Текст книги "Путь Lenovo. Как добиться оптимальной производительности, управляя многопрофильной международной корпорацией"

«Прежде всего, Иоланда, мне кажется, ты – замечательный человек, – начала Джина. – Мне совершенно очевидно, что ты добрая и что у тебя самые лучшие намерения. Однако, судя по тому, что я слышала от других, наши китайские коллеги совершенно иного мнения. Они воспринимают твою манеру поведения как агрессивную. Они считают, что ты их подавляешь. Когда ты задаешь вопрос, ты ведешь себя так, словно уже знаешь ответ. Ты не слушаешь».

Ее слова ранили меня, потому что это было правдой. Припомнив все мои разговоры с китайскими коллегами, я впервые осознала, что говорила в основном я сама. Меня настолько увлекла моя работа, у меня было столько идей о новой модели глобального культурного разнообразия, что я с энтузиазмом делилась ими с новыми коллегами. Но, должно быть, действовала с прямотой бульдозера.

Джина дала мне множество советов. Все они были полезными, и я жалела, что не услышала их раньше. Они относились к категории тех аксиом, которые представители западной цивилизации, ведущие бизнес в Китае, должны записывать и хранить в качестве руководства, помогающего справиться с тонкой восприимчивостью культуры, так сильно отличающейся от их собственной. Этими советами я поделюсь на страницах книги. Однако главное, что я узнала, – это важность живого человеческого контакта. Выстраивание личных отношений (или то, что сами китайцы называют «гуаньси») является неотъемлемой частью ведения бизнеса на Востоке, и это само по себе серьезная работа.

Я и раньше знала, что взаимоотношения очень важны в китайской культуре, и уже работала однажды в Китае. Но я впервые оказалась в ситуации, когда успех моей работы в значительной степени зависел от глубины моего понимания другой культуры. Сначала вы должны появиться, познакомиться с людьми, просто присутствовать и слушать.

Я рассказала Джине свою историю, объяснив, что мне, как женщине-афроамериканке, пришлось много бороться за право быть услышанной и за свое положение в компании. Я не пыталась оправдаться, мне просто хотелось помочь ей понять меня и мои намерения. В ходе нашей беседы я вдруг осознала, что напористость и уверенность в себе, которые помогали мне в Соединенных Штатах, в Китае обернулись против меня, потому что здесь для них не было контекста. Большинство китайцев не воспринимали меня как темнокожую женщину: они относились ко мне как к американке, как к иностранке. Как правило, они не имели ни малейшего представления о мрачных страницах истории моих предков – о периоде рабства и угнетений. Когда я рассказала об этом Джине, она была заинтересована и пожелала узнать больше.

Мы проговорили несколько часов. К тому времени уже наступила ночь, и легендарный порт Гонконга засветился огнями, как новогодняя елка, украшенная яркими неоновыми гирляндами. Пока я наблюдала за яхтами, паромами и грузовыми судами, проходящими акваторию порта, мне пришло в голову, что мы с Джиной вряд ли могли выбрать более подходящее место для нашего разговора. Эта многонациональная территория, бывшая британская колония на юго-восточном побережье Китая, давно называлась «Воротами в Китай». И это удивительно точно описывало ту точку, в которой я находилась тогда в своей жизни и карьере.

Вместе с Джиной мы стояли на пороге судьбоносных перемен для Lenovo, для нас самих, для наших семей. Наша зарождающаяся дружба была олицетворением того, как Восток встречает Запад. Трудно представить более удачное начало нашего приключения.

Рассказ Джины
Слияние культур

Когда Иоланда попросила моего совета, как вести себя в китайской культурной среде, я не знала, насколько откровенно мне стоит отвечать. Хотя я работала в Сингапуре, я слышала отзывы коллег из головного офиса в Пекине, но мне не хотелось расстраивать ее. С другой стороны, я и сама была не прочь получить совет, потому что у меня имелось достаточно проблем с новыми западными коллегами. Так что я подумала: «Почему бы и нет? Возможно, мы обе почерпнем что-то полезное».

Иоланда не помнила о том, что всего несколько месяцев назад я проводила с ней собеседование по Skype. Она тогда была в Техасе и ожидала финального решения о приеме на работу. Я относилась к этому скептически, потому что считала: мой босс просто хочет нанять еще одного сотрудника из Dell, поскольку сам он пришел именно из Dell. Я никогда раньше не слышала о должности «директора по культурному разнообразию» и, откровенно говоря, была уверена, что это чепуха, которую американцы придумали как предлог, чтобы взять Иоланду в Lenovo.

Я попросила босса не принимать окончательного решения, пока я не поговорю с ней, так что мы с Иоландой организовали звонок по Skype между Техасом и Сингапуром. В разговоре я спросила ее, насколько актуален вопрос культурного разнообразия для Lenovo, и упомянула о многочисленных сложностях, с которыми ей предстоит столкнуться. Ее ответы меня впечатлили. Она говорила о том, что у нас в компании так много представителей разных национальностей и культур на всех уровнях, начиная с высшего, и что нам необходимо быстро научиться понимать друг друга, уважать и сочетать разные подходы к ведению бизнеса. Именно об этом думала и я сама.

Когда Иоланда начала работать в компании, у нас было мало возможностей для общения. Мы периодически виделись на рабочих встречах в Сингапуре, Пекине и в США. На встрече в Пекине, помню, меня не покидало ощущение: «Говорят, говорят, говорят. Почему эти американцы не перестают говорить – при том, что им нечего сказать?» Хотя это замечание относилось скорее к нашим начальникам, чем к Иоланде, которая на тех встречах больше слушала, чем говорила. В целом, помимо формальной вежливости, казалось, мы находимся по разные стороны баррикад. Настоящей коммуникации между представителями Востока и Запада не получалось. Мы не чувствовали себя коллегами.

На тот момент моя работа была сосредоточена в основном в Сингапуре, где я поддерживала деятельность компании в Азиатско-Тихоокеанском регионе, так что я пристально наблюдала за новыми коллегами. Я оказалась в ситуации полного непонимания и огромного напряжения. Признаться честно, это был самый неудачный период моей жизни – как в эмоциональном, так и в профессиональном отношении. Я была единственной женщиной-китаянкой, работавшей в команде, состоявшей преимущественно из западных мужчин-руководителей, и меня не покидало ощущение, что каждую минуту я прохожу «проверку на прочность». Казалось, наши подходы к ведению бизнеса абсолютно не совпадают, и я все делала не так.

Мне было очень непривычно находиться вне своей культурной среды. Я всю жизнь проработала в Lenovo с того момента, как пришла в компанию после университета. Последние 15 лет моя карьера непрерывно шла в гору: я занимала все более высокие посты в разных департаментах, пока не стала одним из топ-менеджеров компании. Я получала различные профессиональные награды как руководитель маркетингового направления, а благодаря моим концепциям уровень продаж вырос до такой степени, что мы стали главным игроком рынка РС в Китае.

Я играла ключевую роль в сделке по приобретению подразделения IBM PC. Я отвечала за наем первых сотрудников на международном уровне, затем помогала интегрировать нашу систему по работе с персоналом с системой, действовавшей в IBM, и руководила некоторыми из наиболее деликатных переговоров с сотрудниками. Так что дома, в Китае, где моя история была хорошо известна, я пользовалась уважением и авторитетом. Однако за пределами Китая, на новом месте в окружении иностранцев, мне снова и снова приходилось доказывать, на что я способна.

Однажды у меня возникла непростая ситуация с одним из коллег, американцем, связанная с критериями оценки эффективности работы персонала в данном регионе. Мы обсуждали это не один день, но, казалось, топтались на месте. Я была уверена, что он абсолютно не прав, и мы никак не могли прийти к единому мнению. Я пыталась поговорить с ним один на один, но из этого ничего не вышло. Предположив, что мой устный английский, вероятно, недостаточно хорош и что я не могу четко донести свою точку зрения, я составила длинный список аргументов. Однако это тоже не дало результатов – я так и не сумела его убедить. Я была озадачена и расстроена тем, что он не понимает моей точки зрения, и, вероятно, он чувствовал то же самое, потому что, сколько мы ни обсуждали этот вопрос, так и не могли достигнуть согласия. Поэтому я отправилась к боссу, чтобы обсудить сложившуюся ситуацию и представить множество причин, почему я считаю, что права, а мой коллега ошибается.

Однако босс не захотел вникать в детали. «Джина, почему ты пришла с этим ко мне? Разберитесь между собой!» – заявил он.

Обратиться к боссу с такими проблемами возможно при китайском подходе к ведению бизнеса, но в западной традиции делового общения это проявление слабости. Если ты руководитель, то твоя работа управлять и брать на себя ответственность, а не полагаться на своего начальника, ожидая, что он решит проблему. Теперь я это знаю и принимаю, но тот урок дался мне нелегко. Данный подход был принципиально противоположен тому, к которому я привыкла за последние 15 лет работы в китайской компании.

Список моих ошибок в Сингапуре был длинным. Когда я выступала и вносила предложения, их отклоняли. Но я не могла тихо отсиживаться на деловых встречах – тогда бы меня критиковали за то, что я не участвую в процессе.

Уже потом, когда я лучше узнала Иоланду, она научила меня некоторым тонкостям делового этикета, что очень мне помогло. Например, когда встреча подходит к концу и ведущий встречи спрашивает, довольны ли участники состоявшимся обсуждением, это неподходящее время, чтобы выражать свое недовольство и перечислять длинный список вопросов, с которыми вы не согласны, потому что на самом деле это означает, что время встречи истекло, а все участники уже собираются на следующую встречу или планируют заняться другой работой. Но тогда мои навыки английского оставляли желать лучшего, и для меня это был чуть ли не единственный способ участвовать в разговоре. К тому времени, пока я переводила для себя сказанное по-английски, формулировала ответ по-китайски, а затем переводила его снова на английский, обсуждение уже уходило далеко вперед, и я упускала возможность высказаться. Так что мне просто не хватало нужных навыков, чтобы в полной мере проявить себя на деловых встречах с западными коллегами, но со стороны складывалось впечатление, что я либо не хочу делиться своим мнением, либо у меня нет собственных идей. И то и другое было достаточно плохо.

И имелся еще один фактор, усугублявший проблему. Деликатность, которую мы, китайцы, проявляем во многих вопросах, часто теряется при переводе на английский. Частично это объясняется языковой структурой, в рамках которой информация передается в нескольких словах без преамбул и поэтичности, свойственных английскому языку. Так что, когда я была не согласна с западным коллегой, часто я просто заявляла: «Вы не правы!», а затем перечисляла аргументы, почему я так думаю. У меня и в мыслях не было задевать чьи-либо чувства. Лишь позднее я научилась искусству западной бизнес-дипломатии: смягчать удар позитивной ремаркой, прежде чем делать критическое замечание.

Одновременно с привыканием к новому стилю общения я переживала очень сложный период в личной жизни, работая в Сингапуре, вдали от мужа Фрэнка и дочери Джорджии, так как мы решили, что девочке будет лучше остаться в ее прежней школе в Пекине. Это было время личного одиночества и профессионального разочарования.

Вот что происходило в моей личной и профессиональной жизни, когда я встретилась с Иоландой для нашей откровенной беседы за ужином в Гонконге. Поэтому я едва ли ощущала себя мудрым, всезнающим наставником. При этом меня глубоко тронуло и впечатлило то, что, переступив через собственную гордость, она обратилась ко мне. Иоланда внимательно меня выслушала, делая для себя пометки и задавая уточняющие вопросы. Она восприняла мои слова серьезно, хотя, должно быть, ей было нелегко.

Я была удивлена, когда она рассказала мне о своем детстве и о том, как в США ей, женщине, афроамериканке, разработчику ПО, пришлось бороться за свое положение в отрасли, где работают преимущественно мужчины. Мне даже в голову не приходило, что американка может чувствовать себя чужой в собственной компании и должна проявлять напористость, если хочет, чтобы ее заметили. Иоланда родом из маленького захолустного городка в Техасе, где большинство людей похожи на нее и говорят с южным акцентом. Ее акцент стал проблемой, когда она переехала в Остин, столицу Техаса, устроившись на свою первую работу. Она изо всех сил старалась, чтобы ее манера речи и поведения соответствовала обстоятельствам, одевалась в более деловом стиле и намеренно ставила себя в необычные ситуации, чтобы учиться чему-то новому и развиваться. Когда Иоланда рассказывала все это, я осознала, что наши истории очень похожи. Я выросла в небольшом провинциальном городке Далянь к северо-востоку от Пекина. Но училась я в университете в Шанхае, где и акцент, и диалект были совсем другими. Я тоже ощущала себя чужой. У китайцев есть выражение xiangxiaren, которое означает «деревенская девушка». Это оскорбление, и каждый раз, когда я открывала рот, именно с таким выражением лица на меня смотрели шанхайцы. Для них я была всего лишь неотесанной деревенщиной.

Никогда в жизни ко мне не относились так недружелюбно. Большинство студентов на тех учебных курсах, которые я посещала, были из других частей страны, но лекторы-шанхайцы, как правило, игнорировали их и вели преподавание на шанхайском диалекте, предоставляя нам самим догадываться, что именно они говорят. Даже пытаясь оплатить проезд в автобусе, я чувствовала себя иностранкой в собственной стране. Когда я спросила на мандаринском диалекте, сколько стоит билет, кондуктор ответила мне на шанхайском диалекте, которого я не понимала. После нескольких бесплодных попыток заставить ее говорить со мной на одном языке я просто протянула ей пять юаней: я знала, что это слишком много, но не могла оказаться в постыдном положении, если вдруг дам сумму меньше нужной. Когда она, не глядя, вернула мне сдачу, я тщательно ее пересчитала, чтобы знать точную стоимость проезда и чтобы мне не пришлось еще раз испытывать такое унижение.

Сейчас я понимаю, что кондуктор просто не знала мандаринского диалекта, несмотря на то что это официальный язык в Китае. Она не хотела меня обидеть. Но для молоденькой девушки, которая впервые оказалась вдали от дома, это было настоящим оскорблением. В тот момент я чувствовала себя уязвленной и чужой.

Вспомнив те моменты своей жизни, когда я сама ощущала себя изгоем, я начала с большим уважением относиться к Иоланде. В конце концов, она была первым топ-менеджером по управлению персоналом из США, кто согласился на назначение в Пекине, – это требовало смелости. Если бы она стала примером для остальных, компании Lenovo в целом это пошло бы на пользу.

Я пообещала проводить с ней больше времени в Пекине, чтобы быть ее внимательным слушателем и доверенным лицом. Мы только начали общаться с Иоландой, но после этого разговора она понравилась мне еще сильнее. Что-то мне подсказывало: мы станем хорошими друзьями. Несмотря на то что выглядели мы абсолютно по-разному, говорили на разных языках и родились на разных континентах, мы начинали видеть, что у нас больше общего, нежели различий. Даже ситуации на работе у каждой из нас были зеркальным отражением одна другой. Мы обе находились в незнакомой культурной бизнес-среде и пытались встроиться в мир, который не полностью понимали. Но зато мы поняли друг друга, и я уже не чувствовала себя такой одинокой.

Несколько месяцев спустя, когда я переехала в главный офис Lenovo в США – в город Роли в штате Северная Каролина, я получила посылку по почте. Она была от Иоланды – замечательная книга с иллюстрациями об истории американского юга и рабстве. Иоланда хотела дать мне возможность узнать немного больше о ее корнях и лучше понять новую страну, где мне с семьей предстояло жить. В книгу было вложено письмо, в котором Иоланда поделилась тем, какой эффект на нее оказала наша встреча и как много для нее значило то, что мы с ней коллеги и друзья.

Я была настолько тронута, что у меня встал комок в горле. Книга, присланная Иоландой, и ее теплое письмо позволили мне почувствовать себя причастной к моему новому дому на другом конце света. Раскрыв передо мной прошлое своих предков, Иоланда помогла мне ощутить себя не чужой.

Развитие наших отношений в миниатюре отражает историю Lenovo и ее путь на мировой рынок. На первый взгляд кажется, что между нами нет ничего общего. Да, существует огромная разница между Востоком и Западом в культуре, языке, образе мышления. Но когда все мы собираемся вместе, становится ясно, что у нас гораздо больше общего, чем мы думали. Работая рука об руку для достижения общей цели, мы становимся сильнее и лучше. Путь наш не был прост, но переплетение и слияние наших многонациональных корней стало нашим отличительным конкурентным преимуществом в бизнес-среде, которая становится все более глобальной. Мы пошли этой дорогой не потому, что у нас не было иного выбора, а потому, что сами этого хотели, зная: это обогатит нашу жизнь как в личном, так и в профессиональном плане. Уделяя время тому, чтобы слушать друг друга, учиться друг у друга и понимать друг друга, мы смогли мыслить шире и стали действительно глобальными лидерами. Мы не просто говорим красивые слова о культурном разнообразии – мы так живем.

Таков Путь Lenovo.

Введение. Выход на глобальный рынок

Когда Lenovo объявила о сделке по приобретению американской «иконы» IBM PC (подразделения IBM по производству ПК) в 2005 году, большинство предсказывало, что она закончится провалом. Единицы могли представить, что некая компания сможет поглотить другую компанию – в три раза больше ее, с головным офисом на другом конце земного шара. Даже внутри Lenovo кое-кто испытывал сомнения.

Тем не менее за 30 лет Lenovo удалось превратиться из крошечной китайской фирмы, располагавшейся в обветшалых помещениях охраны на задворках Пекина, в настоящую международную корпорацию с 54 тысячами сотрудников, которые говорят более чем на 40 языках и живут более чем в 50 странах. Lenovo уже не только китайская компания, но и одновременно не типичная глобальная корпорация с одной доминирующей культурой. Фактически наши корни находятся в Китае, США и Европе, а головные офисы – в Пекине, Северной Каролине, Париже и Гонконге.

Сила Lenovo – в ее культурном разнообразии. Именно такой должна быть настоящая глобальная корпорация. Высшее руководство компании, девять членов исполнительного комитета – представители шести государств, а сотня топ-менеджеров – родом из 20 разных стран мира. С самых верхних уровней корпоративной иерархии и до самых нижних должности наших сотрудников полностью отражают меняющиеся потребности и вкусы покупателей, и в этом наше большое преимущество.

Историю успеха Lenovo следует рассказывать на примере наших сотрудников – как нам удалось сплотить в единое целое разнообразие множества культур. Обычной моделью развития международных корпораций является внутренний рост на локальном рынке и последующий экспорт этой культуры по всему миру. Однако наша компания развивалась во многих регионах одновременно, что позволило нам использовать глобальное присутствие для создания общей культуры, которая берет лучшее отовсюду.

Это не было просто. Но именно наши глубокие различия и усилия, которые мы приложили для их преодоления, объясняют, как нам удалось так резко набрать высоту и в июле 2013 года стать игроком номером один в индустрии ПК, заняв 16,7 % глобального рынка. В момент написания книги у компании позади 20 кварталов непрерывного роста, что превышает темпы роста в данной области за последние пять лет. Нам это удалось, поскольку наше руководство сделало все возможное, чтобы внедрить концепцию культурного разнообразия на всех уровнях компании. Мы называем этот подход «Путь Lenovo».

Стратегия баланса и культурного разнообразия красной нитью проходит через все наши бизнес-функции. Представители нашей команды компетентны во многих областях знаний и обладают опытом, отражающим разные вкусы и предпочтения пользователей по всему миру. Это обеспечивает нам преимущество на всех наших рынках.

Решение выйти за пределы китайского рынка руководство компании приняло задолго до приобретения IBM РС, получившего такой общественный резонанс. В этой книге вы узнаете о том, каким был наш путь и как мы создали пример абсолютно нового уровня глобализации, к которому следует стремиться любому потребительскому бренду, планирующему полностью реализовать свой потенциал на международном рынке.

Мы защищаем свои позиции на рынке и завоевываем новые ниши. Мы берем лучшее от Запада и Востока. Мы ориентируемся на индивидуальных потребителей и на сегмент b2b. Наши флагманские продукты – ПК, планшеты и смартфоны, но мы вышли и на рынки серверов, хранилищ данных и облачных технологий.

На страницах этой книги вы увидите, насколько смело и прозорливо действовали наши руководители. Компания приняла на себя огромный риск и вышла далеко за границы своей зоны комфорта. Многие стремятся к тому, чтобы открыть небольшой, но стабильный бизнес, стать предпринимателями и пополнить ряды среднего класса, а также стать опорой местной экономики, – так все начиналось и в Lenovo. Затем мы выбрали другой путь, став глобальной корпорацией. Те из нас, кто прошел через сделку с приобретением подразделения IBM, выход на новый уровень и изменение компании, были готовы совершить прыжок в неизвестность. Мы понимали: если удастся поймать хвост Феникса (мифической птицы – символа невероятных возможностей), можно будет взлететь очень высоко.

Эта книга не только о китайском бизнесе, действующем в США, или об американском бизнесе, вышедшем на китайский рынок, хоть она и основана на истории уникального пути Lenovo как коммерческого предприятия. Главное, о чем эта книга, – об осознании и принятии культурных особенностей. Любая компания, выходящая на глобальный рынок или только планирующая этот шаг, может почерпнуть для себя из данной книги немало полезного. Читатели могут расширить свои знания о культурных измерениях и тонкостях и узнать, каково это – работать в двух кардинально отличающихся культурных средах.

Мы представим нашу личную точку зрения и впечатления от создания нового типа глобальной компании, поскольку каждая из нас сыграла особую роль в приобретении и интеграции IBM РС, а также в ряде последующих крупных сделок по слиянию и поглощению. Мы поделимся нашим внутренним восприятием того, каким было беспрецедентное изменение компании, какие перемены в нашей жизни оно повлекло и какие не обычные приключения довелось пережить нам и нашим семьям. В конце концов, глобализация – это не просто абстрактная концепция или бизнес-стратегия; она серьезно влияет на людей. Она меняет жизнь.

В условиях экономики, борющейся с последствиями рецессии, термин «глобализация» стал очень популярным, но реальные шаги в этом направлении предпринимали считанные единицы. Большинство руководителей компаний просто вворачивали модное словечко, не понимая его истинного смысла. Как поворачиваются жизни сотрудников, как приспосабливаются семьи, как меняется карьера, когда происходит слияние и компания выходит за границы национального рынка? Что на самом деле значит глобализация для сотрудников компании на всех уровнях? Как руководство компании создает корпоративную среду, поддерживающую культурное разнообразие, и находит лучшие способы, чтобы мотивировать и вдохновить свой самый ценный ресурс – сотрудников?

Мы ответим на эти вопросы с позиции нашего личного и профессионального опыта, а также на основе историй наших коллег и основателя компании, бывшего председателя совета директоров Лю Чуаньчжи. Первые главы будут посвящены созданию Lenovo как китайской компании и ее основателям, чья смелость и прозорливость помогли нам завоевать самый крупный и, вероятно, самый сложный потребительский рынок в мире. Чтобы понять, насколько далеко мы продвинулись, а также нестандартность решений, которые мы принимали, важно знать, с чего мы начинали.

Затем мы остановимся на шагах, предпринятых нами для приобретения легендарного бренда, и на непростых последствиях этого слияния компаний, когда мы и наши партнеры старались, пусть не всегда успешно, понять друг друга и объединить наши культуры. Мы расскажем о том, как компания пережила значительные изменения в период после приобретения IBM РС и в итоге стала тем тяжеловесом в области высоких технологий, каким является сегодня. Последующие главы посвящены тому, как мы разделили нашу HR-стратегию и как помогли интегрировать все функциональные элементы в единый процесс. Мы хотим сделать для вас чтение книги увлекательным, а потому поделимся нашими личными историями – ведь мы и сами представители этой яркой и неординарной команды.

Мы также поделимся ключевыми моментами и основными принципами, которыми мы руководствовались в нашем долгом пути к глобализации, в том числе:

1. Начинайте с чистого листа: прошлые успехи не являются гарантией будущего роста.

2. Опирайтесь на сотрудников, готовых изменяться.

3. Примите, что настоящая коммуникация выходит за рамки языка.

4. Культурная интеграция – это не спринт, а марафон.

Мы подробно рассмотрим стратегию компании «Защищать и завоевывать», изучим эволюцию основных ценностей компании и как мы воплощаем в жизнь «принцип пяти П» Пути Lenovo: план, представление (исполнение), приоритеты, практика, первопроходцы. Мы приведем конкретные примеры использования этих принципов в ведении бизнеса, когда мы оптимизировали наши глобальные производственно-сбытовые цепочки или разрабатывали инновационные продукты для нового этапа развития компании при переходе от нашего основного бизнеса по производству ПК к планшетам, смартфонам, серверам и другим мобильным устройствам, работающим с использованием Интернета.

Мы расскажем обо всех сторонах глобализации компании: начиная с интеграции высокотехнологичных производственных центров до проблем с коммуникацией на раннем этапе. Вы узнаете истории китайских топ-менеджеров, которые настолько влились в западную культуру, проживая в США, что чувствовали себя почти чужими после возвращения домой в Пекин. Вы прочитаете о топ-менеджерах, многие годы проработавших в IBM, у которых сложились прочные дружеские отношения с новыми восточными коллегами.

Книга «Путь Lenovo» освещает не только общую картину изменений глобальных корпораций, но также затрагивает личные проблемы, связанные с неготовностью семьи мириться с переменами и языковым барьером, со сложностями при переходе от изоляции к интеграции. В ней подчеркивается значительный сдвиг в положении современной женщины – топ-менеджера, ведь ей приходится находить баланс между карьерой и полной стресса работой и ролью матери и жены; а в нашем случае – еще и в абсолютно чуждой культурной среде, без привычной помощи и поддержки.

Это также история о том, как коллеги по работе могут стать друзьями. Мы обе долгое время проработали топ-менеджерами в сфере высоких технологий и были удивительными зеркальными отражениями друг друга. Вот как много общего может быть у людей разных культур, когда они готовы глубоко узнавать друг друга!

Мы расскажем об опыте приспособления к новой культуре и об уроках, которые нам удалось извлечь. Эти истории будут охватывать периоды до, во время и после выхода на глобальный рынок, переходы от воображения к реальности, от изоляции к интеграции.

Кроме того, мы поделимся ценными выводами, к которым пришли наши руководители, анализируя успехи и неудачи компании. Эта возможность для личного и профессионального диалога была для нас подлинной удачей, потому что задавала нам систему координат, которой мы руководствовались в новой для нас культурной реальности.

Данная книга не является типичным образцом бизнес-литературы, потому что у нас не обычный бизнес. Мы добиваемся успеха не потому, что придерживаемся традиционных методов. Мы адаптируемся и приспосабливаемся к постоянно меняющимся обстоятельствам глобальной бизнес-среды. Все, что мы делаем, всегда основано на главных ценностях, ставших частью корпоративного культурного кода нашей компании. Мы ими живем и дышим, ибо верим, что в этом и заключается секрет успешного будущего любой глобальной компании.

«Путь Lenovo» – книга, полная актуальных мыслей о будущем многонациональных корпораций и о линии поведения, которой в целом стоит придерживаться глобальным бизнес-лидерам. Считайте нашу книгу официальным приглашением присоединиться к нам в этом долгом путешествии. В следующих главах вы узнаете, что значит погрузиться в незнакомые миры наших коллег на разных континентах, и из первых уст услышите, что значит по-настоящему быть глобальной компанией.