Читать книгу "Пора проснуться. Эффективные методы раскрытия потенциала сотрудников"

Каким же образом вывести себя и других из гипнотического транса, в котором мы пребываем большую часть рабочего времени? Конечно, пробудить нас в любой момент может все, что угодно: брошенная реплика, случайное происшествие, раздумья о себе в минуту досуга. Однако для большинства из нас сигналом к пробуждению служат события, которые, как шоковая терапия, вывели нас из равновесия или заставили пережить боль и страдания. Так что же может заставить нас очнуться?

✓ Внезапное осознание неизбежности смерти. Когда мы получаем ясное предупреждение о близости смерти переживаем инфаркт или узнаем о том, что больны раком, или теряем близких, или становимся свидетелями глобальной трагедии, такой, которая произошла 11 сентября 2001 года, мы начинаем осознавать, что живем совсем не так, как мечтали.

✓ Сильное унижение. Когда мы терпим стыд или унижение, вызванные какими-то нашими поступками, мы можем признать, что наша ошибка требует от нас сострадания к другим и более человечных поступков в будущем.

✓ Личная неудача. Когда мы терпим неудачу или испытываем искушение запродать душу дьяволу за мимолетный успех, мы можем решить, что лучше все же проиграть в малом, но не пойти на сделку со своей совестью, чем добиться успеха бесчестным путем.

✓ Разрыв отношений с любимым человеком. Когда нас бросает человек, которого мы любим, мы можем осознать, что печаль и утрата не означают конца самой любви, или что мы любили не того человека, или что мы сами виноваты в разрыве, или что этот разрыв позволит нам раскрыть и развить новые стороны собственной личности, или что мы можем научиться быть лучшими партнерами в дальнейшем.

✓ Потеря работы. Когда нас увольняют с работы, будь на то веская причина или нет, мы можем прийти к выводу, что выбрали не ту работу, или задуматься о том, почему другие что-то замечали, а мы – нет, или вспомнить о намерении найти работу, которая будет приносить удовлетворение.

✓ Неразрешенный конфликт. Когда мы разгневаны и замыкаемся на конфликте, мы можем внезапно осознать, что уже не способны взвешивать «за» и «против» и сопереживать другим, и обнаружить, что за конфликтом мы не видели возможности для лучших отношений и взаимопонимания.

Хотя пробуждение очень часто сопровождается болью – как для того, чье самосознание проявилось после предоставленной им честной обратной связи, так и для того, кто благодаря ей очнулся, – эта боль может привести к более глубокому и сильному удовлетворению. Кто бы ни был инициатором процесса, очнувшийся испытывает чувство благодарности к тому, кто все же беспокоился о нем, рискуя вызвать гнев или недовольство в ответ на свою обратную связь, и уважение к самому себе, ставшему более гармоничным и разумным в своих поступках.

Но, безусловно, не обязательно переживать смерть, потерю или боль, чтобы пробудиться. Это также может произойти и тогда, когда человек испытывает счастье или удовольствие.

✓ Мгновение яркой радости. Когда мы влюбляемся или испытываем удовольствие, нам как будто напоминают, что нашу жизнь обусловливает наше отношение к ней: ее можно наполнить болью или удовольствием, страхом или приключениями, печалью или радостью.

✓ Наслаждение красотой. Когда мы любуемся природой, восхищаемся стихотворением или наслаждаемся произведением искусства, мы можем осознать невероятную красоту окружающего нас мира.

✓ Глубокая медитация. Когда мы медитируем, мы можем отчетливо осознать мимолетность бытия и неизбежность перемен, и это помогает проснуться, чтобы жить сегодняшним днем.

✓ Осознание абсурдности чего-либо. Когда мы осознаем, что наши серьезные проблемы на работе в космическом масштабе оказываются пустяковыми и нелепыми, мы можем признать, что жизнь и работа не обязательно должны иметь цель или смысл, но ими можно просто наслаждаться, если не принимать их так серьезно.

✓ Невероятный успех. Когда мы добиваемся успеха или исполнения заветной мечты, или почиваем на лаврах своего успеха, мы можем обнаружить, что не так важна конечная цель, как сам процесс ее достижения.

✓ Благодарность за честную обратную связь. Когда кто-либо предоставляет нам честную и искреннюю обратную связь, мы обнаруживаем в себе способность изменить свой образ действий и мыслей, становимся самими собой и начинаем жить более умело и открыто.

И хотя эти приятные моменты поддерживают наше самосознание, каждое пробуждение все же сопровождается болью, которую отчасти вызывает развенчивание ложного представления о самом себе. Однако это крушение, в свою очередь, оборачивается удовлетворением от стремления к более правильной и настоящей жизни, позволяя оставаться верным самому себе. Зачастую то, за что мы цепляемся изо всех сил, боясь по-терять, оказывается именно тем, от чего следует отказаться, чтобы жить полной жизнью и не бояться. Поэтому самосознание и отказ от чего-либо значимого в прошлом – понятия взаимозависимые и неразделимые.

Нам всем необходима обратная связь, коучинг, наставничество и оценка на разных стадиях рабочей жизни, поскольку мы зачастую видим только внешнюю сторону, не замечая того, что творится внутри нас. Нашей речи свойственна абстракция, что нередко мешает приобретению практического опыта. Наши действия редко приводят к тому, чего мы добиваемся. Мы всячески пытаемся удержать моменты счастья и избежать боли; мы довольствуемся собственным лживым представлением о себе, чтобы не быть «выбитыми из седла»; и, наконец, обладание какими-то познаниями мешает нам учиться чему-то новому или расширять свой кругозор.

В то же время иногда на работе у нас возникают моменты, когда мы готовы проснуться и изменить образ мыслей или действий. В такие моменты мы больше понимаем свое окружение и способны заметить, что ведем себя не столь эффективно, как могли бы, что не достигаем того, к чему стремимся, что сумели бы научиться чему-то новому или развить свои навыки и умения, что могли бы круто изменить свою жизнь. Вот семь таких ситуаций, которые могут возникнуть на работе у каждого из нас.

✓ Переход на новую работу. Первая возможность для пробуждения появляется в момент поступления на новую работу: мы настроены оптимистично и готовы учиться. Мы свежи, открыты и не обременены предвзятым мнением, которое почти всегда мешает адекватному восприятию, восприимчивы к обратной связи и готовы усваивать новые модели поведения. Как новички, мы не считаем, что знаем ответы на все вопросы, поэтому готовы учиться и исправлять ошибки, чтобы войти в новый коллектив и преуспеть в незнакомом окружении.

✓ Устремления. Вторая возможность появляется тогда, когда мы сознательно решаем учиться и развивать себя, либо когда нас продвигают по службе, либо когда новое задание становится для нас настоящим вызовом, либо когда мы просто желаем испытать свои силы и способности. Это может произойти в любой момент и быть вызвано любой работой. Когда это случается, мы выходим из состояния летаргии и апатии, расстаемся с цинизмом и корпоративной культурой, поощряющей работу «от и до», и начинаем видеть себя в ином свете.

✓ Обратная связь. Третий шанс проснуться предоставляют коучинг и наставничество или получение честной обратной связи от коллег, или критическая оценка работы при аттестации. В этом случае мы можем выявить то, что требует улучшения, уточнить свои цели и развить линии поведения и навыки, необходимые для успешной работы.

✓ Перемены. Четвертый поворотный момент возникает при смене правил игры, установлении новых порядков и других требований к результатам и стратегиям. Подобное происходит, например, при слиянии или поглощении организации или ее подразделений, сопровождаемых сменой руководства. Каждая такая перемена предоставляет нам шанс для обновления, если мы сумеем понять, распознать и использовать эту возможность.

✓ Лидерство. Пятая возможность появляется тогда, когда наше руководство стремится к познанию нового, или мы сами становимся лидерами. В этом случае пробуждение обусловлено нашей решимостью взять на себя ответственность за свои действия, бездействие и результаты, к которым приводят даже самые незначительные поступки. Лидерство – это взаимоотношения не только с другими, но и с самим собой. Для того чтобы стать успешным лидером, нужно уметь слышать других и учиться на ошибках – своих и чужих.

✓ Неудача. Шестой шанс пробудиться предоставляют неудачи, проблемы, конфликты или осознание нависшей опасности. Трудности, с которыми мы сталкиваемся, могут закалить нас и заставить укрепить самозащиту или потребовать отказа от оборонительной позиции и поиска нетривиальных решений. Выбирая новый подход, нацеленный на развитие, мы можем превратить потенциальные проблемы в новые возможности, достичь целей, которые казались недостижимыми, и обнаружить множество способов повышения своей эффективности.

✓ Успех. Седьмая возможность пробудиться появляется тогда, когда мы понимаем, что достигли своего предела, сделав все возможное; когда мы увольняемся или уходим на пенсию; когда достигаем полного удовлетворения, самореализации или всего того, к чему стремились. Тогда у нас появляется возможность все начать сначала и установить себе новую планку достижений и уровня компетентности. В такой ситуации мы обращаемся к тем сторонам своего «я», которые долго подавляли или игнорировали. И мы снова становимся новичками.

Что могут сделать организации для поддержания своих сотрудников в период таких изменений, побуждая их к непрерывному развитию? Когда мы приходим на новую работу, они могут очертить круг наших обязанностей и указать на возможности для развития. Когда мы продвигаемся по карьерной лестнице, организации могут предложить нам обучающие программы и тренинги, обеспечивающие в переходный период необходимые инструменты для достижения успеха. Когда мы получаем обратную связь или оценку, они могут сориентировать нас на повышение профессионального уровня и помочь сделать выбор, направленный на развитие, а не на защиту. При смене руководства организации могут разъяснить новые правила, согласовать их с нами и наделить нас ответственностью за их соблюдение. Когда мы занимаем руководящие позиции, организации могут научить нас управлять своей жизнью, чтобы мы могли стать хозяевами своей судьбы. Когда мы совершаем ошибки, организации могут предложить существенную помощь тем из нас, кто не оправдал ожиданий, сказав им горькую правду, поддержать их в желании научиться чему-либо, возместить нанесенный ущерб и помочь избрать новые стратегии поведения. Когда мы уходим на пенсию или добиваемся успеха, организации могут предложить нам возможности для дальнейшего развития, например, такие как развитие лидерских качеств, кросс-тренинги, программы переобучения и карьерные перемещения по горизонтали, и другие, предполагающие большую ответственность и новые достижения.

Каждая из семи возможностей пробуждения предлагает нам совершить выбор, который либо сделает нашу жизнь более замкнутой, либо расширит ее границы. Можно проигнорировать информацию, почерпнутую из обратной связи, осудить ее носителя или процесс ее получения, отвергнуть эту информацию и остаться верными тем моделям поведения, которые сдерживают наш потенциал. Но можно решиться выслушать эту информацию, воспринять ее, осознать свои намерения, методы и результаты и сделать выбор в пользу обновления и возрождения. Только такой выбор приведет к осознанному отношению, стремлению быть самим собой, к гармонии и ответственному поведению, что, в свою очередь, обеспечит пробуждение и приведет к неограниченному росту наших возможностей.

Получение обратной связи, коучинг, наставничество и процедура оценки предоставляют человеку множество возможностей для пробуждения на работе. Те болезненные ощущения, которые мы испытываем в процессе пробуждения, выслушивания нелицеприятной информации, изменения привычной линии поведения и действия в новых, неизвестных условиях, делает получение честной преобразующей обратной связи, коучинг, наставничество абсолютно необходимыми, но при этом таящими в себе опасность.

Процессы, подходы, системы и отношения, которые мы используем для повышения самосознания и организационного развития, должны отвечать четырем критериям. Во-первых, они должны быть столь же честными, сколь сильно сопротивление, которое им предстоит сломить. Во-вторых, они должны быть такими же комплексными, цельными и сильными, как и организационные цели, которые они поддерживают, вызовы, на которые они отвечают, и окружение, на которое они влияют. В-третьих, они должны столь же быстро уметь адаптироваться и корректировать свои методы, сколь быстро меняются люди, организации, непосредственное окружение и внешний мир. В-четвертых, они должны отражать принципы совместного труда, равноправия, демократии и сотрудничества, присущие отношениям, на которые они влияют.

В каждой организации, где ценится развитие, сотрудники должны периодически анализировать и обновлять навыки своей работы, честно оценивать свои сильные и слабые стороны, участвовать в совместном коучинге, быть наставниками друг другу, конструктивно разрешать конфликты и учиться на своих ошибках. Это означает, что традиционные, иерархические организационные процессы должны быть трансформированы в более открытые, комплексные, быстро реагирующие и отвечающие требованиям совместной работы.

Следовательно, нужно переосмыслить традиционные процессы развития организации. Это подразумевает развитие технологий преобразующей обратной связи, трансформирующего коучинга, стратегического наставничества и совместной оценки, которые, в свою очередь, способствуют самокритике, самокоррекции, командной работе, постоянному совершенствованию. Такие формы побуждают людей проснуться, перевернуть свою жизнь, развить самосознание и умение быть самими собой, гармоничность и чувство ответственности. Как они это делают?

✓ Обратная связь – это процесс передачи информации, содержащей чье-либо мнение о том человеке, которому ее передают (то есть мнение об его взглядах, поведении или поступках), или процесс ее возврата. Традиционная иерархическая обратная связь обычно заканчивается возрастающим сопротивлением ее получателя.

✓ Преобразующая обратная связь нацелена не только на передачу информации о профессиональных навыках и достижениях, но и на вскрытие причин сопротивления и определение защитных механизмов, точек преткновения, препятствий, искаженного восприятия и глубинных дисфункций, которые тормозят развитие.

✓ Коучинг – это партнерские отношения, в которых обратная связь используется для улучшения качества работы сотрудника. Транформирующий коучинг нацелен на избавление участников от тех физических, умственных, эмоциональных и духовных сдерживающих факторов, которые мешают им добиваться успеха. Проводящие коучинг специалисты (коучи) обычно не являются сотрудниками организации и никак не связаны со своими подопечными. Одни коучи являются профессионалами совершенно в другой области деятельности, что позволяет им расширять кругозор своих подопечных, а другие специализируются на том, чем занимается организация, в которой они проводят коучинг. Коучи не обучают сотрудника, они действуют исподволь, наблюдая за человеком, высказывают свое мнение об увиденном и затем рекомендуют детальную программу дальнейших действий, направленных на совершенствование его работы.

✓ Наставничество – это тоже партнерские отношения, но между сотрудниками одной организации, выполняющими аналогичные функции. Наставник выступает как мастер, который оттачивает навыки своего подмастерья. Это профессионал, способный направить обучение в то русло, которое соответствует карьерным целям, окружению и взаимосвязям. Стратегический наставник придает меньше значения функциональным обязанностям своего ученика, концентрируясь на глобальных стратегиях успеха. Он анализирует скрытые политические, социальные и культурные течения в организационных связях и отношениях, вырабатывает соответствующие стратегии поведения, объединяет и направляет людей на всех уровнях организации на достижение общих стратегических целей.

✓ Оценка результатов работы предназначена для того, чтобы сотрудники имели представление о своих достижениях и ошибках. Совместная оценка нацелена на вовлечение сотрудников в самосовершенствование, самокоррекцию, обучение и развитие. То, что мешает этим процессам, приносит вред как самому человеку, так и его организации, лишь усиливая сопротивление переменам. Поэтому совместная оценка требует активного, равноправного и демократического партнерства между теми, кто оценивает, и теми, кого оценивают. Следовательно, такая оценка будет свободна от осуждения, ярлыков, наказаний и неконструктивной критики, свойственных иерархическим моделям. Совместную оценку не следует использовать для дисциплинарных целей. Смешение целей дисциплинарного характера и оценки результатов работы приводит только к возрастающему сопротивлению, отрицанию ответственности и недовольству любой полученной оценкой. Для того чтобы способствовать непрерывному развитию сотрудника, тот, кто дает оценку, должен предложить корректирующие действия при условии, что оцениваемый им человек желает этого.

Как заметил несколько десятилетий назад философ Джон Дьюи, каждый приобретенный опыт переходит в наше будущее и определяет последующий опыт, который либо продолжает, либо блокирует будущее развитие: «Как ни один человек на земле не рождается и не умирает сам по себе, также и полученный опыт не живет и не умирает сам по себе. Независимо от нашего желания или намерения, накопленный опыт продолжает жить в нашем последующем опыте. А потому главная проблема образования, основанного на опыте, заключается в том, чтобы определить, какой приобретаемый в настоящее время опыт будет продуктивным и творческим для последующего опыта».

Образовательный континуум, описанный Дьюи, невозможен без обратной связи, тренингов, наставничества и оценки. Они расширяют границы обучения и побуждают сотрудников устремляться навстречу новому опыту. Мы можем почерпнуть много полезного в каждом полученном опыте и каждом моменте обратной связи. Кроме того, определенный опыт может преподать нам ценный урок, показав, что мы собой представляем и как нам следует себя вести. Именно такой опыт пробуждает нас, помогая увидеть в своей работе возможность для непрерывного развития.

Как показывает практика, лишь немногие организации ценят непрерывное развитие, если оно не обещает явного конкурентного преимущества или роста доходов. Немногие организации тратят деньги на развитие врожденных способностей или человеческих качеств своих сотрудников. Немногие организации дозволяют своим сотрудникам бросать вызов авторитарному управлению. Немногие организации побуждают своих сотрудников идти на риск, активно действовать, творчески и по-хозяйски подходить к делу организации, чьи руководители приветствуют непрерывное развитие, побуждают своих сотрудников конструктивно воспринимать любую информацию, особенно критическую, малоприятную и противоречащую установившимся представлениям, если она может поспособствовать их росту и развитию.

Подобные организации создают такую корпоративную культуру, которая рассматривает критику как самый лучший комплимент, ошибки – как естественный ход событий, а неудачи – как необходимое условие роста. В каждый момент каждого рабочего дня организации, ориентированные на непрерывное развитие, бросают вызов всем своим сотрудникам на любом организационном уровне. Этот вызов заставляет сотрудника признать, что, несмотря на все его успехи и достижения, всегда остается место для совершенствования тонкого, бросающего вызов, трудного и бесконечно увлекательного искусства пробуждения.

2. Искусство пробуждения

Размышляя об этом, я вынужден признать, что мое образование в некотором отношении нанесло мне непоправимый ущерб. И этот упрек относится ко множеству людей, в частности, к моим родителям, некоторым родственникам, отдельным знакомым, людям, приходившим в наш дом, различным писателям, целой толпе учителей. Короче говоря, этот упрек, как кинжал, рассекает все общество…. Я могу доказать в любую минуту, что образование пыталось сделать из меня совсем другого человека, чем тот, которым я стал.

Франц Кафка

Упрек Кафки также справедлив и по отношению к начальникам, которые изо дня в день пытаются подгонять своих сотрудников под собственное предвзятое представление о том, какими они должны быть. Когда же этот трафарет отвечает требованиям организации или руководства и игнорирует потребности сотрудников, становится невыносимо сложно ему соответствовать и в то же время опасно не придерживаться его.

Усилия руководства, стремящегося подогнать своих сотрудников под определенный стандарт, отвечающий требованиям организации, могут иметь как позитивные, так и негативные цели. Позитивной можно считать ту цель, которая демонстрирует сотрудникам пути достижения успеха в многообразии организационной среды; которая признает и поддерживает уникальную и творческую натуру сотрудника; которая требует от организации и ее руководства готовности к тому, чтобы их проверили на соответствие образцу нижестоящие сотрудники; и, наконец, которая не вынуждает скрывать свое «я», свои мнения и чувства из-за страха или недоверия.

Цель становится негативной, если сотрудников заставляют соответствовать правилам, которые ограничивают не только их поведение, но и культуру, личность и характер; если их вынуждают подавлять чувство собственного достоинства, попирают свободу личности и относятся к ним, как к подчиненным; если им приходится отрицать свое истинное «я» в угоду неким стандартам, основанным не на общепринятых ценностях и человеческих потребностях, но на желании акционеров или начальников максимизировать свои доходы путем принуждения и тотального контроля; если правила и стратегии отражают пожелания только высшего руководства, не учитывая мнения рядовых сотрудников; если руководителям высшего звена дозволяется вести себя иначе, пользуясь своим служебным положением.

Такое поведение подсказывает сотрудникам, что их истинное лицо никого не интересует, поэтому его надо скрывать, подавляя свою личность, для того чтобы выжить или преуспеть в такой организации.

Когда сотрудников заставляют соотносить свои действия с целями организации, и это вступает в противоречие с их собственными потребностями и желаниями, у них есть выбор между четырьмя следующими основными ответными линиями поведения.

✓ Молчаливое повиновение и отказ от участия в жизни организации, что приводит к утрате энергии, инициативы, самосознания, творческой инициативы и командного духа.

✓ Пассивно-агрессивное согласие или «подчинение на публике и внутреннее сопротивление», результатом чего является лицемерие, молчание, обман, скрытый саботаж, подавляемый гнев, циничное послушание и бесконечные неразрешенные конфликты.

✓ Активное сопротивление или отказ подчиняться, приводящие к дисциплинарным взысканиям или уходу с работы, напряженным взаимоотношениям и сложному положению обеих сторон.

✓ Стратегическое вовлечение в процесс пробуждения, как самостоятельно, так и совместно с другими, выражающееся в преобразовании личности, коллективной ответственности и организационном развитии.

Большинство выбирает первый вариант, легко впадая в полубессознательное состояние, принимаемое всеми за «соответствие ожиданиям». Многие предпочитают второй путь, становятся циничными, недовольными и в какой-то степени перестают подчиняться. Некоторые выбирают третий путь, тем самым отказываясь искать пути примирения с организацией или ее руководством. И лишь немногие склоняются к четвертому варианту.

Они решают действовать стратегически и изменить условия работы для себя, своих коллег, своей организации и руководства. Поступая таким образом, эта четвертая группа берется за самую трудную задачу, которая призвана снизить роль иерархии, бюрократии и автократии, активно поддержать стремление сотрудников принять на себя ответственность и риски, проявить инициативу и творческий подход, продемонстрировать стратегическое мышление, честность, лидерство и увлеченность работой, то есть те черты, которые обеспечили бы организациям успех в долгосрочной перспективе.

Пробуждение отнюдь не означает, что мы должны притворяться, что наша жизнь на работе складывается замечательно, или сдаваться потому, что не хватает необходимой власти, или отступать перед сложностью проблемы, поскольку ее решение требует серьезных перемен. Напротив, пробуждение означает, что мы должны быть честными и мыслить стратегически, концентрироваться на том, что можно изменить – как в себе, так и в организации, и быть готовыми действовать слаженно и уверенно для дальнейшего развития своих способностей и умений.

Из четырех рассмотренных вариантов четвертый – самый трудный для практического исполнения и самый простой для неправильного понимания, поскольку он одновременно дает два противоречивых совета: бунтарский разделяющий совет сопротивляться негативным явлениям на работе и послушный объединяющий совет стремиться к личностному и организационному совершенствованию.