Текст книги "Как оказывать влияние. Новый стиль управления"

Это основное условие для влияния. Это особенно важно, когда у вас появляется новая идея, которую вы хотите продвинуть. Если вынесете свою идею на обсуждение на собрании, можете с ней попрощаться. Собрания созданы для того, чтобы уничтожать новые идеи и отбивать у других людей охоту их высказывать. По словам одного французского министра, «собрания – прекрасная возможность разрушить планы других министров». Последний раз, когда я допустил ошибку, внеся предложение на собрании, меня со всех сторон обстреляли. Пули приняли вид якобы полезных вопросов: «Во сколько это обойдется? Это входит в ваш бюджет? Чей бюджет вы собираетесь использовать? Кто будет работать над этим, кто-нибудь свободен? Вы провели оценку рисков? Вы обсудили это с директором по персоналу / финансовым отделом / IT-отделом / с другими заинтересованными лицами / с Японией / с попугаем моей тетушки? Мы никогда такого не делали, как это вообще возможно? Мы это уже пробовали, и не сработало, не так ли? Где бизнес-кейс?»

Это естественная реакция на новую идею на собрании. Самый простой способ доказать, что вы умны, – задавать умные вопросы и определить основные риски: как будто вы защищаете фирму от опасности. Но это также убивает идеи и освобождает от каких-либо дальнейших действий. Напротив, поощрять идеи – опасно и может привести к дополнительной работе.

Если вы не уверены, что вас поддержат, обсуждайте критически важные вопросы в частном порядке, тет-а-тет. Как только появляется третий человек, встреча превращается в публичную, и каждый участник занимает определенную позицию: обсуждение превращается в переговоры. Во время личной беседы люди бывают более открытыми, честными и гибкими. Если они не согласны с вами, вы все-таки можете обратиться к ним в другой раз, чтобы разрешить их сомнения и продвинуть свою идею. Но стоит им высказать сомнения публично, они будут упорно отстаивать свою позицию. Потребность в самооправдании преобладает над потребностью в логике.

Есть несколько основных принципов преодоления противоречий в ходе личной беседы:

• слушайте;

• акцентируйте внимание на тех моментах, по которым вы достигли согласия, а не на противоречиях;

• сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях;

• соразмерьте выгоду;

• сосредоточьтесь на фактах, а не на мнениях.

Эти принципы подробно рассматриваются в следующих главах. Общим для них является то, что влиятельные люди не просто побеждают в споре: они завоевывают союзников. Ваша цель – не побить оппонента своими блестящими аналитическими способностями и добиться, таким образом, подчинения. Ваша цель – найти взаимовыгодное решение, которое понравится обеим сторонам.

Если у вас есть договоренность с кем-либо, пусть об этом узнают все. Вот когда могут пригодиться собрания. Собрание никогда не следует использовать для принятия решений: предоставьте людям выбор, и они вполне могут принять не то решение. Собрания следует использовать только для публичного подтверждения решений, принятых в личных беседах. Это публичное признание частных соглашений жизненно необходимо: оно дает уверенность каждому человеку в том, что он не один поддерживает вашу идею. Никто не хочет прыгать первым. Но правильный подход позволит вам убедить всех прыгнуть одновременно – на собрании.

«Правильный подход» – означает обретение уверенности и достижение консенсуса. Японцы называют этот процесс немаваши. Он требует времени, но очень эффективен. Моя работа в японском банке в Токио и в американском банке в Нью-Йорке подтвердила это. В Японии проходили месяцы, прежде чем мы, наконец-то, принимали решение. Когда мы приходили на формальное собрание для выработки решения, оно уже было принято. Мы просто подтверждали консенсус, достигнутый в личных беседах. Реализация решения происходила быстро, легко и эффективно.

В Нью-Йорке нам надо было уложиться в короткие сроки и предложить свои рекомендации сразу же после проведения анализа, но без всякого немаваши. На собрании разгорались бурные споры. Решение навязывалось сверху. Через несколько месяцев его саботировали, конкуренты продвигали свой план, властные фигуры стремились к собственным целям. Это был головокружительный вихрь активности и инициатив. Огромные усилия и талант растрачивались впустую. Японская черепаха оказалась быстрее американского зайца.

Процесс достижения уверенности – это поиск согласия. А процесс достижения согласия протекает поэтапно. Приходится управлять серией убедительных обсуждений (см. глава 12) параллельно. На каждом этапе обсуждения вы пытаетесь найти области согласия, которые позволяют вам достичь консенсуса и уверенности.

К примеру, одна крупная телекоммуникационная компания призналась нам, что у нее очень результативная культура работы: в этом секрет ее успеха. Мы подозревали, что в компании действует культура низкой производительности, которую поддерживает законная монополия среди телекоммуникационных компаний, предоставляющих услуги фиксированной связи. Эта традиция изжила себя, и культуру надо было изменить. Поскольку переубедить руководство компании было невозможно, мы собрали следующие факты:

• вероятность того, что сотрудники умрут на работе, была в 27 раз выше вероятности того, что их уволят за непрофессионализм: это не потому, что всех сотрудников компании убивали, а потому что никого не увольняли;

• 92 % персонала получили среднюю оценку или оценку выше средней, а это невозможно с математической точки зрения;

• IBM каждый год увольняет 10 % самых неэффективных менеджеров.

Мы отказались обсуждать рабочую культуру. Первые несколько недель мы занимались только подтверждением результатов анализа, ставя менеджеров перед фактами. Когда они соглашались с ними, мы публиковали и факты, и их подтверждение. Когда поток данных стал просто ошеломляющим, утверждения по поводу культуры высокой продуктивности просто исчезли. Сосредоточившись на областях согласия (фактах, а не мнениях), мы постепенно формировали обязательства и культивировали добросовестность.

В отличие от эмоциональных речей генеральных директоров и гуру о совершенстве, энтузиазме и преданности компании, повседневная жизнь менеджеров – это тяжелая, однообразная работа. Как будто плывешь через патоку. Нужно разбираться с интригами, оппозицией и конфликтами; создавать союзы, пытаться изменить все к лучшему и при этом контролировать повседневную работу.

Процесс обязательств показывает, почему менеджмент – такая тяжелая работа. Процесс обязательств требует времени и усилий. Менеджеру иногда приходится вести одновременно десятки переговоров по поводу обязательств с разными коллегами: каждое такое обсуждение происходит периодически в течение дней и недель. Отслеживать каждую линию общения и управлять ими, чтобы каждая из них дала нужные результаты в нужное время, – тонкое искусство и изнуряющий спорт.

Да, процесс формирования обязательств – тяжелая работа, но сто́ящее вложение. Как только вы добьетесь взаимных обязательств и доверия, у вас будет платформа для успеха. У вас появятся союзники, на которых вы сможете положиться. В краткосрочной перспективе можно убедить людей или заставить их согласиться с вами. Влиятельные люди гораздо амбициознее тех, кто пользуется методами убеждения. Влиятельным людям нужны добровольные и долгосрочные обязательства, в то время как мастера уговаривать довольствуются временным подчинением и признанием. Процесс обязательств отделяет влиятельных людей от увещевателей.

Часть 2
Секреты влияния: поведение и внешний вид

Глава 4
Играйте свою роль

Предлагаю вам простой тест. Кому вы поверите:

• человеку в рваных джинсах, со спутанными волосами, щетиной, грязными ногтями, сутулому, циничному и косноязычному

• или человеку в отглаженном костюме, чистому, побритому, вежливому, сосредоточенному, энергичному и позитивному?

Если вы выберете второго, значит вы склонны доверять банкирам, которые надули миллиарды людей, набивая собственные карманы; или политикам, которые покупают плавучие утиные домики для своих садов и чистят «ров» вокруг своих владений за общественный счет. Возможно, люди первого типа заслуживают гораздо бо́льшего доверия, чем второго, который могут представлять одни шарлатаны, но мы все же склонны доверять именно им. Внешний вид имеет значение. Да, в некоторой степени от одежды зависят ваша карьера и успех, ведь первое впечатление играет большую роль. Проще говоря, если мы хотим стать влиятельными, нам надо выглядеть и вести себя соответствующим образом. Нужно, чтобы окружающие правильно нас воспринимали. Возможно, это восприятие будет ложным, но последствия его – абсолютно реальны.

Управление восприятием – очень важная задача. Управление восприятием касается вашего поведения и внешнего вида. Точно неизвестно, насколько быстро у людей складывается первое впечатление друг о друге. Одни считают, что на это уходит три минуты, а другие говорят, что всего три секунды. Как бы то ни было, абсолютно ясно, что первое впечатление имеет большое значение. Учитывая это, мы рассмотрим четыре вопроса:

• как играть свою роль;

• амбиции: искусство неразумного менеджмента;

• как выглядеть соответствующе;

• как произвести правильное впечатление.

В каждой организации действуют собственные негласные правила выживания и успеха. Вам нужно выяснить, какие правила касаются лично вас. Вот несколько самых распространенных вопросов.

• Когда можно уходить с работы?

• Следует ли проявлять инициативу и рисковать или лучше помалкивать, просто делая свою работу?

• На что мне действительно нужно разрешение, а что я могу решить сам?

• Как мне одеваться?

• Какие шутки можно рассказывать, кому и когда, или все время сохранять серьезность?

• Насколько почтительно следует относиться к большому начальству?

Вы можете тщетно искать в политике компании ответы на эти вопросы. Все знают правила, но никто вам о них не расскажет. Вам даже не подскажут, какие вопросы нужно задать: вам придется отвечать на экзамене, даже не зная, какой вопрос.

Правила выживания и успеха в компании представляют собой обязательный этикет. Игнорировать их – значит сильно рисковать. Существует также огромное количество «местных» правил. Многие из них связаны с культурными отличиями: не ешьте левой рукой и не показывайте подошвы ботинок на Среднем Востоке; вручайте визитку обеими руками в Японии. Все эти правила этикета очень полезно знать.

Но иностранцам прощают даже самые страшные ошибки, если они проявляют три элемента влиятельного поведения:

• вовлеченность;

• энергию;

• энтузиазм.

Марк был сверхуспешным менеджером сети магазинов электротоваров. Я решил понаблюдать за его работой. Смотреть, как люди работают, намного приятнее, чем делать это самому.

Вскоре я обнаружил, что Марк управляет… глазами. Он был непревзойденным мастером зрительного контакта. Как и у большинства управляющих магазинов, его глаза постоянно двигались, следя за происходящим: нужно было проверить, как товары расставлены на полках, и быть готовым помочь персоналу и покупателям при необходимости. За покупателями он следил особенно внимательно, чтобы понять, когда нужно подойти к ним. Если они показывали на товар или трогали его, он все еще выжидал. А как только покупатель оглядывался в поисках консультанта, Марк с готовностью ловил его взгляд; все, он попался. Марк подходил к нему и говорил: «Здравствуйте, я Марк, менеджер магазина. Чем могу помочь?». Когда он представлялся, это делало его более доступным и располагающим, открытый вопрос (вместо вопроса «Вам помочь?», который побуждает человека ответить: «Нет, я просто смотрю») также способствует положительному ответу.

Даже разговаривая с покупателями, он не упускал из виду всего остального. Он отдавал приказы сотрудникам глазами. Увидев, что другому покупателю нужна помощь, он взглядом направлял к нему консультанта магазина.

Зрительный контакт – очевидный, очень эффективный и недооцененный метод. Билли Грехэм, великий американский проповедник, использовал этот метод поразительно эффективно. Как завладеть вниманием сотен людей с помощью зрительного контакта? Взглянуть на каждого, вот как. Он не смотрел тупо в море людских лиц перед собой. Каждая фраза, каждое предложение были адресованы конкретному человеку в аудитории. У того, к кому лично обращался этот великий человек, мурашки пробегали по коже. Как только он добивался вашего внимания, он уже не отпускал.

Используйте зрительный контакт, даже когда вы не разговариваете. Вместо того чтобы перебирать бумаги на собрании, сосредоточьтесь на выступающем. Вы услышите больше, поймете больше и проявите больше интереса, чем другие люди, которые будут делать записи, проверять принятые сообщения на мобильном, спрятав его под столом, или глазеть в окно. Глядя на человека, вы, скорее всего, обнаружите, что копируете его движения. Стоит ему наклониться вперед, вы тоже это сделаете. Так можно продемонстрировать свою эмпатию и интерес. Если человека не интересует происходящее, он может откинуться на спинку стула или вертеть ручку в руках. Так будете выглядеть и вы, оставаясь незаинтересованным. Мозг отключается, когда тело отключается, и наоборот. Поэтому очень важно правильно выбрать – куда смотреть.

Если хотите возразить, посмотрите на председателя собрания. Вы сразу поймете, что он думает по поводу происходящего. А председатель заметит вас, и поэтому вам будет намного легче вмешаться в обсуждение, когда вы захотите.

Для того чтобы сыграть свою роль, мало одной только работы глаз. Нужно научиться также использовать свой голос. Анализ поведения таких великих ораторов, как Черчилль, Кеннеди и Мандела, показывает, что они разговаривали намного медленнее большинства людей: примерно 110 слов в минуту против 120–150 в обычной речи. Мартин Лютер Кинг говорил со скоростью всего 88 слов в первую минуту своей речи «У меня есть мечта». В качестве упражнения постарайтесь повторить его речь с такой же скоростью, а затем протараторить ее на скорости 250 слов в минуту. Слова еще можно будет разобрать на такой скорости, но смысл и значимость будут утеряны:

«У меня есть мечта

дождаться дня, когда наша нация воспрянет и воплотит в жизнь истинный смысл своего кредо:

«Все люди созданы равными».

У меня есть мечта

дождаться дня, когда на красных холмах Джорджии

сыновья бывших рабов

и бывших рабовладельцев

усядутся вместе за столом братства.

У меня есть мечта

дождаться дня, когда даже штат Миссисипи,

штат, изнемогающий от несправедливости…»

Если произносить речь медленно, каждое слово приобретает вес и значимость, что соответственно, относится и к оратору. Отметим также, что в речи Мартина Лютера Кинга много коротких слов и никакого жаргона. Жаргон ни на кого не производит впечатления, кроме самого оратора. Говорите простым, доступным языком: это намного эффективнее и доходчивее, чем менеджерский жаргон. Тот, кто говорит со скоростью 250 слов в минуту, похож на маньяка. Но, как вы понимаете, если постоянно говорить медленно, то можно сойти за чудика. Нужно комбинировать стили: изменение скорости и интонации помогает удержать внимание людей. Но если вы хотите сказать что-то важное, замедлите темп, чтобы ваши слова прозвучали четко и значительно.

Одни люди излучают энергию, а другие – равнодушие. Энергичные люди движут миром; апатичные люди плывут по течению, а потом жалуются на это. Влиятельным людям необходима энергия: для достижения целей нужно постоянно подталкивать людей, а также преодолевать естественную косность и инертность организаций. Если не приложить усилий, эта косность будет мешать вам во всем.

Для того чтобы сохранять энергичность и преданность делу, необходимо верить в то, что вы делаете. Если вы считаете свою работу важной для себя, для организации или общества, то сумеете найти в себе силы для преодоления неизбежных неудач, с которыми все мы сталкиваемся. Если же вы не верите в то, чем занимаетесь, вашего энтузиазма хватит на короткое время, но поддерживать его в течение многих лет будет очень сложно. Найдите подходящую работу, руководителя и цель.

Есть несколько нехитрых способов, которые помогают любому человеку быстро восполнить энергию без помощи кофеина, сахара и других стимуляторов. Самое простое – расслабиться и принять правильную позу. Вы можете сделать это даже перед началом собрания. Чем серьезнее собрание, тем важнее расслабиться: мы неизбежно напрягаемся перед значимым событием. Напряжение – очень заметная и разрушительная сила. Когда мы напряжены и волнуемся, это передается другим людям, вызывая у них подозрение. Если мы расслаблены и уверены в себе, окружающие нам склонны доверять.

Вы можете расслабиться, начиная с головы. Расслабьте плечи, чтобы не походить на горбуна Квазимодо. Расслабьте мышцы шеи. Перестаньте скрипеть зубами (улыбаться разрешается). Выпрямите спину. Разожмите кулаки и расслабьте пальцы. Встаньте и перенесите вес на пальцы ног: представьте, что под пяткой можно просунуть лист бумаги. Дышите глубоко, чтобы заполнить легкие кислородом. Проделав эти упражнения, вы почувствуете, как наполняетесь энергией, ваш голос звучит спокойно, а вы сами выглядите уверенным и расслабленным.

В Великобритании энтузиазм часто воспринимается как нечто ненормальное. В некоторых организациях свирепствует цинизм. Из-за этого энтузиазм заметен еще больше. Если вам не хватает энтузиазма, то не ждите, что кто-то проявит его за вас. Если вы не верите в свою идею, никто в нее не поверит.

Потребовать от человека проявить энтузиазм – столь же бессмысленно, как приказать ему смеяться или радоваться. Это сложно изобразить. Отчасти энтузиазм рождается из веры в то, что вы делаете. Однако можно научиться повышать энтузиазм в нужный момент.

Процесс воздействия на людей – это целое представление: вы собираетесь добиться согласия человека или изменить его мнение относительно своей идеи и себя самого. Он не знает, как вы это сделаете: вы контролируете шоу. Наслаждайтесь им. Для того чтобы визуализировать его, представьте себе конец, начало и середину – именно в этом порядке. Представьте себе, как выглядит успех; что вы предпримете и как будете себя чувствовать к концу встречи. Это установка на успех, которая очень пригодится на встрече.

Представьте себе во всех подробностях начало, а затем середину: как будет выглядеть сцена, какими окажутся запахи, чувства; что вы сделаете и скажете, чтобы успешно начать обсуждение; представьте себе, как будете преодолевать возможные трудности, и какое наслаждение вас ожидает после успешного разрешения всех проблем.

Искусство визуализации предполагает очень подробный сценарий успеха, которому вы будете следовать. Это не факультативное упражнение. Оно критически важно. Если вы отправитесь на встречу без сценария, то либо вы гений импровизации, либо надеетесь на везение. Если же ваш сценарий будет полон страха, сомнений и тревоги, то все так и произойдет. Собираясь играть роль, стоит обзавестись правильным сценарием.

Визуализация – стандартная техника высоких достижений в спорте. Взгляните на футболистов или регбистов: подготовка к удару, который длится всего секунду, занимает у них 20 секунд. Подготовка проходит в уме и заключается в визуализации действий и успешного результата. Они представляют, как их мяч попадает в ворота. Скромность не позволяет сказать, что именно они представляют себе между двумя стойками ворот: достаточно отметить, что это очень сильно мотивирует их.

Молодой Александр унаследовал крошечное государство на задворках греческой цивилизации. Любой разумный государь признал бы этот факт и ограничился изучением философии и поборами с местных крестьян. Десять лет спустя молодой Александр стал Александром Великим, завоевателем мира. Великие не отличаются скромностью: кто-нибудь помнит его двоюродного брата Александра Разумного?

В бизнесе слово «амбиции» может быть ругательством: обвинять кого-то в амбициозности – значит упрекать в голом карьеризме, в преследовании исключительно личных интересов за счет всех остальных. Но бизнес-империи строятся не разумными людьми: никто в здравом уме не сразился бы с BA, UPS, ABC, IBM и General Motors во всем их блеске и могуществе. Не будь таких неразумных лидеров, как Майкл О’Лири, Фред Смит, Руперт Мердок, Майкл Делл и Киичиро Тойода, у нас никогда не было бы Ryanair, FedEx, Fox, Dell и Toyota.

Амбиции, касающиеся вашей компании, команды и всего, кроме вас самих, – это хорошо. Простую форму амбиции можно выразить вопросом: «Как к этому отнесутся боссы на два уровня выше меня?» Если ваша работа не производит никакого впечатления на них, вы не обладаете влиянием. Я понял это, когда впервые представил план продвижения совету директоров. Я был готов к любым вопросам о расходах, выплатах, логистике и других деталях, над которыми корпел. Но совет это не интересовало. Они хотели знать, позволит ли это поглотить другие бренды? Это укрепит или ослабит брендовый капитал? Можно ли воспроизвести это на международном уровне? Это были масштабные вопросы, на которые у меня не было ответов. Я мыслил не на том уровне: им требовалась стратегия, а у меня были только детали.

Если вы амбициозны, то должны определить план действий, который найдет отклик во всей организации, а не только в вашем отделе. В этом смысле влияние – как ваша кредитная карточка. Если вы превысите официальный кредит (полномочия и влияние) и справитесь с этим, то вам предложат расширить его (полномочия и влияние). У вас появятся более широкие возможности.

Быть амбициозным – значит быть неразумным, но выборочно. Вам нужно подталкивать и тянуть свою команду, чтобы она превзошла свои возможности. Это не значит быть жестоким к сотрудникам: они приобретут новые навыки и способности, только если их тянуть за собой. Конечно, существуют границы для неразумного менеджмента. Неразумный менеджмент исключает запугивание и унижение людей. Для того чтобы быть неразумными и амбициозными эффективно, менеджеры должны:

• твердо следовать целям, гибко выбирая средства;

• поддерживать команду и помогать ей во всем;

• дать команде чувство контроля: разница между давлением и стрессом заключается в наличии контроля. Если на меня оказывают давление, и я никоим образом не контролирую свою судьбу, то у меня начнется стресс. Если я чувствую давление, но контролирую ситуацию, то напрягусь и выполню задачу;

• улавливать сигналы тревоги: если команда переходит от давления к стрессу, нужно вернуть ее в комфортную зону. Позвольте ей прийти в себя, прежде чем двигаться дальше.

Для того чтобы стать влиятельными, менеджеры должны изменить ситуацию к лучшему, а для этого нужны амбиции.