Текст книги "Путь Lenovo. Как добиться оптимальной производительности, управляя многопрофильной международной корпорацией"

Объявление, которое потрясло деловой мир

После долгих месяцев утомительных переговоров Lenovo официально объявила о сделке по приобретению. Это произошло 8 декабря 2004 года. По политическим соображениям и из-за неизбежных подозрений – китайская компания покупала подразделение по производству ПК легендарного американского бренда – прошло еще пять месяцев, прежде чем 1 мая 2005 года транзакция была одобрена правительством США. Lenovo заплатила IBM 1,25 млрд долларов: около 650 млн наличными и 600 млн акциями Lenovo Group. Таким образом, компания IBM стала акционером Lenovo, получив пакет акций в объеме 18,9 % (со временем этот процент сократился). Кроме того, Lenovo взяла на себя долг IBM в размере 500 млн долларов.

Условия сделки были выгодны обеим сторонам. Lenovo в результате стала третьей крупнейшей в мире компанией по производству персональных компьютеров, с показателем прибыли примерно в 13 млрд долларов, с ежегодным объемом выпускаемой продукции примерно 14 млн единиц и с 7-процентной (на тот момент) долей глобального рынка производства ПК. Соглашение также закрепляло масштабное сотрудничество между IBM и Lenovo Group: IBM продолжала обеспечивать решения для своих клиентов, Lenovo стала предпочтительным поставщиком персональных компьютеров под брендом IBM для действующих клиентов IBM, а IBM продолжила обеспечивать финансирование и техническую поддержку своих ПК.

Благодаря этой сделке размер Lenovo буквально за ночь вырос в четыре раза с точки зрения доходности. Кроме того, компания получила бренд Think, включая легендарный ноутбук ThinkPad – с самой совершенной технологией производства ПК от IBM, а также неограниченный доступ к глобальным ресурсам IBM, включая международные каналы продаж и проектные группы. Это приобретение немедленно сделало Lenovo важнейшим игроком на развитых рынках и обеспечило ее присутствие во всех уголках мира.

Официальное объявление, сделанное 1 мая (государственный праздник в Китае), наполнило сотрудников Lenovo гордостью. Для них IBM долгое время являлась примером глобальной высокотехнологичной компании, мечтой, к которой они стремились. Для Лю Чуаньчжи это был момент, когда он мог оглянуться назад, вспомнить, как он начинал бизнес в качестве одного из многих дистрибьюторов этого компьютерного гиганта, и оценить, какой длинный путь проделала Lenovo.

«Я помню, как первый раз участвовал во встрече представителей IBM в 1980-х годах, – рассказывал Лю Чуаньчжи, размышляя о пути Lenovo. – На мне был старенький отцовский деловой костюм, и я сидел на последнем ряду. Я даже мечтать не смел о том, что однажды мы купим подразделение IBM по производству персональных компьютеров. Это было невероятно. Невозможно» [4].

В США это объявление также было воспринято с восторгом. Конечно, имелись естественные опасения относительно оптимизации штата после слияния, но многие сотрудники IBM PC приветствовали сделку. Руководство IBM уже давно считало производство персональных компьютеров второстепенным направлением бизнеса, и амбициозные сотрудники этого подразделения чувствовали себя в компании бедными родственниками. Сделка с Lenovo позволила им вновь почувствовать свою значимость – они стали частью чего-то принципиально нового и прорывного. Чтобы запечатлеть это событие, IBM отправила команды операторов в офисы в Пекин и в Роли в Северной Каролине, чтобы снять на видео приветствия восточных и западных коллег. В контакт-центре в Роли сотрудники сняли на видео, как они торжественно выбрасывают в мусорную корзину свои старые бейджи IBM [5].

Период после слияния компаний, полный недопонимания

В обеих компаниях на разных континентах царили энтузиазм и радостное волнение. Конечно, никто не знал, как змея будет переваривать слона и какой сложный случай несварения нам предстоит пережить.

Недружелюбный прием, с которым столкнулись Джина и ее коллеги из Lenovo, приехав в офис в Роли, был лишь одним случаем недопонимания из многих, которые затрудняли нормальный бизнес-процесс на раннем этапе после слияния компаний. Конечно, грубость со стороны сотрудников IBM PC не была преднамеренной. Им просто не приходило в голову вести себя иначе. Точно так же они относились к своим коллегам из других городов. Они и не думали, с какими сложностями в абсолютно новой для себя среде мог столкнуться человек, приехавший из Китая. Они не могли представить себя на месте китайских коллег, потому что ситуация сама по себе являлась уникальной. Такого не было за всю историю ИТ-индустрии.

Еще одна поездка в Роли спустя несколько месяцев после слияния компаний продемонстрировала, насколько не готовы оказались сотрудники IBM PC работать с новыми коллегами. Когда Джина попыталась войти в офисное здание, молодая девушка на ресепшн, даже не удостоив ее взглядом, начала задавать вопросы. Джина почувствовала себя так, словно она снова пересекает границу. Она смогла понять только фразы «бейдж» и «кто вам нужен?» У Джины не было персонального бейджа с именем, и она помнила только, что ей нужно спросить «Питера». Тогда Джина еще не могла запомнить фамилию своего коллеги в департаменте HR компании IBM PC.

«О, это будет не просто, – протянула девушка, закатывая глаза. – У нас тут больше ста Питеров. Который из них вам нужен?»

Джина была озадачена, но девушка, которая просто выполняла свою работу и следовала правилам компании, не позволила ей пройти. Джина не могла понять, почему ей так трудно попасть в офис компании, которую Lenovo недавно купила. Испытывая глубокое унижение, она стояла у стойки, пока ее случайно не узнал кто-то из коллег, с которыми она встречалась в Гонконге, и не помог ей пройти внутрь. Гораздо позже она узнала, что и к другим топ-менеджерам Lenovo, включая даже Яна Юаньцина и Мэри Ма, финансового директора Lenovo, отношение было таким же.

Все китайские сотрудники Lenovo, даже руководители высшего уровня, чувствовали серьезный дискомфорт. Тому была причина. Руководство компании приняло решение сделать английский официальным языком новой компании, несмотря на то что это ставило их в заведомо невыгодное положение. Понимая, что требуется более серьезный международный опыт, чтобы провести компании через этап слияния, Лю Чуаньчжи держался в тени, а Ян Юаньцин отошел в сторону, чтобы Стив Уорд, многие годы возглавлявший IBM PC, мог занять его место в качестве генерального директора. В процессе сделки по приобретению Лю Чуаньчжи сконцентрировался на Legend Group и уступил должность председателя совета директоров Lenovo Яну Юаньцину.

Это было частью долгосрочного стратегического плана руководителей компании. Они понимали, что сотрудники и клиенты IBM PC нуждались в чувстве стабильности, которое мог создать знакомый им человек в руководстве компании. Джина заняла более низкую должность. Она больше не возглавляла управление персоналом; теперь она взаимодействовала с новыми американскими коллегами, исполняя роль некоего «моста» между Пекином и разрозненными офисами на Западе.

Стратегия Lenovo: начинайте с чистого листа

Для сотрудников Lenovo, проработавших в компании не один год, это было сложно психологически, но они делали то, что от них требовалось. После того как компания много лет была лидером на китайском рынке, они усмирили свою гордыню и начали все сначала – с нуля.

Прошлые успехи ничего не значат

Чтобы преуспеть в Lenovo, нужно уметь начинать с чистого листа. Не важно, чего вы добились в прошлом. Нельзя ожидать, что методы, которые приводили вас к успеху прежде, применимы в новых обстоятельствах. Когда вы начинаете новое путешествие, полное перемен, нужно искать новые пути и признать, что вы все начинаете сначала.

Если вам кажется, что вы уже можете управлять всем, у вас нет мотивации учиться чему-то новому. Если вы ощущаете, что полны доверху, вы не можете ничего добавить. Способность начинать с чистого листа придает желание учиться, позволяет глубоко исследовать новую среду и увидеть, как в ней добиться чего-то нового, не занимаясь повтором того, что делалось в прошлом.

Джонсон Цзя, вице-президент, Lenovo PC Global Operations

Джонсон Цзя, который сегодня руководит деятельностью подразделения по производству ПК на международном рынке, был одним из многих сотрудников Lenovo, готовых снова и снова начинать все сначала. Он и Джина обладали достаточной скромностью, чтобы признать себя в чем-то некомпетентными и продолжать учиться и развиваться как руководители. Именно поэтому они удержались в компании и поднялись на самый высокий уровень. Чем серьезнее становились задачи, тем лучше им удавалось себя проявить.

В первые годы после сделки по приобретению большинство сотрудников компании начинали с чистого листа и в том, что касалось языков. Некоторые из руководителей Lenovo, имевшие опыт работы с западными поставщиками и партнерами, успели накопить достаточный языковой багаж. Однако для большинства сотрудников компании, включая Джину и Яна, изучение английского стало одной из самых сложных задач за всю карьеру. В школе Джина изучала японский язык как второй, а потому ее познания в английском ограничивались словами «привет», «пока» и «спасибо». Когда в 2005 году было объявлено о решении сделать английский официальным языком в компании, ее сердце упало. Она понимала причины такого решения (английский – глобальный язык деловой коммуникации), но это было сокрушительным ударом.

Смена официального языка бизнес-коммуникации – необычный шаг для компании, поглотившей другую. Обычно доминирующую культуру в компании после слияния определяет главный офис. У некоторых технологических компаний есть единственный головной офис, и культура этой страны доминирует над культурой того региона, где располагается поглощенная компания. Документы переводят специально для топ-менеджмента компании на их родной язык, и команда руководителей практически полностью состоит из людей той же национальности и культуры. Сотрудники из других стран приезжают к ним, а не наоборот. Это компании, которые действуют на международном уровне, но сохраняют местную культуру, и они видят мир через призму собственного региона. Руководители Lenovo решили, что все должно быть иначе. В один миг мы перестали быть китайской компанией. Все должно было измениться. Мы должны были стать глобальной компанией сверху донизу – с несколькими главными офисами и топ-менеджерами со всех уголков мира.

Принять это решение было легче, чем исполнить. Джина вместе с Яном и другими руководителями штудировала учебники, как прилежная ученица; занималась, усердно запоминала новые выражения и методично, неделю за неделей, месяц за месяцем, пополняла свой словарный запас. Она даже наняла частного преподавателя и установила себе цели по изучению новых слов. Но она быстро узнала, что, к сожалению, обучение в классе по книжкам мало помогает справляться с реальными жизненными ситуациями – как, например, в аэропорту Джона Кеннеди или в нью-йоркском такси.

Ситуация на работе была еще сложнее. Работа в компании, размер которой стал в четыре раза больше, с многочисленными подразделениями и офисами в разных точках мира, требовала гораздо большего объема коммуникации на разных уровнях и со многими людьми.

«Когда мы были местной компанией, мы могли общаться, опуская многие детали, – объясняет Джонсон. – Мы хорошо понимали среду, в которой работали, люди знали друг друга, а потому понимали с полуслова. У нас была общая культурная среда и одинаковый бизнес-контекст. Чтобы общаться с коллегами из других стран, приходилось делиться с ними большими объемами информации для понимания бизнес-контекста».

Различиям в ведении бизнеса не помогал даже перевод

В первые месяцы после слияния компаний с пониманием бизнес-контекста возникали серьезные проблемы. Даже переводчики были не в состоянии помочь заполнить пробелы, потому что различия лежали на уровне основных бизнес-концепций. Управление в IBM PC осуществлялось на основе комплексных бизнес-процессов, отлаженных за два десятилетия до автоматизма. Сотрудники IBM PC были хорошо с ними знакомы, и эти процессы прекрасно работали для компании размера IBM. Lenovo была гораздо меньше и скромнее, компания привыкла быстро реагировать на потребности местного рынка и оперативно принимать решения. Здесь уделяли гораздо меньше внимания формальному процессу и учились «по ходу дела». Двум компаниям с такими непохожими подходами оказалось очень непросто достигать согласия в решениях. Проводились долгие встречи и сложные обсуждения, но результат все равно получался не такой, как ожидалось. Упускались возможности, люди разочаровались. Все были недовольны. Джина оказалась в центре самых сложных обсуждений. После официального объявления о сделке начался реальный переговорный процесс: зарплаты, сохранение льгот, бонусная система, сокращения. Еще не высохли чернила на договоре, а Джина и ее небольшая команда уже проводили значительную часть времени в перелетах. Переговоры требовали особой деликатности, так как Lenovo нужно было удержать лучших сотрудников IBM PC, чтобы процесс слияния компаний себя оправдал. Lenovo должна была внушить им уверенность в завтрашнем дне, чтобы эта уверенность передалась корпоративным клиентам. Но у IBM РС имелся значительный долг. Штат компании был раздут, многие сотрудники просто просиживали штаны за зарплату, и ежегодно компания теряла примерно 100 млн долларов. Как и при многих других слияниях, требовалась болезненная оптимизация штата.

В рамках вновь созданных подразделений Lenovo China и Lenovo International были сформированы команды для обеспечения разных функций: продаж, финансов, закупок и так далее. Руководители Lenovo и IBM PC взяли под личный контроль интеграцию этих команд, собранных примерно поровну из китайских и западных коллег. Даже совет директоров новой компании отражал равновесие между Востоком и Западом. Это должна была быть интеграция на всех уровнях, с международной управленческой командой, способной конкурировать с любой другой глобальной компьютерной компанией [6].

Путь Lenovo: потребности компании должны быть на первом месте

Нашим командам предстояла сложная синхронизация бизнес-процессов. Усугублял и без того непростую ситуацию тот факт, что системы оплаты и бонусов в Lenovo и в IBM PC существенно различались. В Lenovo China фиксированные оклады были гораздо ниже, но действовала бонусная система, привязанная к результатам. Поэтому если подразделения хорошо работали и выполняли план продаж, бонусное вознаграждение в полной мере компенсировало низкий оклад. Но при переводе наиболее эффективных сотрудников из китайского подразделения в международное их уровень доходов сразу бы резко упал, потому что уже не один год IBM PC испытывала серьезные трудности с продажами. Нужен был какой-то компромисс, который позволил бы уладить разницу в компенсационной и бонусной политике двух компаний. Эти перемены затрагивали тысячи сотрудников. Джина прилетела в Нью-Йорк на встречу с коллегами из HR, чтобы согласовать некоторые из наиболее чувствительных ожидаемых перемен.

Однако все пошло не так: обсуждение сразу же набрало бешеный темп, коллега Джины И Минь (в настоящий момент директор по культурной интеграции Lenovo) изо всех сил старалась успевать все переводить и с трудом справлялась с корпоративным жаргоном.

Нервы у Джины не выдержали, она разрыдалась. Она не представляла, как мы станем одной командой, одной компанией, если невозможно понять, что происходит. Она объявила десятиминутный перерыв и вышла с И Минь прогуляться вокруг здания. Джина была раздавлена и унижена тем, что коллеги из IBM PC стали свидетелями ее эмоционального срыва. Она переживала, что подвела свою компанию, и думала о том, как ей теперь работать, если она не понимает ровным счетом ничего из того, что обсуждается на встрече. В тот день она чуть не уволилась.

Помедленнее: дайте каждому шанс понять Решение было простым: исключить несколько пунктов из повестки дня и проводить встречу в более медленном темпе, чтобы у всех участников была возможность усвоить информацию. Это очень полезная стратегия.

Людям нужно постоянно напоминать о необходимости сбавить темп. Если люди привыкли действовать иначе, они не могут измениться в один момент. Когда речь идет о незнакомой для них концепции, одного перевода слов недостаточно. Например, когда встал вопрос о взаимодействии с профсоюзами, Джина и ее команда были абсолютно сбиты с толку. В Китае профсоюз не является такой сильной политической организацией, как на Западе. Вместо них действуют «рабочие советы» – не слишком важные госорганизации, устраивающие различные мероприятия, вроде походов в кино для сотрудников компании. Они не играют значительной роли в отношениях с сотрудниками компании, поэтому китайская часть команды Lenovo была озадачена тем, что вопрос о профсоюзах постоянно всплывает в обсуждении. Они знали слова, но не подлинное их значение, что равносильно полному непониманию.

Одна компания, две системы

Вместо того чтобы пытаться сгладить разногласия, большинство из нас предпочли работать сами по себе, опираясь на привычные процессы, не подводившие в прошлом. Первые пару лет после слияния у нас была одна компания с двумя системами. В некотором отношении это являлось частью плана. Ян Юаньцин всегда называл эту сделку «равным браком». Его готовность уступить свой пост генерального директора, перенести главный офис компании в США, сделать английский официальным языком в компании и, наконец, приезжать в IBM PC, а не наоборот, была проявлением его приверженности данному подходу.

Руководители Lenovo смотрели далеко в будущее. Лю Чуаньчжи и Ян Юаньцин знали, с каким раздражением была воспринята в мире новость о том, что китайская компания приобрела подразделение IBM PC. Пресса писала, что мы не сможем поглотить такого мастодонта, как IBM PC, что мы замахнулись слишком высоко, что нас ждет неизбежный провал. Дело не только в том, что мы были относительно небольшой местной компанией, посягнувшей на легендарную американскую международную корпорацию. Мы были китайской компанией. Китай воспринимали как мировую «фабрику» по производству дешевых, некачественных, низкопробных потребительских продуктов, к тому же не знакомую с западным стилем ведения бизнеса. Большинство людей, как в самом Китае, так и за его пределами, не могли поверить в то, что мы когда-нибудь станем высокотехнологичной глобальной ИТ-компанией.

Предубеждение против Lenovo принимало разные формы, говорили даже о национальной безопасности. Американская пресса писала, что Lenovo может установить на производимые компьютеры шпионское ПО. Нежелание принимать собственников-китайцев не ограничивалось только Соединенными Штатами. Сотрудники бывшего офиса IBM PC в Японии практически взбунтовались. Например, технические специалисты отказались следовать новым рекомендациям по дизайну и остались верны прежнему дизайну ноутбуков ThinkPad, вдохновленному традиционной японской коробкой для ланча и существенно не менявшемуся более десяти лет [7].

Таким образом, непосредственной целью Lenovo было поддерживать стабильность, создавая впечатление, что радикально ничего не изменилось. IBM PC хранила верность традициям IBM. Lenovo просто оказалась владельцем компании, но при этом все происходило так же, как в последние 30 лет. Частью первоначальной сделки было то, что на компьютерах ThinkPad остался логотип IBM.

Разумеется, долго так продолжаться не могло. Чтобы сотрудники компании гордились тем, что являются ее частью, компании нужно было расти и развиваться. В тот момент она напоминала пациента после операции, который должен сохранять неподвижность, пока тщательно обследуют его жизненные органы. Сделка не провалилась, но Lenovo утратила чувство целостности и сплоченности, которое помогло ей стать ведущим игроком в Китае. Компания теряла высокопрофессиональных специалистов, а ее подразделение ThinkPad терпело убытки. СМИ кричали о том, что «китайская некомпетентность» погубит великий глобальный бренд. Пришло время больших перемен – даже ценой кадровых потерь.

Ситуация напоминала, как кто-то написал, «практически полное отторжение органа» [8]. Никто не представлял, как можно осуществить слияние двух компаний с принципиально разными бизнес-моделями, действующими в 12 временных поясах, особенно в условиях высококонкурентной ИТ-среды, где каждый месяц кто-то появляется с новой технологией, способной сделать самый популярный продукт безнадежно устаревшим. Эти обстоятельства играли против Lenovo. Майкл Делл, основатель и руководитель компании Dell, публично объявил Lenovo «мертвой по прибытии». «Это не сработает», – заявил он [9].