас и вашей семьи, а также потребность в признательности и товариществе («не подведи команду!»).

Мы живем не в индустриальную эпоху и работаем не на конвейере завода, но по-прежнему крайне озабочены основными элементами человеческого существования, перечисленными выше (хотя мало кто из нас действительно познал жизнь без них). Теперь уровень жизни гораздо выше, чем даже тридцать лет назад.

Мы живем в эпоху «новой экономики». Сегодня дело лидера – воодушевление. Воодушевление сотрудников, воодушевление клиентов. Обе группы людей сдвинулись вверх по иерархии потребностей Маслоу. (В своей работе 1943 года «Теория человеческой мотивации»[24]24
  Маслоу Абрахам. Теория человеческой мотивации (Пер. А. М. Татлыбаевой). – К.: PSYLIB, 2004.


[Закрыть] Абрахам Маслоу предложил иерархию потребностей. По мере того как мы преуспеваем в удовлетворении базовых потребностей,[25]25
  Потребность в пище, воде, сексе и безопасности.


[Закрыть] у нас возникают более высокие потребности: в любви и единении, в творчестве и самореализации, и прочие духовные запросы. Удовлетворяя их, мы можем достичь «самоактуализации».) Так вот, поступая на работу, мы теперь стремимся к самореализации. Ключевое слово – «само». Эту потребность невозможно удовлетворить извне (как происходит с базовыми потребностями в пище и крове). Это наше внутреннее дело. Такая мотивация идет изнутри, но хороший лидер способен вдохновить нас на поиск нашего собственного смысла в работе.

Когда мы воодушевляем других людей, мы создаем внимательную, разумную и очень требовательную систему представлений, в которой каждый может найти свой собственный смысл. Воодушевляя, мы помогаем людям осознать и поверить, что у них есть потенциал для достижения того, к чему стремятся они сами. Когда мы используем кнут и пряник – мы побуждаем человека соответствовать нашим потребностям. Однако в современной организации потребности отдельно взятого сотрудника и компании должны иметь общую основу. Достичь этой общей основы не так легко, но сей вопрос находится за пределами данной книги.

Взгляните на «мотивирующих» ораторов! Многие из них – продажные торговцы! Таких ораторов почти не осталось, их заменяет воодушевляющий оратор. Мотивирующий оратор взывал к самому низменному общему мотивирующему фактору. Что еще может предпринять оратор, столкнувшись с пятью сотнями незнакомцев? «Кто хочет получить больше денег? Давайте, я вас не слышу – кто хочет больше Д-Е-Н-Е-Г?» «Поднимите руку, если вы хотите добиться большего успеха в жизни – давайте, кто хочет больше успеха – все?»

Воодушевляющий оратор, напротив, создает систему взглядов для каждого слушателя, чтобы те увидели, чего могут достичь. Он поддерживает их веру в самих себя, в сообщество и проект и подталкивает их к обретению их собственной уникальной мотивации для достижения этого. Когда вы читаете слова Мартина Лютера Кинга,[26]26
  Самый известный афроамериканский баптистский проповедник, яркий оратор, лидер Движения за гражданские права темнокожих в США. – Прим. перев.


[Закрыть] Ганди,[27]27
  Махатма Ганди – один из духовных лидеров движения за независимость Индии от Великобритании. – Прим. перев.


[Закрыть] Нельсона Манделы[28]28
  Мандела Нельсон – восьмой президент ЮАР, один из самых известных активистов в борьбе за права человека в период существования апартеида, за что 27 лет сидел в тюрьме. – Прим. перев.


[Закрыть] или речи Черчилля[29]29
  Черчилль Уинстон – британский государственный деятель (позже – премьер-министр), политическая карьера которого пришлась на обе Мировых войны. – Прим. перев.


[Закрыть] военного времени, вы видите воодушевляющих ораторов в действии.

Возможно, вы почувствуете себя чрезвычайно мотивированным после прочтения этой книги, но внутренние мотивы вы находите всегда сами. Я лишь обеспечиваю свободную от контроля, принуждения и критики систему взглядов, которая вас может вдохновить на действия.

Это не контроль. «Новая экономика» требует новых правил в кодексе.

Боязливые руководители и менеджеры, которые испытывают потребность в контроле своих подчиненных, зачастую следуют своду правил, которые уже не служат им. Тигр пишет историю организации или команды.

Основанные на контроле отношения между взрослыми людьми сводятся к психологическому стереотипу родитель – ребенок. Эта схема описана ниже.

Авторитарный тип отношений родителя и ребенка обеспечивает многие организации корпоративным кодексом правил. В прошлом это помогало подчиненным «знать свое место». Теперь пришло иное время.

Наша работа в Taming Tigers, порой с советами директоров крупных организаций, часто начинается с признания проблемы со стереотипом отношений родитель – ребенок между взрослыми людьми. Под этим я подразумеваю корпоративную культуру, где «старшие» сотрудники чувствуют потребность контролировать и следить за каждым шагом «младших» сотрудников, а младшие сотрудники принимают это, отказываясь от ответственности за свои действия и жалуясь на притеснения руководства (а иногда еще и препятствуют прогрессу организации).

При таких отношениях местным отделениям не доверяют принимать решения о том, что необходимо сделать и как это выполнить. Однако в условиях «новой экономики» успех бренда основан на успешном решении именно на местном уровне. Теперь требуется согласованность цели и ценностей ради воплощения тысяч местных решений.

Старый авторитарный кодекс стремится всех контролировать, чтобы заставить людей выполнять «то, что надо». В этой игре «ребенок» тоже получает свою выгоду, соглашаясь с ее условиями. Почему? Потому что диктат сверху снимает с людей ответственность. А ответственность всегда нас пугает. Я могу сделать что-то не так. Я суну голову в петлю. «Играй безопасно», «играй по правилам», «не высовывайся, а то тебя сдует». Все это хорошие, понятные, возможно, даже полезные индустриальные стратегии выживания.

Пока человек следует правилу «я ничего не решаю, что я могу поделать?», он избегает стычек с Тигром, и нет нужды укрощать его. Нет необходимости меняться, расти, взрослеть и сталкиваться с сопутствующим этому процессу страхом и дискомфортом. Ни в чем нет моей «вины», потому что я ни за что не отвечаю. Я «не могу» что-то менять в момент общения с клиентами, чтобы поддержать бренд и ценности компании, – потому что мне это «не позволяют». Многие люди соглашаются играть в эту игру – по крайней мере, внешне: глубоко внутри, возможно, они платят за это высокую цену.

Изменение корпоративного кодекса правил – один из крупнейших вызовов «новой экономики». И ваша способность сыграть свою роль в его изменении или, в конце концов, уйти из дисфункциональной организации будет решающим фактором в написании истории вашей профессиональной деятельности в последующие годы.

Наш кодекс разработан так, чтобы удержать нас в безопасности, замаскировать то, какую роль играет в процессе наш страх. Разоблачение собственных страхов зачастую неприятно. Однако, на самом деле, от чего нас защищает кодекс? Чего конкретно мы боимся?

Он защищает нас от возможного провала. Страх потери репутации в своей группе – величайший враг нашего эго. Одно из правил, прочно усвоенных в раннем возрасте, гласит, что мы окажемся в нелепом положении, если «сделаем что-то не так».

Но не стоит бояться поражения. Поражение – неизбежная составляющая достижения успеха. Здесь я должен рассказать вам, сколько нитей накаливания сжег Томас Эдисон, прежде чем смог получить ту единственную, которая будет функционировать в вакууме и которую мы называем электрической лампочкой, и что он никогда не переживал по этому поводу. Я не был знаком с господином Эдисоном, но спорю, что это действовало ему на нервы. Он боялся провала? Хотел бы я знать, что заставляло его сидеть до поздней ночи, размышляя и экспериментируя. Чистейший ужас при мысли о поражении в том деле, которому он был предан всей душой?

Предприниматели часто отрезают себе пути к отступлению. Они вкладывают всю душу в проект. Они ставят на карту свою репутацию вместе со своими домами. И в самый темный час ночи, до того, как наступит рассвет успеха, как вы думаете, они просыпаются с мыслями о получении несметного богатства или с мыслями о том, как избежать нищеты? Когда на карту был поставлен дом, это точно второе.

Страх провала в том, чему мы посвятили душу, ум и к чему приложили руку, – это сильная и здоровая движущая сила.

В отличие от тех, кто слепо придерживается позитивного мышления, давайте мы с вами будем бояться провала. Но давайте не будем принимать поражение всерьез. Это позволит нам совершать ошибки. Это позволит нам легкомысленно выглядеть на собрании, где плохо принимают нашу идею. Это позволит нам как лидерам стоять на стуле в столовой каждую пятницу и отвечать на вопросы каждого, вместо того, чтобы есть сэндвич в офисе с электронными письмами для компании.

Если мы начнем создавать новый продукт или новую культуру, мы неизбежно будем совершать ошибки. Здоровый страх провала в написании собственной настоящей истории позволяет нам рисковать и совершать эти ошибки, чтобы пережить их последствия, простить себя и быстро оправиться, а затем упорно двигаться дальше.

Кодекс правил, как правило, используется, чтобы помешать нам совершить шаги, которые могут привести нас к совершению мелких ошибок. Кодекс играет по-мелкому. Вы хотите играть по-мелкому?

Кодекс правил – главная причина провала наших лучших устремлений, провала в написании собственной истории. Он вовсе не защитник для нас.

Существуют жульнические CD, которые вы можете купить в комплекте с жульническими книгами, которые обещают вселить в вас уверенность в себе, пока вы спите. Однако откуда исходит истинная уверенность? Почему, например, великие жокеи выглядят такими уверенными верхом на лошади, которая мечется и брыкается под ними по дороге к старту на Дерби,[30]30
  Ежегодные скачки лошадей-трехлеток на ипподроме «Эпсом-Даунс» недалеко от Лондона. – Прим. перев.


[Закрыть] в то время как большинство простых смертных кажутся напуганными, сидя на лошади, которая просто спокойно плетется вдоль деревенской лужайки?

Они получили уверенность не из CD или книг. Они приобрели ее, оседлав множество лошадей. Они приобрели ее, преодолев свои границы. Их уверенности был нанесен удар, когда самые норовистые лошади сбрасывали их на землю. А потом они заново создавали себе репутацию, когда так или иначе боролись с собой до тех пор, пока не сумели оседлать эту лошадь, а затем опять приходило время для еще более трудной лошади.

Они приобрели ее, потому что бросили вызов своему кодексу правил. Тот сказал бы, что они уже достигли пределов своих возможностей, но они отказались это принять.

Истинный секрет обретения уверенности заложен в переписывании вашего кодекса за счет храбрых поступков, за которые вы несете ответственность, пока вы не заработаете право создать для себя новый кодекс.

Теперь пришло время начать устанавливать ваш курс. Поскольку мы двигаемся к Правилу 3, спросите себя, сколько должно пройти времени, прежде чем вы сломаете принципы Тигра и замените их теми, которые хотите или должны увидеть на их месте? Какую долю своей жизни вы обойдете стороной, пока ждете?

Никогда не позволяйте страху перед совершением ошибок заставить вас переписывать историю, которая по праву ваша.

Боль временна, поражение длится вечно.

Настал ваш черед.

Перед тем, как в 2007 году началась гонка за приобретение Northern Rock,[31]31
  Британский банк, специализировавшийся на ипотечных кредитах. Падение спроса на ипотечные облигации США привело к падению акций банка в 2007 году. – Прим. перев.


[Закрыть] на его счетах было 24 млрд фунтов. Всего за три коротких недели счета уменьшились, составляя менее 7 млрд фунтов; 29 млрд фунтов были взяты в долг у налогоплательщиков. Восстановить веру тех клиентов, которые сняли со счетов свои сбережения, было бы колоссально трудно, а убедиться, что правительство согласно с тем, что мы намеревались осуществить, было для меня беспрецедентной ситуацией. Мы были на 100 % в их власти!

Я был тогда вице-председателем Barclays Bank.[32]32
  Один из крупнейших в Великобритании и мире финансовых конгломератов с широким представительством в Европе, США и Азии. – Прим. перев.


[Закрыть] Когда через несколько недель совет директоров Northern Rock вместе с Алистером Дарлингом (который тогда занимал пост министра финансов) пригласил меня занять должность генерального директора Northern Rock, такой вызов стал для меня стимулом, и, кроме того, я почувствовал, что мой долг принять это, несмотря на рычание Тигра.

Должен вас предупредить, что Укрощение Тигра опасно. Вы никогда полностью не сможете укротить его. Я привлек Джима к лидерской программе, которую запустил, когда был генеральным директором Barclaycard.[33]33
  Дочерняя компания Barclays Bank. Основной профиль – кредитные карты. – Прим. перев.


[Закрыть] Лично меня тронули Десять правил и то, как они были доказаны, – но, что еще важнее, Укрощение Тигров оказало огромное воздействие на мой бизнес.

Оказавшись в Northern Rock, я решил, что Десять правил Укрощения Тигров как раз для этой ситуации. Когда дело дошло до подотчетности, возникла беспокоящая меня проблема. Огромная цепочка менеджеров направляла документы наверх, члену совета директоров, который за это отвечал, а затем они тем же способом спускались вниз. Почему члены совета директоров интересовались этими документами? И чем целый день занимались все остальные, если не принимали решения и не руководили другими людьми?

Была и вторая, косвенная проблема культурного плана. Если я согласовывал курс действий со своим штатом в сто человек в Barclays, люди шли и делали это. Мне понадобилось немного времени, чтобы понять, что в Northern Rock пройдет около четырех недель, прежде чем вышестоящие сотрудники придут назад ко мне и спросят: «А как мы это сделаем?» Это было не безделье, а исторически сложившийся недостаток руководства и наделения полномочиями. Те четыре недели были потрачены на размышление, что делать, и беспокойство о том, как сказать мне, что они не знают, что делать. Вскоре стало ясно, что такая атмосфера страха, беспомощности и перекладывания ответственности на других пропитала организацию насквозь. Казалось, всем нужно мое разрешение, прежде чем они обретут уверенность в действии. Прекрасных сотрудников попросили отказаться от своей личности и естественного желания «сделать все, что надо», потому что вышестоящие думали, что только им известен ответ.

Для меня было крайне важно добиться, чтобы старшие сотрудники поняли, что они знают больше, чем им кажется, – и что вполне нормально просить о помощи. Мне необходимо было передать свои полномочия в их надежные руки и убедить моих менеджеров аналогично делегировать полномочия своим подчиненным. Это было непросто; здешние сотрудники вообще не привыкли доверять и передавать полномочия.

Укрощение Тигров стало здесь идеальным инструментом. Это был не единственный инструмент, которым я пользовался, но довольно мощное орудие, которое быстро помогло мне начать процесс изменений за счет:

• представления людям ряда важных идей относительно того, как сделать невозможное возможным

• создания новой терминологии, наделяющей полномочиями

• воодушевления людей, оправляющихся после крайне травмирующего периода, и в то же время наделение их амбициями и энергией, позволяющими брать больше ответственности на себя и свою команду

• убеждения людей в том, что они могут брать на себя ответственность и действовать по своей инициативе

• предоставления 10 практических инструментов для избавления от страха перемен и принятия на себя личной ответственности

Правила 2 и 3 были для нас самыми важными. Каждый человек должен был изменить свой кодекс. Будучи организацией, мы должны были изменить наш корпоративный кодекс. Кроме того, нам требовалась абсолютная ясность касательно пункта назначения, куда мы направляемся и что должны делать каждый день, чтобы туда прийти. Продвижение в этом направлении стало моей ежедневной задачей и задачей каждого из наших сотрудников.

Когда мы укротили своих Тигров, мы стали способны передать основной посыл сотрудникам, работающим с клиентами. И таким образом сотрудники во всей организации начали путешествие по направлению к делегированию полномочий.

Это был сложный процесс, и, к сожалению, не все хотели или могли что-то менять, и я позволил многим из той сотни топ-менеджеров, которых я «унаследовал». Однако изменения были обязательны, если мы собирались выполнить обещание, данное британскому правительству, и они были срочными. Впрочем, изменились многие, и я необыкновенно горжусь ими и тем, чего достигли сотрудники Northern Rock за то время, пока я был генеральным директором.

Сотрудники Northern Rock встретили колоссальные перемены с огромным мужеством. К тому времени, как я ушел из Northern Rock в октябре 2010-го, мы вырастили наши депозиты от 7 до 18 млрд фунтов в условиях продолжавшегося экономического кризиса. Мы провели реконструкцию бизнеса и добились целей, которые поставило перед нами правительство. Мы создали новую культуру внутри британского и северо-восточного бизнеса. И мы столкнулись лицом к лицу с несколькими хорошими Тиграми на своем пути.

Правило 3
Каждый день двигайтесь в том направлении, куда стремитесь

Многие говорят, что, должно быть, очень страшно собираться установить мировой рекорд во фридайвинге. Они правы, я боялся, но не того, что могло случиться в океане. Это, если честно, вообще никогда меня не пугало. Я боялся ответственности и собственного разоблачения, которое последовало за объявлением того, что я пойду на рекорд. Позвольте мне объяснить.

Я совершил смелый поступок. Он состоял в том, что я позвонил спортивному эксперту Джону Питтсу и срочно организовал встречу с ним. Так случилось, что Джон был очарован уроками, которые фридайвинг дает человеку в отношении контроля над психикой посредством дыхательных техник. Мы встретились, и я рассказал Джону о своей цели. Это было смелее, чем кажется. Я знал, что, как только пожал Джону руку, я дал обещание, которое должен выполнить.

Он задал очевидный вопрос – тот, которого я избегал:

– Как вы найдете время для тренировок в теплой глубокой воде? Вам придется несколько раз съездить за океан, чтобы это осуществить. Вы можете себе позволить не работать?

– Я думал, не смогу ли я использовать свою морскую цистерну.

– И насколько она глубокая?

– Думаю, метров шестьдесят.

Долгий взгляд в молчании…

– Ладно, я знаю, что это недостаточно глубоко.

– Следующая идея?

– Ну, я думал, могу ли я воспользоваться компрессионной камерой, чтобы сымитировать эффект глубины для тренировок.

– И это поможет вашей психике подготовиться к нахождению на расстоянии в 100 метров от источника воздуха?

– Думаете, я должен быть в глубоких водах, да?

– Неважно, что я думаю. Как вы думаете, что вам понадобится?

– Думаю, мне следует побывать на глубине.

– Насколько часто?

– Раз в месяц?

– Я бы добавил: «По меньшей мере, раз в месяц». Трудно технически и физически выдержать давление, если вы не привыкали к этому, пока росли. Если вы собираетесь как следует взяться за это, вы должны ехать и тренироваться на глубине.

– Тогда раз в месяц поездка на неделю. Каждый месяц с сегодняшнего дня до 27 августа (в этот день я хотел попытаться установить рекорд – до того, как начнется занятой сентябрьский сезон выступлений).

– Вы сможете позволить себе посвятить этому столько времени, отняв его от работы?

– На самом деле, нет.

– Но думаете, что потерпите поражение, если не сможете. Так вы собираетесь сделать это или нет?

– Гм… Да… Как-нибудь.

На следующий день я исключил первую неделю каждого месяца из своего ежедневника. Это пугало. То, что я отклонял приглашения выступить и проекты клиентов, когда они начали приходить, действительно заставило Тигра зарычать. Однако такова была цена воплощения задуманного, и я был готов заплатить эту цену.

Мне пришло на ум, что для нас оказываются затруднительны даже небольшие достижения. Нередко именно земная реальность заставляет Тигра рычать. Вставать рано утром. Отказаться от встреч, которые бесполезно тратят наше время, чтобы сосредоточиться на достижении значимых целей. Работать над распорядком и основами. Правило 3 заставляет нас обратиться как раз к такой реальности. К принятию личной ответственности за то, во что мы ввязываемся, если собираемся успешно прийти к желанной цели.