Текст книги "Как оказывать влияние. Новый стиль управления"

Глава 3
Обязательства: пошаговый процесс

Существует огромная разница между убеждением и влиянием. Убеждение призывает кого-то сделать что-то однажды. Влияние поощряет делать что-то или поддерживать вас постоянно. Оно нацелено на долгосрочные результаты и основывается на добровольных обязательствах. Влияние – это вечный подарок.

Есть множество способов побудить человека сделать что-то один раз. Люди, вымогающие деньги на благотворительность, могут избавить вас от нескольких долларов прямо на улице; коммивояжеры убеждают вас купить то, что вам не нужно; продавцы в магазинах могут уговорить вас потратить больше, чем вы собирались. Существует множество тактик достижения подобного разового успеха. Это тяжелая работа. А еще тяжелее – убедить того же человека дважды: во второй раз он будет осторожнее. Напротив, если вы эффективно оказываете влияние на человека, он будет возвращаться к вам снова и снова. Убеждение – краткосрочное решение; влияние – долговременное решение.

Создание длительного влияния требует обязательств с обеих сторон. В этой главе мы рассмотрим, как добиться обязательств с нуля. Ваша задача – стать доверенным партнером незнакомого человека: он не знает вас, но вам нужна его поддержка. Процесс создания обязательств состоит из пяти элементов:

• наживка;

• обязательства как взаимозависимый процесс;

• создаем племя: принадлежность, значимость и признание;

• добиться обязательств, отдавая контроль;

• общественные обязательства, личные задачи.

Наживка – это причина, по которой наша мишень должна встретиться с нами и поговорить. В рамках фирмы или среди старых клиентов все достаточно просто. В фирме существуют установившиеся связи и общие интересы, которые облегчают задачу: по крайней мере, вам должен быть известен адрес электронной почты и номер телефона этого человека. Клиенты ждут звонков, которые часто бывают регулярными. Для того чтобы позвонить новым потенциальным клиентам, открыть новые рынки или выследить интересующих вас топ-менеджеров, вам необходима наживка: у этих людей должна быть причина, по которой они доверились бы вам и встретились бы с вами. Это, вероятно, самая сложная часть процесса привлечения, потому что:

• мы не всегда знаем, на какую наживку клюнет этот человек;

• секретари, словно охранники, ограничивают доступ к нашей мишени;

• мало кому нравится звонить незнакомым людям.

На практике можно смело воспользоваться надежными наживками четырех видов:

• личные знакомства;

• предложить решение проблемы;

• подразнить;

• попросить совета или вызвать возражение.

Для того чтобы понять, как работают эти наживки, рассмотрим пример из реальной жизни. Я хотел основать банк, на что потребовалось бы, как минимум, 1 миллиард долларов. Я проверил свой банковский счет. Мне не хватало примерно 999 миллионов. Так что нужно было найти банк, который выступил бы в роли партнера, вложив 1 миллиард долларов или больше. То есть мне нужно было поговорить с генеральными директорами нескольких банков. Я не только не располагал миллиардом долларов свободной наличности, но и не знал ни одного генерального директора банка. Мне нужна была наживка, чтобы заинтересовать их.

Прежде всего, я решил использовать личные знакомства. Вот где мне пригодилась игра, которую ведет Кевин Бейкон.[8]8
  Кевин Бейкон – популярный американский актер, продюсер, режиссер; его знаменитая игра – «Шесть шагов до Кена Бейкона». – Прим. науч. ред.


[Закрыть] Кевин Бейкон – кинозвезда. Эта игра основана на том, что ни один человек не находится от него дальше шести шагов (или контактов): задача – доказать это. Идея этой игры была проверена каналом BBC в 2009 году. Людям со всего мира отправили 40 посылок. Им предстояло доставить эти посылки ученому Марку Видалю в Бостон, передавая их своим знакомым, которые, по их мнению, были ближе к ученому. Из глубин Кении и других стран понадобилось в среднем сделать шесть шагов, чтобы добраться до Видаля. Однако из 40 посылок только три достигли пункта назначения. Это показывает суть целенаправленного поиска связей. Мы можем оказаться всего в шести шагах от человека, с которым хотим встретиться, но понять, какими они должны быть, – очень сложно. Можно пойти в неверном направлении десять раз из десяти. Путь может быть коротким, но тяжелым. Требуется упорство.

Результаты эксперимента с Видалем подтвердились. Microsoft проанализировала 30 миллиардов сообщений, переданных через ее систему мгновенных сообщений, которой пользуются 180 миллионов человек, и обнаружила, что расстояние между людьми составляет в среднем 6,6 шага. К счастью, мир тесен: если подумать, можно найти путь к любому нужному человеку.

На практике мне пришлось рассказывать о своей идее по поводу банка всем и повсюду. Если кому-то нравилась идея, то я, естественно, спрашивал, не знают ли они тех, кого это могло бы заинтересовать. Я не ограничивался генеральными директорами: я был бы счастлив встретиться с другими высокопоставленными банкирами, которые могли стать частью команды или одобрить план, или привести меня к нужному генеральному директору. Если идея не нравилась людям, я все-таки спрашивал, не знают ли они кого-нибудь, кто мог бы мне что-то посоветовать. Согласившись на большую просьбу (поддержать идею нового банка), они не отказались бы помочь в малом (назвать тех, с кем я мог бы поговорить). В итоге я нашел путь к нескольким генеральным директорам.

Даже действуя через личное знакомство, стоило укрепить наживку предложением решить проблему. Это главная тема практически любой рекламы: используйте наш продукт, чтобы эффективнее удалять пятна; наш продукт быстрее снимает головную боль; наши компьютеры намного легче и мощнее других. Возможно, нам не нравится подобная реклама, но она работает. У нас есть проблема (грязная одежда, головная боль и т. д.), а реклама предлагает решение. Для того чтобы стать действительно эффективным, предложение должно быть личностным. Так что моим следующим шагом было составление небольшого письма примерно такого содержания:

«Уважаемый г-н ХХХХ,

Я пишу вам по совету Джона Джонса (1), который подумал, что нам с вами будет выгодно рассмотреть новое деловое предложение. Мы создаем (2) корпоративный банк для рынка среднего бизнеса (3), который заполнит пробел в вашем портфолио успешных СМБ[9]9
  СМБ – средний и малый бизнес. – Прим. науч. ред.


[Закрыть] и корпоративных банковских услуг (4). Мы прогнозируем 50-миллионный доход без уплаты налогов через пять лет (5).

Я представляю группу старших банкиров, которые подготовили это предложение и могут стать стартовой командой, которая быстро выведет эту идею на рынок (6).

Для начала нам имеет смысл встретиться и обсудить наше предложение (7), чтобы определить, насколько эта идея вписывается в ваше текущее портфолио и приоритеты. Я позвоню вашему секретарю (8) на следующей неделе, чтобы договориться о времени встречи, удобном для вас (9).

С уважением…»

Это прекрасная наживка, лучшей и не надо. Письмо действительно сработало. Принципы, лежащие в его основе, также применимы и к телефонному разговору или любому другому первичному контакту, когда вам нужно заинтересовать человека и добиться встречи с ним. Рассмотрим эти принципы.

1. Для привлечения внимания человека нужно начинать с личного контакта. Генеральный директор знает и уважает Джона Джонса (вымышленное имя). Моей задачей было не допустить, чтобы секретарь сразу же отправила письмо в корзину с мусором. Пишете вы или говорите, главное – перейти рубеж первого предложения. Неудачное начало – и вы лишитесь внимания адресата.

2. Обратите внимание на положительный глагол. Не «собираемся» или «надеемся», или «планируем». Мы это уже делаем, единственный вопрос – с кем: если вы откажетесь, ваши главные конкуренты станут нашими партнерами. На самом деле мы тогда еще только надеялись приступить к работе. Выкажите уверенность, а не сомнения.

3. Необходимо четко сформулировать идею, чтобы человек увидел, что это конкретный проект, и понял его.

4. Ваше предложение должно быть персонализированным по отношению к данному банку; дайте положительный отзыв о его текущем портфолио, иначе вы вызовете оборонительную реакцию и получите отказ.

5. Соразмерьте выгоду: стоит ли она того, чтобы генеральный директор отвлекся от своих дел. Это работа не для младшего аналитика. Нужно ответить на вопрос: а мне какое дело?

6. Заслужи́те доверие: покажите, что есть поддержка, энтузиазм и обязательства. На самом деле старшие банкиры проявляли интерес к моему предложению, но не собирались отказываться от своих дел, пока я не заключу договор. Это отвечает на вопрос: я действительно верю в то, что сказано? В других случаях можно сослаться на рекомендации начальства, клиентов, экспертов, спортивных звезд.

7. Это простая задача: уделите час своего времени, чтобы определиться, хотите вы получать 50 миллионов долларов в год или нет. Это первый этап последовательного достижения обязательств.

8. Это письмо прочтет не генеральный директор, а секретарь. Обещайте позвонить. А к тому времени, когда вы позвоните, секретарь забудет о вас, так что будьте готовы выслать письмо еще раз. Второй раз она отнесется к нему серьезно, зная, что вы позвоните, покажет письмо генеральному директору, попросив его совета. Самая сложная задача – дозвониться до секретаря.

9. Будьте кратки. Чем больше вы напишете, тем больше поводов будет для возражений и антипатии.

Мы не всегда можем забросить наживку на 50 миллионов долларов. Иногда мы не можем даже предложить решения проблемы. Нужно найти другую наживку. Остались еще два варианта. Можно подразнить. Можно бесплатно поделиться небольшой частью того, что мы можем предложить. Если им понравится, они смогут договориться о встрече и получить дополнительную информацию. Это распространенный прием. Например:

• исследовательские компании предлагают бесплатный доступ к кратким выдержкам результатов своих работ, а весь отчет предоставляется по полной цене;

• можно бесплатно прочитать часть книги на Amazon, а затем решить, покупать книгу или нет;

• бесплатные образцы товаров, тест-драйв автомобилей – это простой и честный способ позволить людям принять решение, прежде чем брать на себя серьезное обязательство;

• консалтинговые фирмы предлагают первоначальную диагностику по низкой цене или бесплатно: они всегда находят проблемы, которые, к счастью, могут решить, но за деньги.

Заинтересовать человека можно еще проще и зачастую эффективнее. Вместо того чтобы предлагать ему что-то, попросите о чем-то. Есть одна вещь, которую люди обычно дают с удовольствием, – совет. Когда нас просят дать совет, это говорит о том, что наше мнение ценится, учитывая наши опыт и знания о данном предмете. Прося совета, мы льстим человеку.

Просить совет можно двумя способами:

• попросить совета;

• вызвать возражение.

Попросить совета очень просто. Я хотел найти клиентов во Франции и написал разным людям о том, что провожу исследование в области англо-французского лидерства: идея была в том, что во Франции действует другая и, возможно, более эффективная модель лидерства, чем в Великобритании. Можно ли мне приехать и обсудить это с ними? В качестве «дразнилки», которая послужила бы мне хорошей рекомендацией, я отправил вместе с письмами статью с выдержками из моего исследования по англо-французскому лидерству. Чем более высокий пост занимали французские бизнесмены, тем больше они стремились встретиться со мной и объяснить, почему французское лидерство лучше всего, что смогли придумать эти мерзкие британцы. Попросите совета, польстите, и наживка сделает свое дело.

В рамках компании большинство топ-менеджеров рады поделиться своей мудростью. Это почти ничего им не стоит, укрепляя во мнении, что они уважаемые, важные и хорошо информированные люди. Когда вы просите совета у менеджеров, осторожно пробуждая их тщеславие, это способствует более продуктивной беседе, чем если бы вы набрались смелости и сами что-то посоветовали. Проклятие умных людей заключается в том, что они любят демонстрировать свой ум. По-настоящему умные люди достаточно уверены в себе, чтобы избегать этой ловушки, стараясь держаться скромнее.

Если вы просите совета, это надо сделать как можно быстрее. Речь идет не только о том, чтобы польстить самомнению менеджеров. Это эффективно, потому что вы даете человеку чувство контроля над результатами и влияния на него. Если человек контролирует результат, то он и ответственен за него. Люди редко противятся тому, во что внесли свой вклад и что они могут контролировать. Чем позже вы обратитесь за советом, тем меньше влияния будет у ваших коллег на результаты и тем меньше обязательств они будут иметь по отношению к вам.

К примеру, меня попросили провести оценку активов для одного банка. Я сделал это и решил, что хорошо справился с работой. Банковские счета очень запутанные и загадочные: кризис кредитно-финансовой системы показал, что мало кто из банковских управляющих на самом деле разбирается в них. Корифеи в области банковских финансов легко могли выбить почву из-под ног внешнего аналитика. Даже если я был прав, они могли доказать обратное. Есть общий принцип – никогда не спорьте с детьми, таксистами и Богом: даже если вы правы, это вам никак не поможет. К этому списку можно добавить актуариев, финансовых экспертов и других специалистов из любой области: никогда не спорьте с ними об их любимом техническом предмете.

Несмотря на этот мучительный опыт, меня попросили повторить процедуру для другого банка. На этот раз я не допускал ошибок, сразу назначив встречу с финансовым отделом, который должен был проверить итоговую оценку. Они самозабвенно разглагольствовали о показателях капиталов первого и второго уровней. Я изо всех сил старался показать, что мне это интересно. Затем по ходу работы я регулярно обращался к ним за советом. Когда мы сформулировали итоговую оценку, им уже казалось, что это их оценка. Они с радостью одобрили этот результат, и совет директоров принял его без вопросов.

Попросите совета с самого начала и продолжайте регулярно это делать. Поделитесь авторством на итоговые результаты с тем, кто может помешать или помочь вам.

Однако иногда стоит воспользоваться еще более эффективным способом для привлечения людей на свою сторону: провоцировать их на возражение. Как ни странно, но это работает точно так же, как просьба о совете. Когда люди возражают вам, они демонстрируют свои мудрость, знания и превосходство. Задача в том, чтобы вынудить их не согласиться с тем, с чем вы тоже не согласны. Тогда они будут горячо отстаивать обратное, то есть ту идею, которую вы хотели им предложить. Если бы вы предложили им эту идею с самого начала, у них остался бы только один способ показать свое превосходство – найти в ней изъяны. А давая им возможность возразить вам, вы позволяете им отстоять вашу идею вместо вас. Они возьмут на себя обязательства без каких-либо усилий с вашей стороны.

Например, я решил провести исследование по глобальным командам. В большинстве крупных компаний есть транснациональные команды, и многие из них испытывают трудности. Это общая проблема: как и мои потенциальные клиенты, я понятия не имел, как ее решить. Мне предстояло вовлечь их в обсуждение проблемы. Если бы я предложил клиентам решение, то ничего бы не достиг. Я уже пробовал – и потерпел неудачу. Во-первых, клиенты отрицали существование проблемы. Во-вторых, они раскритиковали мое решение и отвергли его. Мы говорили на разных языках.

Так что настало время воспользоваться принципом возражения. Вот как я включил его в обсуждение в нужный момент.

«Я вижу, что многие мои клиенты испытывают трудности с глобальными командами…, кроме вас…, ваша фирма уже так давно вышла на транснациональный уровень, что вы, наверное, давно решили эту проблему…».

После этих слов люди, как правило, закатывают глаза и всем своим видом выражают полное несогласие: затем они подробно рассказывают, какой это кошмар – заставить глобальные команды действовать. Они делают за меня всю работу. Наживка сработала, и можно свободно обсуждать то, почему с глобальными командами так сложно и что с ними можно сделать. Горячее противоречие приводит прямиком к горячему согласию.

Принцип противоречия можно использовать на любом этапе процесса построения обязательств. Это прекрасный способ поощрить людей аргументировать вашу собственную идею, помогая им раскрыться, рассказать о своих проблемах и укрепить самомнение.

Обязательства – это улица с двусторонним движением, хотя часто к ним относятся как к одностороннему процессу. Задача – добиться доверительных партнерских отношений. Будучи доверенными партнерами, вы будете вместе работать, как равные, над достижением общей цели. А если вы будете работать вместе, как равные, вам нужно с самого начала избрать такое мировоззрение. Об этом часто забывают. Некоторые требуют от вас исполнения обязательств, а некоторые берут на себя обязательства и ничего не ждут взамен. Односторонние обязательства – это нездоровые отношения, не способствующие влиянию.

Все это очевидно, но, как писал Джордж Оруэлл, «очень трудно увидеть то, что у вас прямо под носом». Цель очевидна, но многие люди не осознают ее. А достичь цели намного сложнее, чем сформулировать ее. Очень часто обязательства превращаются в односторонний процесс.

В большинстве фирм есть несколько социопатов (часто включая генерального директора), которые считают, что обязательства – односторонний процесс: они требуют абсолютной преданности и энтузиазма, просто не понимая, что преданность должна быть обоюдной. Для них быть командным игроком означает «либо вы выполняете мои распоряжения, либо уходите из команды». Для них принцип «давать и брать» – это отдавать приказы, обвинять в неудачах и забирать себе всю славу. Подобные отношения редко бывают приятными, разве что для социопатов, которые абсолютно счастливы от того, что мир вращается вокруг них.

Чаще всего односторонний процесс означает, что именно мы выполняем все обязательства. В этом случае мы играем на руку социопатам и просто ленивым людям. В своем желании произвести впечатление и показать себя, мы работаем все больше и больше, чтобы продемонстрировать, на что мы способны. И в итоге получаем дисфункциональные отношения. Каждый раз, когда нам удается произвести хорошее впечатление, мы просто повышаем ожидания. Это вынуждает нас работать еще больше и лучше, ничего не получая взамен. Мы не создали партнерского влияния; мы превратились в добровольных рабов. Влияние основывается на партнерских отношениях и обоюдных обязательствах.

Для создания взаимных обязательств нужно попросить другую сторону взять на себя обязательства: это может показаться абсолютно неестественной просьбой. Большинство не любит навязывать что-то другим людям без крайней необходимости. Что ж, сейчас такая необходимость есть: если обе стороны не приложат усилий, никакие доверительные партнерские отношения невозможны. Это касается и супружеских связей, и деловых.

Процесс взаимных обязательств должен начаться с первой встречи: природу ваших отношений необходимо определить сразу же. Чем дольше вы тянете, тем сложнее изменить суть отношений. На практике это означает, что вы должны попросить о чем-то уже на первой встрече. Это может быть символичная просьба, но она задаст тон и определит ожидания на будущее: это партнерские отношения, а не рабские. Вот несколько простых вещей, которые я просил клиентов сделать для меня после первой встречи:

• прислать ссылку на статью, которую упомянул клиент;

• разъяснить небольшой вопрос, который мы обсуждали;

• высказать свое мнение об идеях, предложенных двумя коллегами.

Эти простые задачи помогают сделать большой шаг вперед. Ваш партнер предпринял критически важный шаг от пассивной роли к активной. Если он пассивен, то будет играть роль судьи или присяжного: его может развлечь или даже впечатлить ваша работа. Но он не будет помогать вам. Он зритель, а не партнер, и у вас практически нет никакого влияния на него. А если вы превратите его в активного партнера, даже в чем-то незначительном, то сделаете отношения более продуктивными.

Когда ваш клиент или коллега выполнит «домашнюю работу» для вас, он создаст основу для двусторонних обязательств. Теперь вы сможете хвалить и благодарить его за работу. Похвала – это проявление власти: это позитивное вынесение суждения. Хваля партнера, вы уравниваете отношения, которые, возможно, до этого были неравными. Кроме того, это послужит поводом для ответной услуги уже с вашей стороны и для новых предложений. Начался процесс «ты мне, я тебе»: установились отношения, при которых вы оба должны помогать друг другу.

Односторонняя улица превращается в двустороннюю, но вам нужно укрепить эту новую психологическую договоренность.

На раннем этапе назначьте встречу подальше от привычной для клиента территории. «Ранний этап» – это вторая встреча. Когда клиент (или коллега) находится в своем офисе, он на своей территории. Вы – посетитель, которому он позволил прийти, а он – милостивый (или не очень милостивый) хозяин. Отношения гость-хозяин – это не партнерство. Вы должны как можно быстрее разрушить эту установку.

Найдите повод встретиться на вашей территории либо в кофейне или ресторане. Когда клиент покинет свою территорию, изменится природа отношений: вы будете теперь на равных. Обсуждение тоже изменится: вместо того, чтобы решать, что вы сделаете для клиента, вы будете обсуждать, что сможете сделать вместе. Вам будет легче перейти к партнерской модели, которая обеспечит настоящее влияние.