Текст книги "Как оказывать влияние. Новый стиль управления"

Существует четыре основных способа создания платформ для аккумулирования влияния:

• заимствовать власть: влиятельные люди;

• пойти туда, где сосредоточена власть: влиятельные места;

• создать себе репутацию: заявить о своих достижениях;

• контролировать ход действий: составить план.

Все это очевидные истины. Как и бо́льшая часть искусства менеджмента, это не страшная тайна, известная только немногим кудесникам. Это здравый смысл, которого явно не хватает многим организациям. Если вы сможете применить эти принципы, то сразу начнете накапливать влияние. Как всегда, применение здравого смысла в запутанном, неопределенном, изменчивом мире менеджмента – непростая задача. В этой главе мы обсудили, что нужно менеджеру для обретения влияния. В следующих главах мы расскажем о том, как создать эту опору и накопить влияние, но сначала подробнее рассмотрим принцип влиятельных людей – на кого оказывать влияние и как создать сеть влияния в организации.

Глава 2
Создаем сеть контактов

Первый день на работе, как и первый день в школе, может быть тяжелым. Вы хотите произвести хорошее впечатление, но не знаете никого и совершенно не представляете, что делать и как тут все устроено. Опыт может быть травмирующим даже тогда, когда вы приходите на высокую руководящую должность: это я испытал на себе, когда стал партнером крупной фирмы.

Я приехал на работу в свой первый день. Никто меня не знал: даже секретарь в приемной, холодно взглянув на меня, сказала, что сотрудника с таким именем у них в компании нет. Прекрасное начало. Затем я пережил ритуальное унижение, когда мне объясняли, как работают телефоны и компьютеры: я не мог даже позвонить или отправить электронное письмо без посторонней помощи. Вот такой вот повелитель Вселенной! Меня провели в большой кабинет. Мой кабинет. Я уселся на большой стул перед большим столом. Но меня быстро вернули к реальности: без клиентов и команды у меня не было никакого будущего. Мне нужно было достичь намеченных целей. Но даже зная, как пользоваться телефоном, кому звонить и что им сказать?

Контраст с моим предыдущим местом работы был огромный: там я знал всех, и у меня были постоянные клиенты. Если мне надо было что-то сделать, я знал, кому звонить и что просить. Кроме того, я знал, кого избегать. У меня были две сети влияния в предыдущей организации. Внутренняя сеть союзников и взаимных обязательств, которыми я мог воспользоваться. Внешняя сеть клиентов, которые приносили доход и работу. И вдруг я остался без каких-либо связей, которые помогали мне быть успешным. Я чувствовал себя не в своей тарелке. Слишком поздно я понял одну истину: все специалисты по поиску персонала обещают тучные пастбища там, где много солнца, хотя на самом деле они находятся там, где чаще всего идут дожди.

Для того чтобы преуспеть, мне надо было создать новые сети влияния внутри и вне фирмы. Это труднейшая задача для менеджеров. Влияние порождает сторонников и доверие, то есть тех доверенных людей, к которым вы можете обратиться, чтобы добиться целей. Сети влияния присущи преимущества и недостатки сетевого эффекта: сильные сети становятся сильнее, а слабые – слабее.

Сетевой эффект широко распространен в бизнесе. Телефонная система только с одной линией имеет ограничения в использовании: чем больше людей присоединяются к сети, тем привлекательнее она становится. Многие интернет-бизнесы пользуются преимуществами сетевого эффекта. eBay – привлекательный ресурс для продавцов, потому что притягивает множество покупателей, и наоборот: чем больше у него клиентов, тем привлекательнее он становится. Такой ликвидностью и таким широчайшим охватом не могут похвастаться другие онлайн рынки. На финансовых рынках крупнейшие фондовые биржи и другие финансовые рынки пользуются теми же преимуществами масштаба и ликвидности относительно покупателей и продавцов.

В области менеджмента сетевой эффект усиливает влияние. Менеджер без связей не имеет влияния; более того, он вряд ли сможет привлечь союзников и получить поддержку. Ему нечего предложить взамен. Менеджер с нужными связями привлекает талантливых людей и единомышленников. Он может заключать сделки, отплачивать услугу услугой, обеспечивать доступ к ключевым фигурам, разрабатывать политику компании и добиваться целей. Сильная сеть связей привлекает людей, а слабая отталкивает.

Цель этой главы – показать, какие связи нужны менеджерам. Какой смысл в массе контактов в вашем мобильном телефоне, если среди них нет нужных? Большая сеть связей бесполезна, если это неэффективные связи. Главное – найти подходящих людей. Эта глава отвечает на вопрос: «Какие люди мне нужны?», а последующие объясняют, как привлечь их, превратив в преданных сторонников.

Создание эффективной сети связей требует времени и усилий, так что имеет смысл сразу правильно строить ее, подбирая нужных людей в нужных отделах. Если паук сплетет паутину в неподходящем месте, он останется голодным.

В сети влияния нужно привлекать людей четырех типов.

• Влиятельные люди: как правило, они занимают высшие посты и имеют доступ к деньгам и ресурсам. Они также незаменимы в случае возникновения различных трудностей и интриг. Они помогают выбрать перспективный проект; получить необходимые полномочия, поддержку и бюджет, а также преодолеть сопротивление.

• Технократы. Обычно это рядовые сотрудники, которые не способствуют реализации ваших планов, но вполне могут помешать им. Технократы обладают властью отказа, давая свои комментарии и советы тем, кто принимает решения. Они могут проанализировать ситуацию и порекомендовать прикрыть ваш проект. Их естественная среда обитания – финансовый отдел, отдел управления персоналом, а также подразделения, занимающиеся охраной здоровья сотрудников, безопасностью и даже политикой бренда.

• Кадровые ресурсы. Это члены команды, которые будут работать на вас. Как правило, вам предложат новых и некомпетентных сотрудников, остальные, якобы, заняты. Второсортная команда гарантирует вам круглосуточное пребывание на работе, переживания и даже сильный стресс. Влиятельные менеджеры должны направить все свои способности и связи на поиск и привлечение первоклассных сотрудников.

• Торговые партнеры. Трейдеры обычно находятся на том же уровне, что и вы. Они существуют в условиях одновременного сотрудничества и конкуренции друг с другом. Им приходится сотрудничать, чтобы добиваться целей, и конкурировать за бюджет, поддержку менеджеров, продвижение и бонусы.

Понадобится время, чтобы определить, где сосредоточена настоящая власть. Конечно, генеральный директор обладает властью. Но в повседневной жизни для достижения ваших целей могут оказаться важнее другие люди. Например, Сара работала в рекламном агентстве, где было много горластых людей с огромным самомнением. Менеджеры по работе с клиентами яростно конкурировали друг с другом, особенно за поддержку креативного отдела. Креативщиков всегда не хватало. Для того чтобы протолкнуть проект, кому-то из важных «шишек» приходилось кричать об этом до тех пор, пока его не переносили в начало очереди. Каждый влиятельный человек играл в одну и ту же игру, которая напоминала кошачьи концерты, только еще противнее. Для того чтобы хоть как-то упорядочить процесс, агентство ввело штатную единицу планировщика. Планировщик получал заявки от всех самодовольных менеджеров по работе с клиентами и составлял график выполнения заданий креативными командами. Естественно, все самодовольные менеджеры перестали орать на креативщиков (и это хорошо), переключившись на планировщика (что не очень-то хорошо). Планировщик быстро понял, что нельзя верить ни единому слову менеджеров, утверждавших, что только их проекты – самые важные и срочные. Сара поняла, где сосредоточена власть: не в руках больших боссов, а у менеджера среднего звена, который исполнял обязанности планировщика. Решив познакомиться с ним поближе, она добилась его доверия, честно рассказав о своих приоритетах. Она помогла планировщику, позволив ему отсрочить один из ее проектов, когда он получил действительно срочный заказ из другого подразделения. Через некоторое время Сара обнаружила, что может легко продвигать все свои проекты: ее тихий голос действовал на планировщика сильнее криков самодовольных менеджеров. Она поняла, кто на самом деле обладает реальной властью, и применила все свое влияние, чтобы использовать ее.

Для создания собственной сети влияния нужно критически оценить, что у вас есть на данный момент и что вам необходимо. Для начала отметьте, чья помощь и поддержка вам нужны для выполнения текущих задач. Структура вашей сети будет меняться в зависимости от рабочих заданий: в разное время вам понадобятся разные люди. Через несколько лет станет очевидно, какие связи вам будут нужны постоянно. Проще всего для начала сосредоточиться на текущем задании. Отметьте, какое место на графике (рис. 1) занимают ваши ключевые взаимоотношения. Основной компромисс – между властью и доверием: в идеальной сети влияния все ключевые контакты расположены в правом верхнем секторе, где сосредоточены высокая власть и высокое доверие. Однако, как мы с вами увидим, корпоративная жизнь редко бывает настолько простой.

Рис. 1. Сеть влияния

Приведу пример из реальной жизни, демонстрирующий преимущества и риски сети влияния, на основе которого вы можете составить схему собственной сети. Это позволит вам понять, насколько прочное положение вы занимаете и в какой области вам нужно усилить свое влияние. Крис руководил отделом продаж в крупной финансовой фирме и хорошо выполнял свою работу: уровень продаж был высоким даже в период спада на рынке. Несмотря на это, он не чувствовал себя уверенно. Прежде всего, он решил составить схему своей сети влияния (рис. 2).

На самом деле это упрощенная версия его сети влияния. У него было примерно 40 важных связей в компании. Он всегда знал, к кому обратиться, чтобы добиться цели. Хотя у него была очень обширная сеть, она оказалась очень слабой.

Самая серьезная проблема – отношения с непосредственным начальством – генеральным директором. Человек, с которым нужно всегда поддерживать прекрасные доверительные отношения и который к тому же является самым влиятельным для вас, – это ваш босс. У Криса были в лучшем случае неоднозначные отношения с боссом. Редкие периоды спокойствия прерывались бурными спорами, после которых обе стороны дулись друг на друга. Они вели себя, как дети, что часто случается среди руководителей. У Криса также сложились напряженные отношения с директором отдела маркетинга. Они готовы были перегрызть друг другу глотку. Отдел маркетинга всегда обвинял отдел продаж, а отдел продаж – отдел маркетинга в каждой неудаче. Сотрудники отдела продаж обвиняли маркетологов в плохо разработанных и слишком дорогих товарах, доставляемых к тому же с большой задержкой. Маркетинг обвинял отдел продаж в том, что там работает кучка ленивых, некомпетентных нытиков, которые зря получают зарплату. Эти враждебные отношения вынуждали других руководителей принимать чью-либо сторону. Большинство управленцев старались оставаться в стороне: отделы IT, HR и финансов – все на словах, по крайней мере, поддерживали хорошие отношения и с отделом маркетинга, и с отделом продаж. Крис понятия не имел, что они думали на самом деле или что нашептывали генеральному директору.

Рис. 2. Сеть влияния директора по продажам

Самым преданным союзником Криса оказался председатель правления, и это было хорошо, за исключением того, что через год он собирался уходить на пенсию. Власть ускользала из его рук. Крис также считал, что его поддерживают непосредственные подчиненные: это заблуждение присуще всем боссам. Они совершенно не представляют себе, что их сотрудники на самом деле говорят о них. Кроме того, было еще несколько небольших проблем. Сотрудники отдела планирования не оказывали ему абсолютно никакой поддержки. Крис игнорировал их как прислужников маркетинга, полагая, что они не имеют никакой власти. Он не знал, какое влияние они оказывают на генерального директора. Они казались нейтральными, так как не входили в основную структуру власти, поэтому генеральный директор доверял им. Крис серьезно недооценивал их значимость.

План сети влияния помог Крису очнуться. Он увидел, что одного хорошего выполнения своей работы недостаточно. Ему нужно было намного эффективнее управлять отношениями с людьми. Как и многие управленцы, он плохо понимал, как его воспринимают другие люди, а также кто и над кем имеет влияние. Ему нужна была проверка в реальных условиях. Бо́льшую часть времени он работал против своей организации, а не вместе с ней. Это объясняло, почему он испытывал такой стресс на работе.

Примерно в это же время Крису предложили интересную работу в другой организации. Смена работодателя может быть очень опасной по двум причинам.

• В новой организации может быть другая культура, с другими правилами выживания и успеха. Новый работодатель и работник часто начинают конфликтовать и в итоге расстаются.

• У нового сотрудника очень слабая сеть влияния: у него нет влиятельных контактов и доверенных лиц, к которым можно было бы обратиться. Он не знает, как добиться целей, за какие рычаги потянуть. В своей старой фирме он был влиятельным человеком, а в новой компании стал чужаком. Очень успешный менеджер вдруг становится неэффективным, потому что не может выполнить задачу и не понимает внутренних правил компании.

Несмотря на это, Крис решил перейти на новое место. Там его ждали более высокая зарплата и меньший стресс, как он надеялся. Он взглянул на свою сеть влияния, когда пришел в новую организацию (рис. 3).

Рис. 3. Сеть влияния директора по продажам в новой организации

На этом рисунке мы видим проблему, с которой сталкиваются все «летуны». Приходится начинать с очень слабой позиции, зная очень мало людей. В данном случае у Криса был влиятельный покровитель в лице генерального директора, но все остальные отнеслись к нему абсолютно нейтрально, потому что практически не знали его. Он забрал с прежней работы свою личную помощницу – хоть какая-то поддержка. В этой ситуации у человека есть одно преимущество: начиная с «чистого листа», можно заново создать свой образ, чтобы казаться окружающим таким, каким хочется. Но нужно как можно быстрее создать себе эту репутацию и сеть влияния.

Создавая сеть влияния, остерегайтесь двух распространенных ошибок.

• Власть: не следует слишком сильно полагаться на одного-двух человек, которые станут вашими покровителями в организации. Это сделает вас зависимыми и слабыми: если покровитель перейдет на другую должность или в другую компанию, вы окажетесь в беде. Кроме того, легко проглядеть людей, которые обладают бо́льшей властью, чем предполагает их должность. Если сотрудник не занимает высокий пост, это не значит, что у него нет власти и влияния. Возможно, к этому человеку прислушивается генеральный директор, или он технократ, который может осложнить вам жизнь.

• Доверие: люди высокого мнения о себе и о том, как их воспринимают окружающие. Мы склонны переоценивать то, насколько коллеги доверяют нам. Они кажутся нам вежливыми и профессиональными, но мы не знаем, что они думают на самом деле. Не обращайте внимания на то, что они вам говорят: сосредоточьтесь на том, как они с вами сотрудничают. Они набивают себе цену? Они сразу откликаются на ваши просьбы о помощи или нет? Они когда-нибудь обращаются к вам, чтобы попросить о помощи или самим предложить помощь и совет? Хорошо ли вы знаете их жизнь и интересы?

По всем контактам, необходимым вам в сети влияния, вы должны суметь заполнить предложенный ниже список, который имеет две цели. Во-первых, он позволяет проверить, насколько точно вы оцениваете свои связи: чем меньше вы сможете написать, тем больше вам следует усомниться в эффективности ваших отношений. Во-вторых, он объясняет, что вам нужно сделать для выстраивания отношений с нужными людьми.

Контрольный список влияния

Имя

Злободневные вопросы

Положение/должность

«Красная тряпка»

Рабочий телефон

Когда последний раз общались

Мобильный телефон

Следующие шаги

Стиль работы (см. главу 9)

Этот список вы должны держать в голове. Как вы понимаете, рискованно записывать в блокноте такие подробности. Большинство пунктов списка говорят сами за себя. Несколько моментов требуют дополнительного объяснения.

• Стиль работы. Об этом подробнее в главе 9. Определить рабочий стиль человека, с которым вы взаимодействуете, нужно для того, чтобы приспособиться к нему при необходимости.

• Злободневные вопросы: это приоритеты, возможности и риски, которыми занят человек. Если вы знаете его распорядок дня, то сумеете вписаться в этот план и помочь человеку.

• «Красная тряпка»: это запретные области. Например, неприязнь к некоторым людям, проектам или проблемам. Не надо вступать в бой без необходимости.

• Когда последний раз общались: если вы давно не виделись с человеком, будьте осторожны. Вы, вероятно, плохо представляете себе его нынешние планы и интересы, кроме того, уровень межличностного доверия может быть низким.

Ниже предлагаем пример списка, который Крис составил в отношении генерального директора. В скобках я добавил воп росы, чтобы проверить, насколько этот профиль соответствует действительности.

Контрольный список влияния: профиль генерального директора Криса

Имя: Скот Х

Положение/должность: генеральный директор

Рабочий телефон: хххх ххх хххх. Личный ассистент: Мария

Мобильный телефон: ххххх хххххх

Стиль работы (см. главу 9): ориентирован на краткосрочные результаты; опирается на цифровые данные; всегда настороже; любит копаться в деталях и все контролировать. (Генеральный директор ведет себя так со всеми или только с Крисом? Что думают о нем другие люди? Отдел маркетинга хорошо ладит с генеральным директором, почему?)

Злободневные вопросы: ежеквартальная прибыль; встречи с клиентами. Любит оперу, развлечения и общение с важными, влиятельными людьми. (Будучи директором по продажам, Крис знает много влиятельных людей за пределами компании; он должен воспользоваться этим. Дайте генеральному директору то, чего он хочет, польстите его самолюбию, предоставив ему доступ к этим «важным шишкам».)

«Красная тряпка»: не любит, когда его решения подвергают сомнению, особенно публично. Считает все, что касается стратегии, – оправданием для траты денег или объяснением прошлых неудач.

Когда последний раз общались: общаемся ежедневно. (Это хорошо, как правило. Только вот в данном случае большинство контактов приводит к столкновению. Крису и генеральному директору следует стремиться к более продуктивным обсуждениям и социальному общению, чтобы укрепить доверие.)

Следующие шаги: продолжать регулярные встречи. (Эти ежедневные встречи носят разрушительный характер: они приводят к спорам. Крис должен сделать эти отношения более продуктивными, менее конфронтационными. Крис должен объяснить генеральному директору динамику рынка, призвать его к более стратегическому взгляду. Возможно, стоит устроить обед с ключевыми клиентами, так как это позволит генеральному директору больше узнать о рынке и изменит характер его общения с Крисом.)

Контрольный список влияния не должен стать очередной формой для заполнения. Его назначение – помочь вам трезво взглянуть на отношения с теми людьми, которые вам необходимы, чтобы добиться влияния. Пример Криса – типичный случай.

• Мы видим несоответствие между тем, как он воспринимает отношения и как их воспринимает его босс. Он позволил плохим отношениям затуманить свой здравый смысл.

• Если есть проблема в отношениях, это проблема Криса. Если вы в плохих отношениях с боссом, то это ваша проблема, а не его.

• Отношения между Крисом и его боссом явно отличаются от отношений между боссом и другими членами команды.

• Контрольный список не дает ответов: он призывает к объективному, креативному взгляду на то, как изменить ситуацию. В данном случае Крис мог предпринять простые шаги, чтобы изменить отношения с боссом.

Схема сети влияния – это всего лишь проверка вашего сегодняшнего положения. Это проверка действительностью: если вы не уверены, какое место тот или иной человек занимает в схеме, будьте осторожны. Мы склонны думать, что к нам хорошо относятся, что нам доверяют. Реальность часто намного прозаичнее: если в собственном маленьком мирке мы занимаем центральное место, то на радаре многих своих коллег, возможно, даже не появляемся. Проверив сегодняшнее положение, мы можем обдумать, как создать свою сеть и как добиться нужных союзников и партнерских отношений, о чем и поговорим в следующей главе.