Читать книгу "Пора проснуться. Эффективные методы раскрытия потенциала сотрудников"

Даже в тех организациях, где культура, ценности и нормы поведения поддерживают демократические принципы и сотрудничество, невозможно без определенных последствий пробудиться и начать действовать осознанно, в ладу с самим собой, гармонично и ответственно. Эти последствия заставляют нас задать себе семь ключевых вопросов и ответить на них. Готовы ли мы развивать свое самосознание и приверженность работе? Готовы ли мы к тому, чтобы оставаться верными самим себе, меняя свои позиции и поведение? Хотим ли мы поступать в соответствии со своими ценностями? Готовы ли мы принимать на себя риски и нести ответственность за свои действия?

Отвечая на эти вопросы, мы вынуждены задуматься и о противоположном варианте развития событий. Можем ли мы прожить свою жизнь без пробуждения? Готовы ли мы быть на работе такими, какими нас хотят видеть другие, и отказаться от своего права жить и работать так, как хотелось бы?

Очевидно, что на пути к пробуждению мы сталкиваемся с многочисленными препятствиями – видимыми и невидимыми, безобидными и полными риска. Осознанное и искреннее поведение может сначала напугать, особенно если оно не сулит большой выгоды, а угроза наказания высока, избранный путь – неизвестен, и цели не ясны. По этой причине большинство людей предпочитает самореализации стабильность и безопасность, недоверчиво относясь к тем, кто выбирает иной путь.

Несмотря на то, что пробуждение и искреннее поведение чреваты рисками, намного опаснее не делать этого совсем, чтобы не потерять самое ценное в жизни – свой уникальный характер, свою способность к самосознанию и возможное партнерство с другими людьми. Этот глубинный риск заставил немецкого писателя Гете сделать свое предупреждение: «Жизнь таит в себе бесконечное число опасностей, и одна из них – это безопасность».

Ставя перед собой цель – пробудить самих себя и других, мы не стремимся к некой абстрактной идеальной управленческой модели совершенного работника. Наоборот, наша цель призвана помочь нам как можно полнее и глубже раскрыть собственное истинное «я» с тем, чтобы привнести больше самих себя в свою работу. Наша цель состоит в том, чтобы создать отношения, основанные на доверии, окружение, способное к обучению, и организационные структуры, системы, культуру и процессы, которые позволили бы нам самостоятельно исправлять ошибки и достигать баланса в собственной жизни. Кроме того, это научит нас в каждом рабочем дне находить опыт, который разовьет нашу способность воспринимать, понимать, расти, познавать и меняться.

На самом деле, именно наши изъяны, сложности характера и различия позволяют нам сопереживать, быть интересными и уметь приспосабливаться. Наши ошибки, проблемы и недостатки являются неисчерпаемым источником свежих решений для казалось бы неразрешимых проблем. Английский писатель Д. Лоуренс яро атаковал упрощенный подход к совершенствованию, который зачастую свойственен организационным усилиям по развитию личности:

«Совершенствование человека! Боже мой, что за нудная тема! Все равно, что совершенствование автомобиля «Форд»! Совершенствование какого человека? Я представляю собой много личностей. Какую из них вы собираетесь усовершенствовать? Я – не механическое устройство! Обучение, развитие! Какие из множества моих «я» вы предлагаете развивать, а какие будете подавлять?

Идеальное «я»! Прошу прощения, но одно мое странное и глубоко запрятанное «я» воет волком за идеальными окнами. Видите красные глаза? Это то «я», которое становится собой.

Совершенствование личности, боже правый! И это в то время, когда каждый человек на протяжении своей жизни являет собой множество конфликтующих личностей. Какую из них вы выбираете для совершенствования в ущерб другим?»

Сама цель совершенствования проистекает из ложного предположения, что такими, какие мы есть, мы кого-то не устраиваем. Это также подразумевает, что есть некая абстрактная, идеальная модель, которой мы все должны соответствовать, что необходимо подавлять несовершенные стороны нашего «я», и что это можно делать в течение длительного времени без серьезных личностных, организационных и политических последствий. Ну, а кто из нас совершенен? Разве совершенство само по себе уже не является неким несовершенством, а несовершенство по-своему совершенно? Кто настолько идеален и компетентен, чтобы определить идеальные параметры, которым мы все должны соответствовать? Разве преимущества не вытекают из наших индивидуальных черт, наших изъянов, которые мы так стараемся скрыть? Разве мы сможем стать кем-то, кем не являемся, не потеряв при этом свою душу и, следовательно, став несовершенными? И разве не наше несовершенство иногда является той причиной, которая заставляет нас изменить мировоззрение и встать на путь совершенствования и новых возможностей?

Вместо того чтобы стремиться к совершенствованию или благородным, идеальным и характерным стандартам поведения, другой подход предполагает, что организации обеспечивают своих сотрудников необходимой информацией, инструкциями и поддержкой, которая позволит им достичь желаемого. Этот другой подход означает, что нужно поддерживать людей не в принятии исторически сложившихся условий, но в стремлении кардинально преобразовать эти условия и адаптировать их к собственным взглядам, стилям и ценностям. Он означает, что нужно продвигать тех сотрудников, которые не соответствуют идеальным моделям, но благодаря собственным уникальным качествам могут принести пользу своим коллегам и организациям. Он означает, что нужно побуждать людей рассматривать свое несовершенство как источник познания, роста и развития. Этот подход предполагает использование технологий обратной связи, коучинга, наставничества и оценки для пробуждения коллектива, преобразования организации, развития самосознания и умения оставаться самим собой на работе.

Говоря о преобразовании, мы подразумеваем реструктуризацию организационных процессов, предполагающую большие риски и содействие масштабным изменениям. Говоря о трансформации, мы подразумеваем возвращение к своей истинной природе и становление такими, какими мы хотим быть. Преобразования и трансформации можно достичь, если позволить сотрудникам полноправно участвовать в процессе принятия решений в организации. Если побудить их принять на себя ответственность за свои решения. Если не винить других в отсутствии самосознания и искренности, а поощрять развитие их навыков, необходимых для выполнения любого выбранного ими дела. Если содействовать установлению партнерских демократических отношений между ними. И если создать для них условия, которые позволят им работать с полной отдачей над тем, что для них действительно важно.

В быстро меняющейся рабочей среде неэффективность бесчисленных нововведений объясняется нашей осторожностью, склоняющей нас к незначительным изменениям и несущественным улучшениям вместо осуществления масштабных преобразований. И это касается не только того, что мы делаем, но и того, как мы это делаем. Для того чтобы добиться преобразования, требуются такие подходы, которые вскрывают реальные проблемы, говорят правду, понятны людям и поддерживают их в том, что они сами считают правильным.

Изменение, улучшение и исправление существенно отличаются от трансформации или полного преобразования. Преобразование и трансформация – процессы нелинейные, непредсказуемые и дискретные. Они происходят под воздействием сделанного выбора, сознательного поступка, внимательного выслушивания, подсознательных ощущений и внезапных озарений в отношении общепринятых истин, того, что происходит, или того, кем мы себя считаем.

Иногда мы даже не замечаем кардинальных изменений в малом, полагая, что так оно и было. Иногда меняется черта характера, которую прежде мы считали несущественной, не замечая или не понимая ее значимости. Иногда мы принимаемся искать виноватого (я или кто-то другой?), упуская из виду, что к решению самой проблемы это не имеет никакого отношения. Все это просто загоняет нас в рамки несимпатичной нам модели поведения.

Преобразование – это перекресток, это качественный сдвиг в том, как мы видим проблему, что мы о ней думаем и как собираемся ее решать. И в каждый момент своей жизни мы постоянно стоим на таком перекрестке. Иногда перекресток маячит где-то вдалеке, пока события не сойдутся на нем, заставляя нас действовать.

Поскольку такие поворотные моменты практически непредсказуемы, требуется особый подход к технологиям обратной связи, тренингов, наставничества и оценки, позволяющий подготовиться к непредвиденным обстоятельствам, научиться реагировать на парадоксы и замечать нюансы, находить скрытые подсказки и удивляться. И, по большому счету, неважно, какое происходит изменение – крупное или небольшое. Главное – закрепить его, определить, что его подтолкнуло, и позволить познанию увеличить критическую массу этого изменения настолько, чтобы сломить силу привычки.

В основе всех процессов и технологий преобразования лежит доверие. Люди всегда будут попадать в ситуации, которые будут проверять на прочность их доверительные отношения.

Участники процесса обратной связи, коучинга, наставничества и оценки должны заслужить доверие друг друга. Тренерам-коучам необходимо быть достаточно открытыми и честными для того, чтобы передавать нелицеприятную информацию, и достаточно чуткими, чтобы слушать и понимать. Получатели обратной связи должны быть готовы претворить в жизнь то, чему они научились, преобразовав полученные знания в осознанные ответственные действия.

Когда любая из сторон начинает сомневаться в другой, процесс стремительного падения доверия трудно остановить. Какие бы рекомендации ни предлагала одна сторона, чтобы разорвать замкнутый круг недоверия, другой стороне они покажутся ошибочными. Недоверие питается новым недоверием, создавая круговую поруку.

Неоправданные ожидания вызывают недоверие, которое, в свою очередь, приводит к самозащите и подозрительности. При этом каждая сторона видит в поведении другой враждебность и неуважение, поэтому занимает оборонительную позицию, которая приводит к еще большему недоверию (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Цикл недоверия

Так недоверие создает порочный круг, из которого непросто вырваться. Однако процессы и технологии преобразования предусматривают множество поворотных моментов и возможностей, которые могут восстановить доверительные отношения. Рассмотрим подробнее эти возможности.

✓ Предлагая свои четкие границы и точные формулировки, уважайте границы и формулировки других, независимо от того, уважают ли они ваши.

✓ Честно и доверительно рассказывайте о себе и своих ошибках.

✓ Будьте столь же искренни и щедры на извинения, сколь честна предоставляемая вам обратная связь.

✓ Будьте всегда последовательны.

✓ Обсуждайте открыто проблемы и гибко подходите к их решению.

✓ Подталкивайте других к принятию решений или помогайте их принимать.

✓ Вырабатывайте общий взгляд на проблему, на общие ценности и общие цели своих взаимоотношений.

✓ Поступайте взвешенно в соответствии со своими взглядами, ценностями и словами.

✓ Поощряйте командную работу и сотрудничество.

✓ Внимательно слушайте других, проявляя к ним чуткость, даже если они не отвечают вам тем же.

✓ Будьте надежными в кризисные моменты и в тяжелые времена.

✓ Участвуйте в общественной жизни и рассказывайте о себе.

✓ Предложите пожертвовать чем-то важным для вас ради достижения общей цели.

✓ Относитесь к каждому с безусловным уважением.

Доверие – это выбор для любых взаимоотношений. Ни один из предложенных советов не гарантирует восстановления доверительных отношений, но они могут поколебать недоверие и постепенно ослабить оборонительную позицию. Наследие прошлого опыта, страх перед будущим и неуравновешенное поведение в настоящем вызывают недоверие и мешают эффективной обратной связи, коучингу, наставничеству и оценке, загоняя людей в замкнутый круг гнева и боли. Доверие можно восстановить, если концентрироваться не только на поступках, а критически осмысливать собственное поведение, тем самым вызвав доверие к себе, и обращать внимание не на слова и обещания, а на поступки, позиции и модели поведения.

Мы все живем и работаем в мире, которому не можем полностью доверять, поэтому вынуждены выбирать из трех основных моделей поведения, которые позволяют существовать в нем тем или иным образом. Мы можем относиться к тому, что не отвечает нашим ожиданиям, негативно и рассматривать все, как тяжелое бремя, или, напротив, позитивно, находя во всем положительные стороны, или выйти за границы этих категорий, отвергнув обе и положив конец бесконечным запутанным взаимодействиям между ними.

Третий, трансцендентный, подход объединяет горькую правду суровой действительности с позитивным смыслом множества возможностей. Он признает существование неизбежности и возможности, разочарования и надежды, недостатка и избытка, беды и шанса, которые сопровождают все попытки изменения, но не ограничиваются ни одной из них. Этот подход не принимает мир таким, каков он есть, а помогает изменить его. Три модели поведения представлены в табл. 2.1.

В несчастье или при негативном отношении к жизни либо к сложившимся обстоятельствам нам легко впасть в апатию, стать циничными и опустить руки. А будучи счастливыми и настроенными позитивно, мы быстро становимся самодовольными, стремясь придерживаться «статус кво» для сохранения существующего положения. Это приводит к поверхностному отношению к проблемам, порождающему в нас равнодушие к творческим трансцендентным возможностям, которые открываются после тщательного анализа причин негативного отношения к жизни. Осознав истину, скрытую в обеих альтернативах, мы начинаем видеть свои проблемы и преобразуем их в корне, отказываясь от тех позиций и идей, которые их породили.

Трансцендентный подход раскрывает проблему во всех ее проявлениях, но способен обескуражить важностью и сложностью предстоящей задачи. Это вызовет решимость во что бы то ни стало побороть эту проблему как в себе, так и вовне – в организации или даже в обществе в целом.

Таблица 2.1. Три модели поведения

Мы становимся более сильными и эффективными в решении проблем, если уже решили их в самих себе; если принимаем трансцендентную модель поведения; если создаем ситуацию, ориентированную на будущее и не позволяющую нам застрять в прошлом.

В то же время, если мы сосредоточимся только на самих себе, перестав замечать внешние условия, которые постоянно создают новые проблемы, то не сможем их решить. Преобразуя породившие эти проблемы системы и побеждая свою внутреннюю зависимость от них, мы ясно понимаем, как мы попали в эту сложную ситуацию, как из нее выбраться и как избежать подобных проблем в будущем.

3. С чего все начинается

Во всем мире богатейшим источником семейной истории являются воспоминания родителей, бабушек и дедушек – воспоминания, которые откроют вам много нового или давно забытого в вас самих…Умение отдавать и получать, чувство причастности и влияния на что-то большее, чем ты сам, принадлежности к чему-то, что началось задолго до твоего рождения и продолжится после твоей смерти. Все это позволит вам принять и полюбить жизнь настолько, что захочется, чтобы все люди в мире поняли, как легко чувствовать так, как чувствуете вы, и удивились, почему они сами этого не могут.

Алекс Хэйли

Писатель и исследователь семейной истории Алекс Хэйли поведал в своей нашумевшей книге «Корни» о том, что семейные предания и истории предшествующих поколений существенно влияют на нашу жизнь в настоящем.

Наша семья, школа и сверстники были первыми, кто учил нас добиваться желаемого, просить о помощи, сотрудничать с другими и реагировать на критическую обратную связь, коучинг, наставничество и оценку. Наши родители, дяди и тети, учителя, друзья, братья и сестры были первыми, кто, проявляя заботу о нас, учил и наставлял нас действовать осознанно, понимать себя и исправлять свои ошибки. Наши первые эксперименты с получением обратной связи, коучингом, наставничеством и оценкой происходили в семье, школе и в кругу друзей, когда мы учились реагировать на обиды других людей в ответ на наши слова или поступки, когда мы совершали ошибки, когда все выходило не так, как хотелось.

Как и большинство детей, мы рано научились работать спустя рукава, изображая занятость; скрывать свое мнение; притворяться, что слушаем, обижаться и занимать оборонительную позицию, противясь обратной связи, коучингу, наставничеству и оценке; а также избегать перемен, даже если они шли нам на благо. Мы научились заискивать перед влиятельными людьми, увиливать от работы, нападать на других людей, распуская слухи и сплетни, подрывать командный дух и снижать эффективность командной работы, оказываясь за бортом.

Мы все приходим на работу с грузом богатой семейной истории и опыта личной жизни, который прямо или косвенно, сознательно или бессознательно влияет на наше поведение в различных рабочих ситуациях. Прошлый опыт создает определенные архетипы, модели, примеры, символы и метафоры, которые отражают наше психологическое состояние. В свою очередь, они переносятся на наше поведение и закрепляются многократным повторением, поощрениями, наказаниями и избирательным подчеркиванием их важности.

Вызов, который бросает нам пробуждение, означает, что мы не просто должны использовать позитивный опыт прошлых лет, но пойти дальше и лицом к лицу встретиться с негативным опытом, связанным с семьей, школой и общением со сверстниками. Пока мы не обратимся к накопленному негативному опыту, он и впредь будет предопределять нашу жизнь. Мы должны организовать на работе открытое обсуждение этих проблем, чтобы они перестали влиять на наше поведение на работе. Карл Юнг писал: «Нельзя стать просветленным, воображая свет, но этого можно добиться, осознав тьму».

Все проблемы и дисфункции имеют тенденцию к повторению. Только неконструктивным, нефункциональным восприятием этих проблем можно объяснить недоброжелательное поведение, дисфункцию, отсутствие чувства вины и стыда, когда делают вид, что все нормально. Люди, выросшие в неблагополучных семьях или работающие в неблагоприятной обстановке, обычно ощущают безысходность, что является одним из первых проявлений проблемы или дисфункции. В такой ситуации любой выбор человека будет только способствовать развитию дисфункции поведения. Варианты могут быть следующими.

✓ Отрицать проблему и не замечать ее.

✓ Приспособиться к проблеме и самому стать «нефункциональным».

✓ Стать черствым, циничным и инертным, не утруждаясь на работе.

✓ Сплетничать, жаловаться, осуждать, распускать слухи, подстрекать других к борьбе и изображать из себя жертву.

✓ Обвинять других и обращать свой гнев против тех, кто уже «нефункционален», растрачивая время на бессмысленные битвы с ними.

✓ Предпочесть не иметь никакого дела с проблемой или дисфункцией и уйти из организации.

Ни один из этих вариантов не избавит от проблемы и не устранит дисфункцию, где бы она ни была – в семье, школе, в отношениях с друзьями, в коллективе, организации или в самом себе. Любой из перечисленных вариантов только втянет нас в еще большую проблему или отвлечет нас, наших коллег и нашу организацию от роста и развития. Однако существуют такие стратегии, которые позволяют избежать возникновения проблемы и навсегда устранить дисфункцию. Конструктивные варианты требуют мужества, поддержки и решимости, поскольку они порывают с прошлым, пресекают неконструктивные модели поведения и заставляют признать необходимость обновления и возрождения. Варианты могут быть следующими.

✓ Принять решение не быть «нефункциональным», чего бы это ни стоило.

✓ Искать помощи в противостоянии проблеме у специалистов – психологов, консультантов, фасилитаторов, модераторов.

✓ Открыто обсуждать проблему и вместе с другими искать ее первопричину.

✓ Договориться с теми, кто ведет себя неконструктивно, пересмотреть свое поведение и избавиться от дисфункции.

✓ Анализировать проблему вместе с коллективом.

✓ Ограничить или прервать общение с теми, кто настроен негативно и способствует развитию дисфункции.

✓ Использовать технологии обратной связи, тренингов, наставничества и оценки, чтобы лучше понять проблему, противостоять дисфункции и преодолеть сложившуюся ситуацию.

Выбор, который мы делаем, неизбежно сокращает возможности: столкнувшись с проблемой, мы можем либо терпеть такую ситуацию, приспособив к ней собственное мышление и свое поведение, либо заняться активным преобразованием ситуации, изменяя свои взгляды и поступки.

Какой бы выбор мы ни сделали, его частично будет определять наша способность к преодолению проблем, развитая еще в семье, частично – возможность, предоставляемая обратной связью, коучингом, наставничеством и оценкой, и поддержка нашей организации в их осуществлении.

Успешное противостояние неконструктивному, нефункциональному поведению, даже в его малых проявлениях, дает нам силы побороть его и в будущем, подготовиться к встрече с новой проблемой, зная, что сумеем ее одолеть.