Текст книги "Путь Lenovo. Как добиться оптимальной производительности, управляя многопрофильной международной корпорацией"

Создание стимулов для завоевания лояльности сотрудников

Джина не просто чувствовала себя как дома, фактически компания действительно предоставила собственный дом ей и еще 71 сотруднику. В 1992 году Legend построила три шестиэтажных многоквартирных дома в северном пригороде Пекина за Четвертым транспортным кольцом, окружающим китайскую столицу, в районе, где были лишь пустые поля. Большинство государственных предприятий стимулировали своих сотрудников, предоставляя им жилье, принадлежащее компании, но могло пройти 20 лет, прежде чем сотрудник его получал, если получал вообще. Legend решила, что сотрудники должны платить за собственную квартиру, а не получать ее просто так, – еще одна форма стимулирования. Однако поскольку в то время получить кредит на жилье бывшему выпускнику было практически невозможно, компания фактически стала застройщиком и ипотечным оператором.

Любой сотрудник, заключивший с компанией ипотечный договор, обязывался вносить ежемесячный платеж за квартиру в размере 50 долларов, который вычитался из зарплаты. Многие сотрудники переживали, что им не хватит денег на жизнь. Джина, которая все еще была просто секретарем, могла не попасть в список, и когда она все-таки в него попала, то чувствовала себя так, словно выиграла в лотерею. После двухъярусной кровати собственная квартира площадью 56 м² казалась настоящим дворцом. Эта привилегия в городе, где квартирный вопрос стоял очень остро, заставила Джину еще больше полюбить свою компанию.

Одним из соседей Джины был Ян Юаньцин, живший в доме напротив. Джина знала его не настолько хорошо, чтобы общаться с ним, так как в то время он работал в другом департаменте, но она обратила на него внимание в корпоративном автобусе, доставлявшем ежедневно сотрудников на работу и с работы, потому что Ян всегда был погружен в чтение кипы документов. Все остальные пассажиры автобуса обычно болтали и смеялись, но единственным занятием Яна было чтение. Джину заинтересовал этот тихий, усердный мужчина, который был настолько сосредоточен на работе даже вне офиса. Тогда, в 1993 году, подобное отношение к работе казалось странным Джине, которая только что вышла из декретного отпуска после рождения дочери Джорджии и не считала работу главным делом своей жизни. Энтузиазм тогда еще не проснулся в ней.

Переломный момент в карьере Джины наступил в 1995 году. До этого в Legend действовали два отдела продаж: для предприятий и для индивидуальных потребителей. Они существовали почти как две отдельные компании и редко взаимодействовали. На тот момент работа Джины заключалась в продаже персональных компьютеров семьям, студентам и школам. Отдел розничных продаж индивидуальным потребителям, которым руководила Джина, и близко не выходил на показатели продаж, которые показывал отдел коммерческих продаж Яна Юаньцина. Так что в итоге два отдела были объединены, в результате чего Джине пришлось перейти на более низкую должность.

Джина не жаловалась. Вместо этого она скромно приняла новую роль и стала работать еще усерднее. Очень скоро ее заметил Ян Юаньцин.

В то время Джина еще не понимала, что Ян Юаньцин видел в ней очень ценного сотрудника, который заслуживает развития и роста. Но, несмотря на признание ее способностей, он не делал ей поблажек и настаивал, чтобы она задерживалась и работала больше. Их стили работы были диаметрально противоположными: она работала с 9 до 17, а он – круглые сутки. (За прошедшие 20 лет многое изменилось.) Ян Юаньцин требовательнее всего относился к сотрудникам с самым большим потенциалом.

«Я думала, что если ты не делаешь свою работу за восемь часов, ты с ней не справляешься. Я очень сильно изменилась за последние 20 лет!»

Джина

Ян Юаньцин понимал: особый талант Джины заключался в том, что она предлагала идею, творчески ее «упаковывала» и эта идея точно соответствовала целевой аудитории. Раньше большинство рекламных объявлений напоминали многословные официальные лозунги. В лучшем случае они были сухими и информативными. Но к началу 1990-х годов рекламная индустрия, особенно когда дело касалось рекламы информационных технологий, становилась все более сложной и взыскательной. Рекламные щиты висели повсюду, и компаниям нужно было находить нестандартные новые способы заявить о себе и привлечь общественное внимание. Год за годом Legend приходилось увеличивать свои рекламные бюджеты, чтобы выделиться среди конкурентов. Компании из компьютерной индустрии начали прибегать к услугам рекламных агентств, проводить рекламные кампании на телевидении, в печати и на улицах городов, развивать связи со средствами информации.

Восхождение звезды маркетинга

Среди наиболее значительных кампаний, организованных Джиной в 1990-е годы, было празднование выпуска миллионного персонального компьютера Legend в 1998 году. Церемонию в честь этого события посетил глава Intel Эндрю Гроув; он взял модель Tianqin 959 для постоянной экспозиции музея Intel. Этот символический жест говорил о том, что Legend и китайская компьютерная индустрия в целом заявили о себе на международной арене.

Однако, вероятно, самой значительной акцией Джины по продвижению было представление «компьютера тысячелетия» или Tianxi, который был выпущен на рынок в 1999 году, знаменуя наступление нового века. Это был первый компьютер Legend с функцией «доступ в Сеть в одно касание». В то время Интернет только набирал популярность в Китае. У большинства пользователей выход в Интернет по-прежнему осуществлялся по телефонной линии через модем, для чего требовалось специальное разрешение и пароли. Команда разработчиков Legend знала, что ситуация скоро изменится, по этому они создавали компьютер Tianxi так, чтобы избежать этих многошаговых действий. Джина понимала, что это прорывная технология, и мероприятие по выпуску компьютера на рынок было организовано соответственно, наделало много шуму как среди потребителей, так и среди профессионалов отрасли.

Для Джины каждая новая веха на рынке, а их было немало, становилась настоящим испытанием. Ее маркетинговые победы шли в тандеме с успехами маленькой, но профессиональной команды по продажам, которая под руководством Яна Юаньцина «прокладывала дороги» в китайские провинции. Сначала компания опиралась на систему прямых продаж и сеть дистрибьюторов. Ян Юаньцин отказался от этого подхода в пользу независимых агентов, чтобы избежать затрат на управление сложной сетью продаж. Чтобы данный ход сработал, нужно было выстроить доверительные отношения с агентами. Именно это стало отличительной чертой компании по сравнению с иностранными конкурентами, многие из которых стремились снизить маржу дистрибьюторов. Эти шаги в сочетании с высококачественным послепродажным обслуживанием обеспечили компании место безусловного лидера рынка.

Что делать, когда доля рынка сокращается

Но затем объем продаж начал падать. После стабильного роста для нас было шоком видеть, как быстро компания теряет свои позиции. Это случилось потому, что на китайский рынок вышла компания Dell, бросив все свои ресурсы на конкурентную борьбу за наших основных покупателей. Вплоть до этого момента конкуренция с иностранными брендами не была проблемой для Legend, поскольку эти бренды находились в ценовой категории, недоступной большинству обычных китайских покупателей, и очень немногие из наших конкурентов понимали, каким огромным потенциальным рынком является Китай за пределами главных городов. Знание местного рынка и низкие цены были нашими преимуществами, а потому достижения Dell очень нас озадачили.

Изучив ситуацию, мы поняли, что проблема заключалась в системе дистрибуции. Модель, которая была столь эффективна при завоевании огромной территории Китая, теперь делала компанию уязвимой со стороны тайных атак. Условия на рынке изменились, но Legend этого не поняла. Компания Dell, использовавшая систему прямых продаж, получала наших крупных коммерческих клиентов, таких как банки или крупные госпредприятия, а до нас информация доходила в последнюю очередь. Мы должны были узнать все, что только возможно, о бизнес-модели прямых продаж Dell, чтобы победить противника его же оружием.

Ян Юаньцин организовал рабочую группу, в состав которой вошли самые талантливые руководители направления продаж, в том числе Лю Цзюнь, в настоящий момент исполнительный вице-президент и президент Mobile Business Group, и Чэнь Сюйдун, сейчас старший вице-президент Lenovo в Китае и Азиатско-Тихоокеанском регионе (развивающиеся рынки), отвечавший тогда за контроль качества. Совместно рабочая группа пришла к выводу, что нам нужно использовать две модели продаж ПК: транзакционную модель продаж для индивидуальных потребителей и малых и средних предприятий и модель, основанную на развитии личных отношений, для крупных клиентов.

В следующих главах мы поговорим подробнее об этих двух моделях и о роли Лю Цзюня в их совершенствовании. В транзакционной модели продаж главное – скорость. Вместо того чтобы выстраивать с покупателем долгосрочные отношения, транзакционная модель продаж навязывает продукт покупателю, задает тренды и диктует, что нужно рынку. Модель продаж, основанная на выстраивании личных отношений, подходит для крупных клиентов, когда продукт дорабатывается с учетом специфических требований клиента с целью получить серьезный заказ и выстроить долгосрочное сотрудничество.

Ситуация с Dell стала для нас предупреждением, нам предстояло многому научиться. В итоге мы стали с большим успехом сочетать обе модели, по крайней мере на китайском рынке, но для нас это послужило серьезным уроком.

«Цыпленок знает, что он маленький. Петух думает, что он большой, но это не так. Только страуса все считают большим. Будьте осторожны, чтобы не переоценить себя» [3].

Лю Чуаньчжи

К концу тысячелетия компания добилась такого успеха и росла так быстро, что мы начали принимать как должное то, чего мы достигли. В постоянно меняющихся условиях ИТ-индустрии подобная самоуспокоенность может оказаться смертельной. Нужно оставаться скромными: как только начинаешь думать, что ты на вершине, можно скатиться на самое дно. Устойчивый успех не приходит без «отношения новичка», без готовности работать так, словно постоянно нужно что-то доказывать.

Компания Dell не раз становилась угрозой для нашего бизнеса. Со своими дешевыми компьютерами и агрессивными прямыми продажами в Китае эта компания всегда наступала нам на пятки. Нам все еще предстояло многому научиться, впереди был длинный путь со многими ошибками. Но этой ошибки мы никогда больше не повторяли.

Стратегические уроки Lenovo

• Когда начинаешь на пустом месте, нет никаких ограничений.

• Станьте «ловцом жемчуга»: соберите лучшие умы на правильных позициях для максимального роста.

• Донесите свой продукт до потребителя, даже если придется везти его на тележке.

• Не становитесь таким высоким, чтобы перестать замечать, что происходит прямо у вас под ногами.

• Адаптируйте стратегию продаж, чтобы она соответствовала всем покупателям – крупным и мелким.

Делаем то, что говорим; владеем тем, что делаем

В марте 2010 года основатель Lenovo Лю Чуаньчжи, известный как Председатель Лю, выступил в Вене с речью, чтобы представить нашу инновационную стратегию «Путь Lenovo», о которой вы прочитаете далее. Ниже приведен отрывок из его речи, который убедительно и лаконично описывает, кто такие сотрудники Lenovo.

Как гласит пословица, хороший пастух отдаст жизнь за свою овцу, а наемный человек бросит все стадо и убежит, когда завидит волка. Точно так же компанией, стремящейся к долголетию и процветанию, должны руководить настоящие собственники, а не только наемные сотрудники, потому что только владельцы будут относиться к компании как к собственному бизнесу и ставить ее интересы на первое место, а не рассматривать ее лишь как способ прокормить себя.

Разумеется, компания сопоставимо вознаграждает тех сотрудников, которые проявляют себя как настоящие владельцы, и предлагает им долгосрочные стимулы. Помимо собственников, устойчивой компании требуется множество высокомотивированных сотрудников с предпринимательскими задатками. Эти сотрудники должны обладать следующими качествами:

• стремлением постоянно себя совершенствовать (день за днем, год за годом);

• амбициозностью, желанием устанавливать все более высокие цели;

• способностью делать выводы и учиться на прошлом опыте;

• способностью адаптироваться к постоянно меняющимся обстоятельствам и предлагать инновационные подходы;

• желанием усердно работать и стремлением превратить 5 % возможности в 100 % реальности;

• самомотивацией – работать как мотор, приводящий в движение других, а не как шестеренка, которую нужно приводить в движение.

В ответ на огромный вклад, который вносят эти сотрудники в развитие компании, компания обеспечивает им хороший компенсационный пакет, карьерные возможности и перспективы роста. Они могут полностью реализовать свой потенциал и увеличить ценность своего персонального бренда.

В то же время в компании не задерживаются сотрудники, не обладающие чувством ответственности, и не получают повышения сотрудники, у которых нет мотивации к самосовершенствованию. Для сотрудников на управляющих позициях недостаточно быть только ответственными – им следует иметь собственные идеи, проявлять инициативу и амбициозность.

Комментарии и предложения должны высказываться открыто и прямо. В этом случае атмосфера в компании будет конструктивной, а высказанные замечания пойдут на пользу.

Как у нас получается воплощать эту корпоративную культуру в жизнь? Мне нравится одна из цитат, вывешенных в нашем офисе в городе Роли:

«Управлять людьми на основе личного примера – это не просто важный способ их вдохновить, это единственный способ».

Основной фактор воплощения этой культуры в жизнь – то, насколько руководители разных уровней, и особенно руководители высшего звена, сами ей следуют и подают наглядный пример сотрудникам. Только когда руководители на всех уровнях действительно верят в эту систему, работают над ней и меняют свое поведение, можно создать атмосферу доверия и убедить сотрудников. Лишь тогда изменится и повседневное поведение сотрудников, и корпоративная культура компании. Чтобы воплотить корпоративную культуру в жизнь, требуется работать в следующих направлениях:

• Руководители на всех уровнях должны продвигать новую корпоративную культуру, общаясь с сотрудниками и постоянно объясняя, к чему мы стремимся. Они сами должны стать примером и придерживаться принципов новой культуры. Слова и действия руководителей формируют направление корпоративной культуры компании и определяют уровень доверия к ней. Руководитель должен направлять свою команду, предлагая лучшие практики и методы поведения, чтобы сотрудники могли их изучить, применить и делать все правильно и эффективно. Важно применять и внедрять культуру в практику управления, чтобы корпоративная культура проверялась и подпитывалась практикой ведения бизнеса.

• Корпоративная культура должна быть частью институциональной среды, особенно в системах, связанных с поиском, наймом и продвижением талантливых сотрудников. Индекс корпоративной культуры, как важный элемент оценки и продвижения талантов, должен быть включен в число основных показателей деятельности.

Конечно, это требует четкой системы, основанной на трех управленческих факторах:

1. Правильно подберите команду руководителей. Это включает структуру, управление, роли и ответственность каждого, причем каждый член команды должен развиваться и направляться через дисциплину, вознаграждение и признание. Они должны относиться к бизнесу как предприниматели и собственники Lenovo.

2. Определите стратегию. Необходимо иметь видение с четкими целями и задачами. Но одного лишь видения недостаточно. Должна быть «дорожная карта» для достижения целей, включая основные показатели деятельности на год, обзоры и меры для достижения этих целей.

3. Последнее, но немаловажное: ведите людей за собой. Для этого нужно создать общую корпоративную культуру, которая поможет сотрудникам осознанно и продуктивно бороться за дело компании.

Глава 2. Как справиться с конфликтом корпоративных культур

Второй принцип Lenovo: выйдите из зоны комфорта для достижения максимального роста.

Уставшая после 14-часового перелета из Пекина в Нью-Йорк, Джина никак не могла понять, чего от нее хочет агрессивный, нетерпеливый сотрудник, задававший ей вопросы в зоне иммиграционного контроля в Международном аэропорту им. Джона Кеннеди. Ее знания английского языка ограничивались словарным запасом примерно в сто слов, и даже самые простые вопросы этого субъекта ставили ее в тупик.

«Вы приехали в США по работе?» – допытывался он.

Отчаянно пытаясь вспомнить те несколько фраз на английском, которые она выучила перед отъездом, Джина объяснила: у нее деловая поездка, а представляет она компанию Lenovo, которая только что приобрела подразделение IBM PC.

«Что? Вам принадлежит IBM? Какой-то китайской компании, о которой я слышу в первый раз в жизни? Разве так может быть?» – сотрудник иммиграционной службы был удивлен.

Джина сочла его грубую манеру поведения признаком неверия в то, что миниатюрная женщина с тихим голосом и ломаным английским может быть частью компании, купившей американскую компьютерную легенду. Она не знала, что эта грубость была обычной в зоне иммиграционного контроля аэропорта Кеннеди, особенно в конце долгой рабочей смены, в течение которой через сотрудников иммиграционной службы проходил огромный поток пассажиров разных дальних рейсов, говоривших на разных языках и делавших множество ошибок при заполнении визовых документов. (Через несколько лет она научится пересекать границу, непринужденно болтая.)

У Джины болела голова и отекли ноги; единственное, чего она хотела, это добраться наконец до гостиницы, принять душ, сделать несколько звонков в пекинский офис и лечь спать. На следующий день ей предстояло несколько серьезных встреч, где она должна была показать себя с лучшей стороны. Джина уже боялась, что ее отправят обратно в Китай, когда раздраженный сотрудник иммиграционной службы поставил ей штамп в паспорт и жестом велел идти дальше.

Джина впервые оказалась в Нью-Йорке одна. Она привыкла совсем к другому приему во время командировок в Китае, где коллеги зачастую встречали ее у трапа самолета. В этой поездке она была предоставлена самой себе. Ее никто не встречал, за исключением водителя такси, заказанного из офиса Lenovo. Им оказался мужчина с сильным бронкским акцентом и с такой манерой общения, что сотрудник иммиграционной службы на его фоне казался верхом любезности.

«Куда едем, мэм? В Уайт-Плейнс?»

У Джины не было ни малейшего представления, о чем он говорит. В адресе, который она получила, ничего не говорилось об Уайт-Плейнс, и она впервые слышала об этом месте. Американские офисы Lenovo находились в Перчейз, недалеко отсюда, но Джина была плохо знакома с местностью. Джина знала адрес и попыталась как можно отчетливее произнести его по слогам. Очевидно, водитель ее не понимал.

«Уайт-Плейнс! Уайт-Плейнс! Вам же туда надо, леди?»

Этот диалог продолжался еще какое-то время, и водитель начал выходить из себя. Чем меньше Джина его понимала, тем громче он говорил, словно общался с глухой. Автомобиль по-прежнему стоял около терминала и задерживал движение. Джина решила, что водитель просто выставит ее из машины, но он позвонил в офис Lenovo, чтобы уточнить место назначения.

Водитель передал телефон Джине. К ее облегчению, ей ответила сотрудница Lenovo, говорившая на мандаринском диалекте. Она объяснила Джине, что «Уайт-Плейнс» – это название района, в котором она должна остановиться, и автомобиль наконец тронулся с места. Еще одна сложная ситуация благополучно разрешилась. Джина была поражена столь грубым приемом и тем, какие последствия могло иметь простое недопонимание.

Это случилось в октябре 2005 года, вскоре после официального объявления о громкой сделке по приобретению компанией Lenovo подразделения IBM PC. До этого момента Lenovo вряд ли можно было назвать глобальным игроком. Ни одна китайская компания не была способна на такое. Перед сделкой многие из нас задавались вопросом, как мы вообще можем купить один из самых именитых мировых компьютерных брендов, доходы которого во много раз превышают наши собственные.

Люди в компании и за ее пределами были поражены этим шагом. Но он оказался гениальным. После того как последние пять лет Lenovo провела в бесплодных попытках пробиться на международный рынок, что можно было придумать лучше, чтобы стать наконец глобальной компанией, нежели приобрести самый крупный и именитый бренд в отрасли? Лю Чуаньчжи и Ян Юаньцин знали: единственный действительно эффективный и быстрый способ выйти на международный рынок заключается в приобретении глобальной технологической компании. В отсутствие узнаваемого международного бренда, с недостатком опыта, потребовались бы долгие десятилетия, чтобы стать международной компанией, двигаясь поступательно, по одному завоевывая рынки разных стран. Сделка по приобретению значительно ускорила бы процесс.

Для нас настало время выйти из зоны комфорта. Мы знали, что это будет непросто, но должны были с готовностью взяться за абсолютно незнакомые для нас задачи (какой для Джины оказалась ее первая самостоятельная поездка в Нью-Йорк), рискуя попасть в неловкое положение и, возможно даже, потерпеть неудачу, чтобы узнать как можно больше о следующей высоте, которую нам предстояло взять в бизнесе. Чтобы стимулировать рост, нам следовало выйти на рынки, находящиеся далеко за нашими границами. Мы уже завоевали китайский рынок – наше положение как ведущего игрока в области производства ПК было неоспоримым. Однако будущее компании зависело от остального мира, от рынков и территорий, абсолютно неизвестных большинству из нас.