Текст книги "Как оказывать влияние. Новый стиль управления"

Во многих компаниях лояльность – это односторонний процесс: компания требует от сотрудника лояльности, самоотдачи и обязательств с первого дня и до момента его сокращения, перевода или просто увольнения. Безответная любовь и преданность редко бывают продолжительными. Для поддержания преданности сотрудников менеджеры должны не только брать, но и давать.

Для того чтобы добиться от сотрудника добровольных обязательств, необходимо удовлетворить две основные его потребности:

• принадлежность и значимость: я принадлежу к сообществу, к которому стоит принадлежать;

• признание: меня признают и ценят за то, что я делаю.

Племенной инстинкт заложен в каждом из нас. У всех есть потребность принадлежать к группе. Это общечеловеческое желание. То, как мы одеваемся, указывает на наше «племя»: военные демонстрируют свою принадлежность к какому-либо роду войск с помощью тщательно дифференцированной формы. В корпоративном племени тоже есть негласный дресс-код, зависящий от типа организации, должности, карьерного уровня и обстоятельств. Даже подростки-бунтари затрачивают массу времени, сил и средств на создание образа, позволяющего им принадлежать к одному из постоянно сменяющихся течений молодежной субкультуры. К счастью, большинству менеджеров не приходится воевать или становиться опять подростком, чтобы понять и использовать силу принадлежности и значимости.

Чувство сопричастности помогает сохранить преданность даже в самых неблагоприятных условиях. Хороший пример – спортивные фанаты. Команда New Orleans Saints[10]10
  New Orleans Saints – профессиональный футбольный клуб, выступающий в Национальной футбольной лиге. – Прим. науч. ред.


[Закрыть] играла настолько неудачно в 1980-е годы, что ее стали называть Ain’ts. Ее фанаты были подавлены, а некоторые из них даже стыдились показываться на людях. Но они все равно поддерживали свою команду, хотя это и было тяжело. Спортивные фанаты отождествляют себя со своей командой: когда та выигрывает, они тоже чувствуют себя победителями. Если команда проигрывает, ее фанатам хочется зарыться головой в песок.

Есть организации, которые добиваются потрясающей преданности со стороны персонала благодаря созданному в них удивительному корпоративному духу. Многие из них элитарные: сотрудники McKinsey[11]11
  McKinsey&Company – международная консалтинговая компания. Goldman Sachs – один из крупнейших в мире коммерческих банков, в финансовых кругах известен как «The Firm». – Прим. науч. ред.


[Закрыть] или Goldman Sachs чувствуют себя частью элиты и всеми силами стараются сохранить этот статус. Но вам не нужно платить персоналу большую зарплату, чтобы создать корпоративный дух и чувство сопричастности к чему-то особенному. Солдаты в большинстве британских полков получают гроши, но гордятся своим полком и многовековой традицией, которую они олицетворяют. Более обыденный для меня пример: Teach First[12]12
  Teach First – независимая образовательная благотворительная организация, которая принимает на работу лишь исключительных выпускников для работы в средних школах Лондона. – Прим. науч. ред.


[Закрыть] – пример того, как чувство сопричастности к чему-то особенному создает корпоративный дух и удивительные добровольные обязательства.

У Teach First, наверное, самое непривлекательное рекрутинговое предложение для студентов вузов: не устраивайтесь работать в банк или консалтинговую компанию и не получайте большую зарплату. Присоединяйтесь к нам и два года будете преподавать в тяжелейших условиях в одной из самых непростых средних школ Великобритании. Теперь взглянем на это предложение с другой стороны. Работая в Teach First, вы:

• присоединитесь к элите;

• научитесь быть лидером – в сфере образования, в бизнесе и где угодно;

• займетесь чем-то сто́ящим;

• будете работать с такими же исключительными людьми, как вы;

• будете делать то, что высоко ценится обществом и вызывает уважение: нашу программу поддерживают премьер-министры и королевская семья;

• получите опыт, который ценят все ведущие работодатели: большинство лучших рекрутеров спонсируют и поддерживают Teach First.

С этой точки зрения Teach First – очень привлекательная организация. Каждый год 5–10 % студентов старших курсов Оксфорда и Кембриджа подают заявку на участие в нашей программе. Принципы Teach First может использовать любой менеджер, чтобы создать чувство сопричастности:

• мы делаем что-то особенное и ценное;

• мы элита, призванная выполнить эту замечательную миссию.

В большинстве фирм есть команды, которые выглядят, чувствуют себя и ведут себя так, словно они особенные: они страстно преданы друг другу и много работают, чтобы достичь своих целей. Это может быть цех опытного производства, разрабатывающий новый продукт, или креативная команда, создающая блестящие рекламные материалы, или IT-группа, которая добивается потрясающих результатов в области технологий.

Созданию особого чувства сопричастности способствуют две хитрости:

• покажите, что команда занимается чем-то особенным и ценным;

• скажите команде, что она особенная.

Как только у людей появится это чувство сопричастности, они будут добровольно брать на себя обязательства и сами себя регулировать. Они работают не потому, что начальство им приказывает. Они работают, чтобы не подвести своих коллег и себя. Давление коллег намного сильнее давления со стороны начальства. Давление босса предполагает подчинение, а давление коллег – обязательства и преданность.

Когда у людей появляется чувство сопричастности и значимости, даже повседневная работа становится важной для них. Вспомним известную историю о том, как в Средневековье один король отправился на место строительства. Он спросил первого работника, который выглядел угрюмым и несчастным, чем тот занимается. «Я таскаю землю и совсем замерз», – ответил он. Король задал тот же вопрос второму человеку. «Строю здание, разве не видишь?» – ответил он. Король задал этот вопрос третьему работнику. Этот работник был полон энергии и энтузиазма и работал вдвое больше других. Работник с жаром ответил: «Я служу Богу и строю храм для Него, чтобы будущие поколения поклонялись ему». Таскать землю – не самое важное занятие в мире, а строить собор – благородная цель. Одна и та же работа может быть бессмысленной и значимой. Сделайте работу значимой, и преданность возрастет.

Признание – инструмент, которым располагают все влиятельные люди. Вспоминая людей, которые оказали на нас положительное влияние, мы видим, что это были преподаватели, родители или даже коллеги и руководители, которые признавали наш талант и прощали мелкие недостатки. Мы хорошо реагируем на признание. Лишь немногие думают, что их слишком высоко ценят за талант и работу, большинство же считают, что их сильно недооценивают. Это прекрасная возможность для влиятельного человека, позволяющая заполнить брешь в чьей-то жизни и выделиться на фоне других людей, которые не демонстрируют достаточного признания.

Признание – форма искусства: его можно показать хорошо или плохо. В последнем случае оно неискреннее или звучит неискренне. Менеджеры-однодневки, которые относятся к людям снисходительно, раздавая им избитые комплименты, быстро утрачивают доверие. Эффективная похвала должна быть конкретной, личностной и детальной. К примеру, если кто-то помог вам:

• объясните, почему это было полезно для вас;

• объясните, что именно было полезно, чего вы достигли.

Личное признание – это только начало: публичное признание намного лучше. Для того чтобы понять, насколько это эффективно, посмотрим на то, как действует Френсис. Он гений, то есть достаточно умен, чтобы не показывать этого. В противном случае он бы просто раздражал окружающих. Когда разгорается спор вокруг сложного вопроса, он молчит, дожидаясь, пока остальные блестящие и самоуверенные его участники не выступят и не окажутся в тупике. Когда они доходят до мертвой точки, он, наконец, предлагает резюмировать обсуждение. По мере подведения итогов он вспоминает замечательные идеи или предложения, высказанные каждым присутствующим: даже если они сказали только одну умную вещь, с которой он согласен, он напомнит об этом. Когда Френсис подводит итоги, каждого из спорщиков переполняет гордость: они только что получили публичное признание своих идей и своего вклада. К моменту завершения подведения итогов они готовы поддержать все выводы Френсиса: никто не будет спорить с собственными идеями. Конечно, резюме Френсиса выборочно и представляет собой изложение тех мыслей, которые импонировали ему с самого начала встречи. Но ему никогда не приходится отстаивать свою точку зрения. Давая каждому публичное признание, он добивается их одоб рения своих идей.

Существует множество других способов публичного признания – даже для людей, которые не поддерживают вас. Вновь мы обратимся к Френсису, чтобы понять его хитроумные методы завоевания преданности. Френсис хотел добиться поддержки для своей идеи выхода на новый рынок. С политической точки зрения, это был настоящий кошмар, который нарушал границы организации и затрагивал интересы различных групп. Через какое-то время я заметил, что Френсис составляет отчеты о ходе проекта. В каждом отчете он особо отмечал огромнейший вклад одного или двух сотрудников, которые провели анализ, предоставили информацию или оказали поддержку. Он даже благодарил оппонентов. Хитрость была в том, что он находил один позитивный момент среди негатива и использовал его (хотя при этом не забывал отметить множество других проблем, над которыми еще предстоит поработать). Подобная публичная хвала дала Френсису три преимущества:

• она сосредоточила внимание на моментах, по которым удалось достичь соглашения, а не на противоречиях;

• она создала эмоциональный долг перед Френсисом у людей, которых хвалят;

• она создала такое впечатление, что проект добьется успеха, и поэтому лучше примкнуть к нему.

Как всегда, Френсис добился цели не с помощью блестящей логики, а с помощью блестящего процесса. Он добился добровольных обязательств и поддержки с помощью признания и похвалы. Он превратил оппонентов в союзников и теперь мог очень легко аргументировать свое предложение.

Умение похвалить за одно позитивное слово среди моря негатива – это настоящее искусство, которым мастерски владеет P&G. Наши агентства предлагали нам дикие, креативные, блестящие и абсолютно бессмысленные рекламные идеи. Если мы критиковали их, хрупкое, но раздутое самомнение креативной команды приводило в бешенство ее членов. Итак, мы заменили критику похвалой. Мы отмечали один или два позитивных момента в их предложении (например, если они брали на себя труд упомянуть название нашего бренда между кадрами с танцующими бегемотиками в солнечных очках). Мы призывали их поработать над положительными аспектами. Так можно было постепенно убедить их убрать бегемотиков сначала на второй план, а потом и вообще удалить из ролика. Всегда ищите что-то позитивное, хвалите и признавайте способности людей: они расслабятся и станут более открытыми, почувствовав, что их величайший талант и труд получили должное признание.

Признание не должно быть двусмысленным, его нужно сделать простым и прямым. Джон Тимпсон владеет сетью из 400 мастерских по ремонту обуви, которые названы в его честь. В работе обувщика нет ничего гламурного, как вы понимаете. Многие мастерские ютятся в темных каморках. Главный принцип здесь – не высокопрофессиональная работа, а блестящее обслуживание клиентов. Но проблема в том, что обувщики больше интересуются подошвами, а не сердцами клиентов: с обувью они работают лучше, чем с людьми. Тимпсон не мог достичь первоклассного уровня обслуживания клиентов в 400 разных местах. Ему нужно было добиться преданности и добросовестности сотрудников всех мастерских. В данном случае преданность строится на основе публичного признания правильного поведения. Тимпсон ездит по стране с полным багажником наград. Его цель – хвалить в десять раз чаще, чем критиковать: критика позволяет контролировать ситуацию, а хвала порождает преданность. А ему очень нужна преданность персонала, потому что контроль и подчинение не помогут достичь высокого уровня обслуживания клиентов. Сила признания, подкрепленная ежегодными бонусами, публикациями в корпоративной газете и другими публичными формами признания, приводит к принятию добровольных обязательств и желаемому уровню обслуживания.

Контроль со стороны менеджеров считается необходимостью: если менеджер не контролирует ситуацию, то он плохо справляется с работой. Эта простая установка порождает целый сонм заблуждений. Многие менеджеры думают, что контроль означает отчетность, оценку, мониторинг и похвалу или выговор. Это действительно контроль, но он отчуждает сотрудников, которым хочется, чтобы им доверяли, а не контролировали их. Развитие технологий означает, что сегодняшний уровень отчетности и контроля превышает самые смелые мечты самых больших приверженцев контроля прошлых лет. В эпоху ручки, бумаги и паровозов отчеты составлялись намного реже и не так интенсивно, как сейчас. Современная теория менеджмента говорит о наделении полномочиями и о расширении возможностей, но на практике это оборачивается контролем: мы живем в эпоху недоверия.

Существует альтернатива усиленному менеджерскому контролю: саморегулирование и контроль через давление со стороны коллег. Эти добровольные формы контроля создают культуру обязательств и преданности, а не подчинения. Большинство людей хотели бы сами контролировать свою жизнь и работу. Если нас контролирует кто-то другой, мы возмущаемся.

Влиятельные люди используют концепцию саморегулирования для достижения высокой лояльности и высоких результатов работы. Этот метод контроля предполагает предоставление свободы, по крайней мере, в некоторой степени.

Эффективность контроля через самоконтроль стала абсолютно очевидной на автомобильном заводе, где я снимал телепередачу. На этом заводе создали систему всеобщего управления качеством: выпускаемые им автомобили поднялись практически с низших позиций в рейтинге надежности JD Power[13]13
  JD Power – американское маркетинговое агентство. – Прим. науч. ред.


[Закрыть] почти до его вершин. Всеобщее управление качеством состоит из многих элементов, которым эксперты готовы петь дифирамбы. Всеобщее управление качеством состоит из оценки; закладывания качества при проектировании; последовательности процесса; устранения ошибок; отказа от анализа и исправления ошибок в конце процесса. Но на линии производства эти революционные преобразования коснулась людей и сущности контроля.

Фрэнк проработал на заводе 30 лет. Он помнил тяжелые времена. Руководители руководили, инспекторы инспектировали, а к работникам относились как к тупым и ненадежным механизмам, за которыми надо пристально следить. Это была культура подчинения, которая поощряла вражду между работниками и начальством: не удивительно, что качество продукции оставляло желать лучшего. Благодаря всеобщему управлению качеством, место сосредоточения власти изменилось. Неожиданно Фрэнк и его коллеги стали сами отвечать за качество. На каждой рабочей станции вывесили графики с показателями результатов работы каждого подразделения. Фрэнк с гордостью показал мне все данные, чтобы продемонстрировать, как хорошо справляется с задачами его команда. Производственные подразделения соперничали между собой, чтобы выявить лучшее: никто не хотел подводить коллег.

Когда центр власти и контроля сместился, Фрэнк и его коллеги по-другому взглянули на себя. Они не были уже жертвами бездушного и бессмысленного менеджмента. Они стали рекордсменами в области качества и производства: они сами контролировали собственную судьбу. Перейдя от культуры подчинения к культуре обязательств и добросовестности, завод спас себя.

История Фрэнка – не исключение. В Чикаго старый завод по производству чистящих средств переживал тяжелые времена. Производство нескольких продуктов перенесли на другие заводы этой группы компаний. Еще один продукт находился на стадии разработки, но если завод хотел заполучить его, ему нужно было соперничать с другими предприятиями отрасли. Со своими устаревшими трудовыми отношениями они, казалось, были обречены. Руководство и работники не могли даже согласовать длительность перерывов в работе, не говоря уже о том, чтобы изменить методы работы и выиграть тендер. Поэтому начальство приняло радикальное решение. Оно покинуло завод на шесть недель и позволило работникам самим подумать, стоит ли участвовать в тендере и как это сделать. Через шесть недель люди преобразовали свое рабочее пространство и сформулировали выигрышное предложение для тендера. Они также переосмыслили обязанности менеджеров, которым поставили определенные условия возвращения на завод. Когда менеджеры контролировали завод, работники не чувствовали никакой ответственности или обязательств. А когда завод и проблемы перешли к ним, они превратились в ревностных сторонников наиболее эффективных методов работы.

Далеко не чарующий мир производства насосов в Бразилии – не самое лучшее место для осуществления преобразований в области менеджмента. Но Ричард Семлер, который руководит Semco, стал народным героем благодаря своему стилю управления: он предоставляет свободу действий сотрудникам. По его словам, за последние 12 лет он ни разу не принимал решений: рабочие сами устанавливают зарплату, определяют условия труда и нанимают менеджеров. А все началось со столовой. Как и во многих фирмах, все любили жаловаться на работу столовой. Это так сильно раздражало Семлера, что он позволил рабочим самим навести там порядок. Жалобы прекратились, а качество работы столовой улучшилось. В этот момент Семлер понял, насколько это эффективно – отдавать власть.

Добровольные обязательства касаются не только денег, как показывают вышеприведенные примеры с работниками автомобильного завода и спортивными фанатами. Нельзя ограничиваться деньгами, добиваясь длительной преданности и добросовестности.

Отдавать контроль – это то же самое, что делегировать. Можно делегировать контроль, но нельзя делегировать ответственность. Однако можно сменить свою роль. Вы больше не добавляете ценность, приказывая, контролируя и оценивая. Вы добавляете ценность с помощью поддержки и коучинга, разрешения тупиковых ситуаций, обеспечения ресурсами и управления взаимоотношениями с другими заинтересованными лицами, такими, как топ-менеджмент. Другими словами, вы создаете новую роль, которая позволяет вам добавить настоящую ценность к работе команды, вместо того чтобы просто стать еще одной бюрократической прослойкой. Делегирование контроля не уничтожает менеджмент, а усиливает его роль.

Представьте себе фирму, в которой действует очень основательный процесс введения в должность. Сначала проводится вполне естественный инструктаж по вопросам охраны здоровья и безопасности. Затем всех мужчин ведут в особую комнату. Там они должны раздеться. Одного за другим их кладут на запятнанную кровью кушетку, где зловещий человек достает огромный нож и делает им обрезание перед всеми остальными новыми сотрудниками. Если кто-то вскрикивает от боли, значит он не прошел проверку. Их оставляют в этой комнате на всю ночь, чтобы рана зажила. Тех, кто прошел испытание, красят краской, и следующие 30 дней они, раскрашенные, должны ходить по офису абсолютно голыми. Всем прекрасно видно, что они прошли проверку обрезанием. Тот, кто пройдет еще несколько тестов, сможет выбрать себе девушку из офиса. Эта фирма набирает немного сотрудников, но те, кто приходит в нее, должны быть преданы ей на все 100 процентов.

Эта фирма называется Догон. Догоны – члены древнего племени, которое живет на бесплодной земле Мали, к югу от Сахары. Местный кузнец делает обрезание на запачканном кровью камне. Окружающие камни покрыты рисунками: на одном из них изображена длинная змея, которая проглотит каждого, кто не справится с испытанием. На других рисунках изображены различные семьи, а также секреты и легенды догонов, о которых расскажут юношам.

Догоны – не единственное племя, у которого сформировался обряд инициации. Другие жестокие ритуалы можно найти в большинстве древних племен от Африки до Австралии и южного побережья Тихого океана. Чуть менее жестокие ритуалы и церемонии инициации – не редкость в вооруженных силах и даже в братствах и женских обществах в университетах.

В каждом обществе принадлежность – это не просто приятная мелочь: это необходимо для выживания. Изгнание из такого общества равносильно смерти. Принадлежность сто́ит того, чтобы будущие члены племени прошли через столь неприятный ритуал. Равным образом публичные обязательства укрепляют чувство сопричастности. Публичные обязательства и принадлежность укрепляют друг друга.

Публичные обязательства очень эффективны: обратного пути уже нет. К примеру, я однажды совершил ошибку, согласившись пробежать марафон. Я тренировался и вдруг понял, что это слишком тяжелая задача, на которую у меня совершенно нет времени. Так что я отказался от этой идеи. Затем я снова допустил ту же ошибку, на этот раз сказав четырем коллегам, что буду участвовать в забеге. Они посмеялись и разболтали это остальным: когда меня спрашивали, правда ли это, я говорил, что собираюсь бежать. И мне пришлось довести дело до конца. Невозможно было отступиться или найти оправдания.

Подвести самого себя – нехорошо, но подвести всех остальных – намного хуже. Так что я тренировался, принял участие в забеге и добежал до финиша. И я никогда не совершу эту ошибку в третий раз.

Принцип публичных обязательств имеет две стороны. Он может быть позитивным и негативным. Как только человек заявит о своей позиции публично, ему очень сложно изменить ее. Он готов к любым спорам и баталиям, чтобы оправдать то, что он сказал или сделал при всех. Потребность оправдаться стала очевидна при анализе действий фокус-группы, в которую вошли владельцы крупногабаритных внедорожников из Лондона. На самом деле внедорожники не очень-то нужны в городе. Когда их спросили об экологических последствиях использования подобных автомобилей, настроение у них резко ухудшилось. Вот что они ответили:

• машина, в которой едет вся семья, намного лучше всех этих автобусов, которыми мало кто пользуется;

• в старых «лэндроверах» та же колесная база, что и в новых «мини»;

• мы ездим всего 6000 миль в год, то есть намного ответственнее подходим к вопросам экологии, чем люди, которые ездят по 40000 миль в год в своих маленьких машинах;

• по крайней мере, мы редко летаем;

• электромобили еще хуже из-за использования аккумуляторов и излучения от электростанций, которые нужны для их зарядки;

• люди нам просто завидуют;

• у нас свободное общество, не так ли?

В этих ответах немного логики, но море оправданий. Стоит человеку занять определенную позицию, и он будет яростно ее защищать. Для влиятельных людей это имеет два последствия:

• нужно решать конфликтные ситуации в частном порядке: не позволяйте никому публично выступать против ваших интересов;

• быстро и широко оглашайте все договоренности и обязательства.