Текст книги "Путь Lenovo. Как добиться оптимальной производительности, управляя многопрофильной международной корпорацией"

Появление долгосрочной стратегии Lenovo

В 2000 году, на пороге нового тысячелетия, руководство компании сформулировало новую миссию, описывающую, какой должна стать компания через несколько десятилетий – высокотехнологичной, сервис-ориентированной и глобальной.

Тогда мы еще не предпринимали никаких шагов для достижения данной цели – это была просто мечта. Мы знали, что существует большая пропасть между тем, где мы находимся, и тем, куда мы хотим попасть. Но, так или иначе, мы уже почти десять лет готовились к этому моменту в нашей истории. Работа компании в Гонконге была первым шагом к выходу на международный уровень. Следующим шагом стало первичное размещение акций компании на Гонконгской фондовой бирже. Каждый шаг приближал компанию к заветной цели – глобализации. Но прогресс был хотя и уверенным, но очень медленным.

Лю Чуаньчжи всегда работал на долгосрочную перспективу. Все было тщательно продумано и спланировано на многие годы вперед. В 1990-е годы компания не только создавала новые продукты и продвигала их на рынок по всему Китаю, но и серьезно работала над вопросом своего присутствия в международном финансовом сообществе. Для этого в 1990 году Лю Чуаньчжи нанял Мэри Ма. Она получила образование в Королевском колледже в Лондоне и работала директором департамента в Китайской академии наук, которая была для Лю Чуаньчжи настоящей «кузницей кадров» на высшие руководящие должности в Lenovo.

Он назначил Мэри руководить всей работой компании в Гонконге: от стратегических инвестиций, управления финансами и корпоративным маркетингом до развития международного бизнеса. Мэри также отвечала за производство, включая изготовление материнских плат и других компонентов. Это назначение было чрезвычайно удачным. Лю Чуаньчжи в очередной раз доказал, что он в состоянии разглядеть настоящую жемчужину и найти ей подходяще место. Мэри была тем руководителем, который внушал доверие иностранным коллегам. Наш председатель хотел, чтобы на мировом уровне компанию представлял именно такой человек, как Мэри. Теперь она покинула Lenovo и заняла пост в совете директоров. Ее выдающаяся карьера в должности финансового директора Lenovo, вкупе с другими руководящими должностями в области финансов, принесла ей признание и была отмечена в таких журналах, как Forbes, Fortune и Finance Asia.

Первый выход в свет: IPO компании Lenovo

Результатом деятельности Мэри Ма стало весьма успешное IPO компании в феврале 1994 года – это было одно из первых публичных размещений акций континентальной китайской компании на Гонконгской фондовой бирже. Дебюта компании на мировой финансовой арене ждали с таким нетерпением, что она значительно превысила намеченную сумму подписки и получила почти 30 миллионов долларов. Аналитики наперебой хвалили Legend за качественное управление, хорошую узнаваемость бренда и большой потенциал роста, вследствие чего в первый же день цена за акцию достигла 2,07 гонконгских доллара (0,27 доллара США).

Привлечение капитала само по себе не могло сделать компанию глобальной. На китайском рынке компания занимала долю в 27,5 %. Если компания хотела продолжения роста, то следующим ее шагом должен был стать выход на внешние рынки, но у нее практически не имелось опыта работы за границами Китая и Гонконга.

Мы получили большую часть наших знаний о западной практике ведения бизнеса на раннем этапе развития – в области дистрибуции, благодаря партнерству с разными компаниями, включая IBM, но это была информация «из вторых рук». Конечно, компания больше не являлась исключительно локальным игроком. К 2002 году она входила в число пяти лучших производителей персональных компьютеров в мире, но что это на самом деле означало? Хотя компания активно действовала на рынке Азиатско-Тихоокеанского региона, где она стала ведущим поставщиком ПК к 1999 году, за пределами региона ее доля рынка была меньше 1 %. Компания заявляла о том, что намерена стать глобальной, но даже не понимала, что это на самом деле значит.

Открытие подразделений за пределами Китая было одним из нескольких шагов, которые предпринимала компания для диверсификации бизнеса. Кроме того, помимо своего основного направления деятельности по производству ПК, компания стала интернет-провайдером и поставщиком других высокотехнологичных сервисов, а также занялась телекоммуникационными услугами. Тогда компания еще не сознавала, что бизнес по производству и продаже компьютеров сильно отличается от услуг интернет-провайдинга, а потому эти стратегии привели к смешанным результатам. В целом деятельность компании потеряла фокус, бизнес был менее прибыльным, чем мог бы стать. Тем временем иностранные компьютерные компании, интерес которых подогревался падением спроса на местных рынках, вновь обратили пристальное внимание на Китай. Компании Hewlett-Packard и Dell стали вести себя особенно агрессивно, пытаясь привлечь больше китайских потребителей. Это негативно сказывалось на основном направлении деятельности Lenovo – производстве и продаже ПК.

Частично проблема заключалась также в том, что многие сотрудники Lenovo были настолько заняты обеспечением роста бизнеса, что у них не оставалось времени взглянуть на горизонт и увидеть дорогу, которая им предстояла. Они управляли бизнесом и одновременно учились. Им приходилось быстро адаптироваться к новым ролям и справляться с проблемами по мере их поступления, а не предотвращая их.

Возвращение к основным компетенциям

К марту 2003 года было принято решение вернуться к основным компетенциям компании: разработке, производству и продаже ПК – и сосредоточиться на глобализации как на следующем основном шаге. Для этого компании нужны были правильные люди, и тогда настал «звездный час» Джины.

Когда Джина возглавила управление персоналом компании в 2002 году, она не совсем понимала, в чем именно заключается ее работа. Ей казалось, что это исключительно поддерживающая административная функция, стоящая особняком от остального бизнеса, связанная преимущественно с формированием зарплатной политики компании и наймом персонала. Когда ей впервые предложили эту должность в 1999 году, она отказалась. Однако Ян Юаньцин вновь вернулся к этому вопросу три года спустя и настоял на том, чтобы Джина согласилась, поскольку потребность в привлечении профессионалов с международным опытом работы значительно возросла.

Джина по-прежнему не могла понять, зачем ее нужно было снимать с направления маркетинга, где она добилась больших успехов; ей казалось, что ни одно другое направление работы не может оказать большего влияния на финансовые результаты компании. Но к тому моменту она уже достаточно хорошо знала Яна Юаньцина, чтобы понять: этот шаг является частью общего стратегического видения и его решение основано на очень глубоких соображениях. Джина также сознавала, что следующим этапом развития компании должен стать выход на глобальный рынок, и понимала, насколько компании не хватает международного опыта.

Несмотря на все сложности, Ян Юаньцин продумал ситуацию далеко вперед. Он понимал, что по мере того, как все больше китайских компаний начнут стремиться выйти на глобальный рынок, все острее будет конкуренция за кадры – вот почему за это направление должен отвечать один из топ-менеджеров компании. Однако в начале 2000-х годов область HR в Китае только зарождалась, и можно было на пальцах одной руки сосчитать китайских руководителей в сфере управления персоналом с международным опытом работы. До этого Джина не была знакома с областью управления персоналом, так что она решила найти лучших профессионалов в этой области и нанять их – или привлечь к сотрудничеству как консультантов.

Всю доступную информацию по этой развивающейся сфере деятельности Джина впитывала, как губка: она обучалась на курсах, читала специализированную литературу, постоянно приглашала HR-специалистов и руководителей из IBM, McKinsey, Intel, Siemens и Lucent Technologies для проведения семинаров для своей команды. Она должна была находить разных профессионалов для многочисленных подразделений компании на самом высоком уровне. Она изменила подход Lenovo к найму персонала, сконцентрировавшись на поиске более зрелых и профессиональных кандидатов, а не на талантливых выпускниках университетов, которых компания обычно «растила» с самых низких должностей. Она организовывала программы обучения для сотрудников высшего звена и прочесывала Китай и другие страны в поисках англоязычных спикеров с международным опытом.

Она находила некоторые удачные кандидатуры, но никто из них не годился для высшего руководящего уровня. Большинство из них были достаточно молодыми людьми, получившими образование за границей, но в карьере они еще не достигли уровня выше вице-президента. У них либо не хватало опыта в данной отрасли, либо они проработали еще недостаточно, чтобы подняться выше руководителей среднего звена. Больше всего Джина нуждалась в руководителях глобального уровня, но привлечь таких людей было крайне сложно. Большинство из них предпочитали работать в уже действующих международных корпорациях или уехать за границу. Они не верили, что компания с китайскими корнями всерьез решила реализовать идею выхода на глобальный уровень.

Важность бренда: новый взгляд

Помимо поиска специалистов с международным опытом работы нам должен был помочь выйти на глобальный уровень серьезный ребрендинг компании. Все еще возглавляя направление маркетинга, Джина руководила процессом изменения названия компании в 2003 году. В результате тщательных исследований выяснилось, что английское название компании – Legend – слишком распространено за пределами Китая. Это могло привести к потенциальным проблемам с ограничением его использования за границей. Кроме того, это название не сообщало никакой уникальной информации о бренде.

Для китайского рынка мы оставили китайское название Lianxiang, или «связанное мышление», поскольку оно уже имело хорошую репутацию на внутреннем рынке. А вот для внешних рынков мы решили взять название Lenovo, ставшее комбинацией первой части от названия Legend – «Le» – и «novo» от латинского novus («новый»), что выражает идею инновационности и звучит одинаково на нескольких языках. Это был способ сохранить нашу первоначальную суть и в то же время показать, что мы постоянно меняемся и идем вперед.

Чтобы эта идея укоренилась в сознании китайских потребителей, Lenovo провела масштабную рекламную кампанию, включая рекламу на огромных рекламных щитах и на центральном китайском телевидении – на канале CCTV – в самое рейтинговое время. Рекламный ролик, демонстрировавшийся по телевидению ежедневно в течение восьми недель, показывал, как прежнее название растворяется в воде, а новый логотип Lianxiang / Lenovo восходит, как солнце. В другом рекламном ролике, совпавшем с новостью о первой космической миссии Китая, название Lenovo улетало ввысь – и появлялся слоган: «Преодоление границ зависит от границ вашего мышления» [1].

Не покупайте раньше времени, но будьте готовы

По стечению обстоятельств возможность сделки с IBM PC впервые возникла у компании примерно в то время, когда начался процесс ребрендинга в начале 2003 года. На тот момент был проведен анализ рисков, и Лю Чуаньчжи решил отказаться от этого предложения – подходящее время еще не настало. У бывшего председателя совета директоров были сомнения, сможет ли компания справиться с таким крупным слиянием. Несмотря на то что компания являлась ведущим игроком китайского компьютерного рынка и сохраняла за собой эту роль уже несколько лет, наше руководство отдавало себе отчет в том, что у него нет опыта управления глобальной компанией. В течение двух лет, пока мы шли к этому решению, в компании не утихали напряженные споры. Китайская пресса впоследствии написала об этой сделке: «Змея проглотила слона». Руководство компании прекрасно сознавало, что подобный шаг мог стать либо огромным успехом, либо не менее оглушительным провалом.

В компании не было уверенности, готовы ли мы к этому, особенно в плане взаимодействия культур. С конца 1990-х годов Ян Юаньцин старался делать все возможное, чтобы укоренить в компании более близкий к западному стиль управления и подхода к бизнесу. Ранее стиль работы компании отличался дисциплиной и даже армейским подходом. Лю Чуаньчжи, например, ввел правило, что опоздавшие на деловую встречу сотрудники должны были стоять напротив остальных, наглядно демонстрируя важность пунктуальности. Одна из самых первых попыток внедрить западный корпоративный подход произошла в 1997 году, когда Legend переезжала в новое офисное здание. Ян Юаньцин настоял на том, чтобы стиль одежды сотрудников стал более деловым: они должны были носить пиджаки и галстуки. По его настоянию сотрудники обучались этикету телефонных переговоров. Сотрудники Legend должны были думать, действовать, ощущать себя как специалисты международной компании.

Следующим шагом стало изменение правил обращения сотрудников к своим начальникам. В традиционной восточной практике ведения бизнеса к начальнику обращаются по имени с упоминанием его должности. К Джине обращались «старший вице-президент Цяо», или на мандаринском диалекте «Цяо Цзун» (Qiao Zong), а почтительное обращение к Яну Юаньцину было «генеральный директор Ян», или «Ян Цзун» (Yang Zong). Ян Юаньцин решил покончить с этой формальностью и придерживаться обращения по имени, чтобы создать атмосферу сотрудничества и ощущение, что сотрудники не находятся в иерархической зависимости, а равны между собой.

Для этого потребовалась немалая доля настойчивости. Сначала сотрудники настолько боялись проявить неуважение, что вообще не обращались к своим начальникам по имени. Менять многолетнюю модель поведения было непросто. В восточной культуре уважение к старшим по положению и званию воспитывается с рождения. Сотрудники компании чувствовали себя неловко. Не зная, как добиться своего, члены комитета по этому проекту издали внутреннее распоряжение, угрожая штрафовать сотрудников, если те случайно будут обращаться к начальникам, используя их формальные должности.

В течение следующей недели Ян Юаньцин попросил всех топ-менеджеров компании по утрам встречать в холле офиса сотрудников, когда они приходили на работу. У каждого топ-менеджера имелся бейдж со словами: «Привет, меня зовут…». Они пожимали руку и лично представлялись каждому из нескольких сотен сотрудников, когда те входили в здание. Процесс был очень утомительным, но дал желаемый результат. Вот еще один пример того, насколько настойчиво Lenovo под руководством Яна Юаньцина могла реализовывать намеченный план. Даже если для этого требовалось предпринять несколько попыток, компания всегда находила способ добиться своего – будь то изменение корпоративной культуры или продажа мультимедийных компьютеров сельским жителям Внутренней Монголии[4]4
  Внутренняя Монголия – автономный район на севере Китайской Народной Республики. – Прим. пер.


[Закрыть].

Несколько лет спустя в статье в журнале Economist отдадут должное усилиям Яна Юаньцина по трансформации корпоративной культуры компании от положения, когда сотрудники «ждут, что повелит император», до эгалитарной, доброжелательной среды для западных коллег [2]. Это было лишь началом процесса, на который требовались годы, первые маленькие шаги к формированию более глобальной, западной деловой среды. Невероятные усилия, требовавшиеся для реализации этих шагов, только подчеркивали, насколько длинный путь предстояло пройти компании. Вот почему Лю Чуаньчжи и совет директоров Legend были обеспокоены жизнеспособностью возможного слияния компании с подразделением IBM PC.

Тем не менее Ян Юаньцин горячо настаивал на этой сделке и продвигал ее почти год, прежде чем Лю Чуаньчжи уступил и согласился нанять консультантов McKinsey и Goldman Sachs для анализа финансовой и организационной стороны вопроса.

Опирайтесь на сотрудников, готовых изменяться

Сначала Lenovo и IBM PC провели предварительные переговоры, чтобы определить позиции сторон. Питер Хортензиус, который сейчас является старшим вице-президентом и техническим директором Lenovo, тогда занимал должность вице-президента по продуктам подразделения персональных компьютеров в IBM. Он поддерживал эту сделку, потому что знал: IBM больше не заинтересована в производстве ПК.

Питер одним из первых встретился с руководством Lenovo, включая Мэри Ма и Джорджа Хе, занимавшего в 2003 году пост технического директора компании. Их встреча была краткой, но у Питера сложилось благоприятное впечатление. Затем, 1 апреля 2004 года, он встретился с топ-менеджментом Lenovo: с Джорджем, который теперь является старшим вице-президентом по развитию компьютерных экосистем и облачного программного обеспечения, с Мэри, Яном и другими, – в гостинице Sienna Hotel в городе Чапел-Хилл (Северная Каролина). Переговоры велись через переводчика, что сильно замедляло процесс общения, но за эти три дня Питер мог почувствовать, насколько искренними были руководители Lenovo и сколько усилий они вкладывали в эту сделку.

Мне было интересно, как это сработает. Lenovo стремилась приобрести компанию в три раза крупнее ее самой. Она была решительно настроена стать глобальной компанией, практически не имея международного опыта, и хотела купить компанию, которая была полной противоположностью Lenovo на рынке ПК. Компания Lenovo являлась очень локальным бизнесом, со стабильной долей рынка на своем внутреннем рынке, преимущественно в сегменте настольных компьютеров. IBM больше занималась ноутбуками, являлась глобальной компанией и ориентировалась скорее на крупный бизнес, чем на индивидуальных потребителей. С одной стороны, это было здорово: компании отлично дополняли друг друга и не имели пересечений по интересам. Но с другой стороны – ничего себе! Я спрашивал себя: «Насколько хорошо они разбираются в нашем бизнесе и в чем на самом деле их интерес?»

Питер Хортензиус

Фу пань: тщательный анализ для успеха

Это же пытались понять и руководители Lenovo. Когда консультанты завершили процесс оценки, 20 апреля 2004 года топ-менеджеры компании организовали встречу в главном офисе Legend в Пекине, чтобы все обсудить. Позже в Lenovo мы назвали это обсуждение «фу пань» (китайское обозначение тщательного анализа сильных и слабых сторон делового решения): топ-менеджеры встретились в условиях секретности в конференц-зале на верхнем этаже, чтобы определить потенциальные слабые места этой сделки. Председатель и члены совета директоров с пристрастием расспрашивали Мэри, Яна и консультантов McKinsey и Goldman Sachs, действительно ли Lenovo сможет после слияния управлять таким крупным и сложным бизнесом. Статья, которую опубликовал BusinessWeek, точно описала эту встречу: напряженная, как в суде. Потребовалось три дня, чтобы вынести вердикт: да, эта сделка может сработать, если Lenovo удастся привлечь руководителей IBM к управлению бизнесом [3].

В итоге было решено, что преимущества перевешивают риски. Dell постоянно наступала Lenovo на пятки в Китае, и объединение сил с IBM PC привело бы к равновесию в тех аспектах, где мы уступали. Компании идеально дополняли друг друга. Lenovo специализировалась на ПК для индивидуальных пользователей и умела быстро и эффективно производить высококачественные продукты. IBM постепенно сворачивала свое подразделение по производству ПК для индивидуальных пользователей, сосредотачиваясь на коммерческих продажах крупным компаниям и предприятиям. Благодаря системе продаж IBM, включавшей 10 тыс. человек в 60 странах мира, а также ее обширной международной сети из 9 тыс. партнеров, Lenovo получала возможность увеличить свою долю на международном рынке и предложить персональные компьютеры под собственным брендом миллионам потребителей за пределами Азии – единственного региона, где компания являлась ведущим игроком. Сильные стороны обеих компаний не конкурировали друг с другом, так что это был идеальный «брак по расчету» во всех отношениях.

За решением реализовать сделку по приобретению IBM PC последовали многие месяцы переговоров между двумя сторонами. Детали сделки должны были обсуждать руководители отдельных направлений, например Джина. Она чувствовала себя некомфортно не только из-за языкового барьера, но и потому, что стиль ведения бизнеса и деловой этикет в компаниях сильно различались.

Не стройте предположений, взаимодействуя с другими культурами

Отправляясь на первую личную встречу с американскими коллегами, Джина ожидала увидеть приветливых, открытых и простых людей. К концу встречи она чувствовала себя так, словно прошла через настоящее сражение, выйдя из него вся в синяках и ссадинах. На встрече обсуждались возможности сохранения лучших сотрудников IBM PC и их стимулирования для успешной работы в Lenovo после слияния. Но американская сторона, казалось, была не готова к уступкам или компромиссу по условиям компенсации. Американцы вели себя грубо, уверенно и были полны решимости выжать из сделки все, что только возможно.

То, что одна из американок откинулась в кресле, заложила руки за голову и закинула ноги на стол, Джина восприняла как оскорбление. В США это обычная расслабленная поза, особенно в технологических компаниях, где сотрудники ведут себя менее формально, но Джина увидела лишь грубое проявление неуважения: в ее культурных традициях партнеры сидят на деловых встречах прямо, сложив руки на столе. При наличии языкового барьера подобный язык тела воспринимается гипертрофированно, как невербальный сигнал. Позже Джина узнала, что язык тела имеет разные коннотации в США и Китае. Но чтобы это понять, требовалось время.