Текст книги "Быть лидером. 50 способов добиться впечатляющих результатов"

Некоторые организаторы совещаний сочетают в себе все четыре типа. Такие люди – редкость; все хотят иметь их в своих коллективах. Но надо иметь в виду, что нередко попадаются те, кто сочетает в себе негативные качества всех четырех категорий. Например, бывают фасилитаторы, которые стремятся облегчить собственную жизнь, поручая выполнение работы другим – как правило, тем, кто отсутствует на совещании. Некоторым пунктуаторам достаточно их собственного мнения, комментариями они предпочитают пренебречь. Есть те, кто утверждает лишь собственное величие, не обращая внимания на достижения остальных. Наконец, некоторые прогнозисты сыплют вопросами, как прокуроры на дознании. Их цель – не получить информацию, а запугать и унизить любого, кто с ними несогласен. Существуют менеджеры, объединяющие в себе все упомянутые негативные черты. Это – неуверенные в себе хамы, пытающиеся утвердиться в ложно понимаемом чувстве собственного достоинства за счет других людей.

Умение правильно проводить совещания очень важно для здорового климата организации. Они открывают возможности для появления новых идей, которые затем превратятся в новые товары и услуги. На таких собраниях люди получают возможность откровенного обмена мнениями. Каждый из участников не обязан нравиться остальным, но отношения между всеми должны быть уважительными. Обеспечить такие отношения и равным образом эффективность совещания – дело организатора. Этот человек должен почувствовать новую возможность там, где все остальные видят пустую трату времени и рутину. Именно такие люди взлетают на самый верх – и мы называем их лидерами.

Естественно, далеко не все идеи, особенно блестящие, высказываются на совещаниях. Они могут рождаться там, где окажется восприимчивый слушатель. Один из топ-менеджеров Hewlett Packard «курсирует по коридорам в шесть вечера в поисках собеседников»; он занимается этим уже двадцать лет. Он не одинок в своем роде; делает то, что знакомо опытным руководителям: мыслит вслух. Вступая в беседу, этот руководитель не только вербализует свои мысли, но и предлагает подумать вместе. Это обычное явление для научно-исследовательских учреждений, но оно намного менее распространено в корпоративном мире. Такому примеру могут последовать многие менеджеры. Вот несколько моментов, которые следует иметь в виду, если вы захотите применить подобный подход. (2)

Будьте решительны. Поделиться идеей, которую вы обдумываете, не так просто, как кажется. Часто в голову приходит такое: «Если я скажу об этом вслух, народ решит, что я дурак!» На самом деле дурацким поступком будет промолчать. Высказать идею и предложить окружающим совместно обдумать ее – хорошее дело.

Будьте чутки. Рассказывая о своей идее, проявите максимум внимания к возможности услышать похожие мысли или предположения, которые могут ее улучшить. Творческие личности не только выдают блестящие мысли, они чутко прислушиваются к мыслям окружающих. Например, в рекламе художник и копирайтер могут сотрудничать в создании визуальной и словесной составляющей картины. То же относится к авторам песен. Поэт работает над текстом, композитор сочиняет мелодию – в результате получается хорошая песня, в которой одно сочетается с другим. Этого не случилось бы, если бы два творческих человека не объединили свои таланты.

Будьте самокритичны. Не все, о чем вы говорите, должно найти практическое воплощение. На деле часто бывает так: детально обсудив несостоятельную идею, от нее отказываются – и это хорошо. Именно таким образом многие ненужные товары отправились в мусорный контейнер, не успев принести своим компаниям многомиллионные убытки и испортить репутацию. Еще раз: высказать идею вслух – не глупость, это вполне разумно.

Проговаривать вслух нужно не все идеи. Лучше спокойно и без помех обдумать свою мысль. Это позволяет сосредоточиться и достичь нужного результата. Но когда идея созрела, ею нужно поделиться. Совместное обдумывание ведет к совместной разработке идеи и к ее успешному воплощению.

Урок 11
Задавайте вопросы

Умные люди спрашивают, если им что-то неизвестно. А иногда – если известно.

Малколм Форбс, издатель

Вопросы – отличный способ узнать, что происходит, и, кроме того, стимулировать мысли и новые способы действия.

Иногда лучшее, что можно сделать для человека, – заставить его подумать. Задумываться о том, что и почему вы делаете, важно в любом деле. Того, кто способен сподвигнуть к размышлениям, следует ценить на вес золота. Один из них – Рам Чаран, странствующий консультант индийского происхождения. Одним из его методов являются вопросы, заставляющие клиентов погружаться в глубокие раздумья и пересматривать свои суждения. (3)

Вы не нуждаетесь в человеке извне, для того чтобы задавать интересные вопросы. На самом деле это умение должно быть у каждого менеджера. Вот несколько рекомендуемых вопросов.

Что мотивирует вас в вашей работе? Элементарно? Не совсем так. Будучи вовлечены в повседневную деятельность, мы часто забываем, чем именно она нас в свое время привлекла. Перед лицом задач увлекаемся их существом, а не тем, что нам нравится в работе. Этот простой вопрос определяет то главное, что вам нравится делать. Если занимаетесь именно этим – прекрасно. А если нет, что можно сделать? Что нужно изменить для того, чтобы получать удовлетворение? Связаны ли эти изменения с пересмотром функциональных обязанностей, перераспределением задач или с более эффективным использованием рабочего времени? Ответы на эти вопросы обнажают самую суть того, что является важным именно для вас – и могут указать путь к более полной самореализации или новое направление деятельности, которое имеет смысл попробовать.

Какие вызовы стоят перед вашим подразделением? Идентификация вызовов и проблем позволит вам лучше заниматься своей работой. Возможно, вам нужно подумать над новыми способами конкурентной борьбы, поскольку на рынке возник новый сильный игрок? А может быть, ваше подразделение ждет реорганизация или вам назначили нового начальника? У вас падает эффективность? Если да, то почему? Увлечены ли люди своей работой? На такие вопросы не может быть простых ответов; они предназначены для того, чтобы разбудить мысль.

Что вы можете сделать для преодоления этих вызовов? Все зависит от вас. Что вы будете делать с новым конкурентом, реорганизацией или недостатком мотивации в своем подразделении? Часто болезнь не очень успешных организаций состоит во всеобщем безделье, которое имеет два главных слогана: «это не моя работа» и «мне все равно». На самом деле руководители обязаны действовать и добиваться перемен. Поэтому, задаваясь вопросом о том, что вы должны делать, вы принимаете на себя обязанность действовать.

Как вы можете помочь своему боссу руководить более эффективно? Определить свою роль в разрешении проблем – прекрасное дело, но как активному члену организации вам положено думать не только о себе. Иногда вы должны лидировать снизу – а это не то же самое, что управление снизу вверх. Озвучивая свое видение проблемы, вы ставите себя на позицию, с которой можете не только советовать, но и предпринимать целенаправленные действия.

Что вы делаете, чтобы развивать чувство уверенности в окружающих? Работа трудна, это верно, но изначально вы определили те моменты, которые заряжают вас энергией. Связано ли это с разрешением проблем? С помощью клиентам? Или это чувство локтя в решении масштабных задач? Вы должны ухватить суть полученного ответа и сделать это чувство доступным для остальных. Люди нуждаются в том, чтобы их подбадривали, особенно – в периоды кризисов. Поэтому руководители обязаны внушать своим подчиненным чувство уверенности в том, что им суждено преодолеть неприятности и для победы есть все необходимые ресурсы. Иными словами: все это непросто, но мы уже успешно проходили через нечто подобное и сможем пройти еще раз.

Самоанализ может привести еще к одному открытию: пониманию границ своих возможностей. Сомнение не является антиподом уверенности, оно, по сути, может быть формой самоанализа, к которой периодически должен прибегать каждый руководитель. Сомнение в правильности избранного способа ведения дел является свидетельством наличия живого и творческого мышления. Вы можете изменить процесс – или не сделать этого, но в любом случае вы трезво оцениваете окружающий мир и готовы к сюрпризам, которые он преподносит. Вот как можно заставить сомнения работать на себя:

Исключите сомнения. Засомневавшись, ищите способы развеять сомнения. Таким образом, вы сможете не только заострить проблемы, но и найти для них решения. Анализируя возможности отказа или фактические случаи отказа, инженеры делают именно это: ставят нечто под сомнение и проверяют его обоснованность.

Признайте обоснованность сомнения. Признавая наличие сомнений, вы демонстрируете взгляд на вещи, в основе которого разум, а не слепая вера. Когда проект начинает отклоняться от заданных параметров, вполне естественно усомниться в его успешности. Но даже если все идет хорошо, руководители обязаны обращать внимание сотрудников на области потенциальных неудач. Это не злопыхательство, а проницательность.

Поставьте под сомнение недостаток сомнений. Если же у вас нет сомнений, задайте себе вопрос, почему. Излишняя самоуверенность способна лишить вас понимания собственных слабостей. Излишняя уверенность в других способна вызвать к ним неоправданное доверие. Одно важное предупреждение: ставьте под сомнение действия, а не их мотивы. Так вы акцентируете свои сомнения на поступках и результатах, а не на личностных качествах.

Конечно, излишняя склонность к сомнениям не является поводом для гордости. Мало кому нравятся руководители, подверженные колебаниям или сомневающиеся в своей способности сделать то, что обещали. В таких случаях способность сомневаться перерастает в бесхарактерность. Кроме того, в вопросах этики и репутации сомнения не слишком уместны: основополагающие истины должны оставаться непоколебимыми.

И тем не менее в мире есть место сомнениям. Они заставляют нас изучать себя и свои действия. Конечно, это может показаться унизительным: ведь руководители обязаны поддерживать высокий уровень самооценки. Но если заоблачная самооценка становится почвой для необоснованных амбиций, можно ожидать печальных последствий. Компании разваливаются. Отрасли гибнут. Нации начинают войны. Поэтому разумное количество сомнений оказывает уравновешивающее воздействие.

Урок 12
Обратная связь

Мне нравится, когда люди обращают мое внимание на то, что я сделала не так. Это самое доброе, что можно сделать для человека.

Лиллиан Гиш, актриса немого кино

Каждому нужно знать, как у него дела и что он может сделать для того, чтобы стать лучше.

Стать партнером в фирме, оказывающей профессиональные услуги, очень непросто. Одним из мест, где достичь этого статуса особенно сложно, является Goldman Sachs – инвестиционная фирма с Уолл-стрит, обладающая легендарной репутацией в части хитроумных схем сделок и возможностей обогащения. Фирма, к настоящему моменту ставшая крупной компанией, использует при допуске к партнерству целый ряд весьма похвальных методов. Например, фирма выбирает в качестве кандидатов в партнеры лучших из лучших, которые затем проходят серию собеседований в различных офисах для того, чтобы исключить всякий субъективизм. Четко сформулированных критериев для перехода в ранг партнера не существует, но, исходя из подробного описания процесса в статье из Wall Street Journal, фирма ценит потенциальную возможность зарабатывать деньги, умение ладить с людьми и руководящие навыки. В этом перечне, похоже, не хватает одного аспекта: обратной связи с кандидатами. Один из партнеров, опрошенных газетой, сказал, что при рассмотрении своей кандидатуры он просто старался избегать ошибок. Второй шанс может быть предоставлен, хотя это случается редко. Тем не менее непредоставление обратной связи, которая показывала бы кандидатам их сильные и слабые стороны, можно расценивать как явное упущение: в том числе это могло бы дать возможность следующим претендентам учесть имеющийся опыт. (5)

Обратная связь нужна любой организации; очень странно, что на это нередко не обращают должного внимания. Исследование, проведенное в 2006 году The Ken Blanchard Group, выявило, что, по мнению восьми из каждых десяти сотрудников, их руководители не предоставляют им обратной связи; примерно столько же сотрудников сообщило, что руководители не прислушиваются к ним. Шестеро из каждых десяти считали, что руководители в недостаточной мере способствуют их развитию и продвижению. (6) Люди нуждаются в обратной связи. Каждому важно знать, как у него обстоят дела. Обычно, если нам ничего не говорят, мы полагаем, что у нас все в порядке; если что-то слышим, это означает наличие проблем. Это – недальновидный взгляд на вещи: задача руководителя – задать каждому сотруднику нужное направление. Вот несколько рекомендаций.

Делайте это по графику. Людям нужна информация о том, как они работают. Процесс информирования лучше формализовать, то есть заранее определить для него время. На это вам потребуется как минимум час. Вы можете делать это во время ланча или за кофе в корпоративной столовой. Определите, что хотите сказать, и начните разговор. Поощряйте диалог и свободный обмен мнениями.

Делайте это конструктивно. Начинайте свой отзыв на позитивной ноте. Отметьте то, что получается у сотрудника особенно хорошо. Большое количество негативной информации может ввести человека в шоковое состояние, поэтому критика должна всегда быть конструктивной. Не говорите, что у него «не складываются отношения в коллективе», скажите, что именно следует изменить в поведении – например, быть вежливее с коллегами. Процесс обмена мнениями поможет понять, что надо делать по-другому. Обратная связь – способ содействия развитию сотрудника, требующий умения внимательно слушать и точно реагировать на сказанное.

Делайте это своевременно. Отзывы о работе должны быть в режиме реального времени. Например, если вы видите, что у ваших сотрудников стало получаться лучше, скажите им об этом. Или укажите, на что нужно обратить внимание здесь и сейчас. Но не делайте это публично – скажем, на совещании в присутствии других людей. Можно воспользоваться электронной почтой. Увидев что-то, прокомментируйте это таким образом, чтобы сотрудник имел возможность усвоить сказанное с пользой для себя.

Подумайте о возможности использования прямой связи. Маршалл Голдман, один из наиболее авторитетных специалистов в области коучинга для менеджеров высшего звена, разработал методику обратной связи, которую он назвал «прямая связь». Это двухступенчатый процесс с фокусом на ожидаемые, а не на прошлые результаты. Согласно описанию Маршалла на первом этапе участники «предлагают коллегам свои рекомендации и помогают по мере возможностей». Например, человек решает, что именно он хочет изменить к лучшему в своем поведении – и просит рекомендовать ему способы достижения «позитивных сдвигов». На втором этапе происходит смена ролей. Участники «слушают рекомендации и стараются запомнить их». Тот же участник предлагает «две рекомендации», которые помогут человеку, желающему достичь изменений. Главный принцип – фокус на будущем, а не на прошлом. Это очень просто и занимает буквально несколько минут. Маршалл утверждает, что люди, участвующие в «прямой связи», находят процесс «занимательным, увлекательным, действенным и приятным». Преимуществом метода прямой связи является то, что его можно использовать не только при контакте начальника с подчиненным, но и между коллегами. (7)

Поменяйтесь местами. Обратную связь должны получать все. Многие управленцы просят, чтобы их подчиненные предоставляли обратную связь. Если такая просьба поступает неожиданно, то результаты вряд ли окажутся интересными, но если менеджер заранее подготовит для этого почву, сообщив сотрудникам, что хочет знать их мнение, он сможет узнать много нового. Например, боссу может быть интересно, насколько хорошо он проинформировал людей по определенному вопросу. Особую ценность будет иметь обсуждение того, в какой форме была направлена информация и какое внимание уделили ей сотрудники. Как и в случае метода прямой связи, менеджер может попросить рекомендовать ему способы дальнейших улучшений в этой области.

Иногда обратная связь поступает слишком поздно, когда сделать что-либо оказывается уже невозможно. В 2006 году в National Public Radio был уволен недавно принятый на работу директор. Многие посчитали, что это увольнение имело политическую подоплеку – босс этого сотрудника недавно перешел на другую работу, и на его месте оказался человек, которому не нравился новый директор. Однако в качестве официальной причины увольнения журналиста было объявлено, что, будучи заметной фигурой печатных СМИ и обладателем двух Пулитцеровских премий, он плохо адаптировался к работе на радио. Слабенькое, но хоть какое-то объяснение. В качестве обратной связи оно было лишено какого-либо смысла, поскольку было предоставлено постфактум. (8)

Кроме всего прочего, относительно обратной связи надо иметь в виду следующее: у каждого человека всегда существуют возможности для улучшения работы, которые незаметны ему самому. Например, иногда менеджеры считают себя блестящими коммуникаторами. Что дает им основания для этого? Они умеют давать указания. Но в то же время им не хватает второго и третьего компонентов коммуникации: умения слушать и воспринимать. Поэтому обратная связь имеет такое большое значение. Она состоит в том, чтобы наблюдать, а не в том, чтобы говорить.

Обратная связь – позитивный коммуникационный навык. Ее можно рассматривать и в контексте наставничества. Менеджеры обязаны быть наставниками для своих людей, чтобы сделать их работу более эффективной и результативной; обратная связь облегчает эту часть их работы. Безусловно, это может быть связано со сложностями. Мало кому нравится сообщать людям неприятные новости или откровенно высказывать свое мнение о них, но обратная связь имеет значение для того, кто ее получает, а не для того, кто предоставляет. Сотрудники должны понимать, как оценивается их роль в работе организации и, главное, что они могут сделать для достижения прогресса. Откровенно разговаривая с ними на эти темы, вы показываете, что сознаете их потребность в этом и цените их деловые и человеческие качества. Обратная связь – управленческий навык, который должны осваивать все менеджеры.

Урок 13
Решительность: решиться или нет

Разум и здравый смысл – качества лидера.

Тацит

Нажать на курок или не нажать. Принять верное решение в нужное время – задача лидера.

Возможно, 2004 год запомнится тем, что именно тогда жирная пища заменила сигареты в качестве главной угрозы здоровью нации. В отличие от производителей сигарет, которые десятилетиями тянули с решениями, McDonalds немедленно отреагировал на это добровольным сокращением отпускаемых в своих заведениях порций.

Хотя это можно считать в большей степени политическим жестом, тем не менее руководителей McDonalds можно похвалить за то, что они посчитали здоровье более важной вещью, чем прибыль.

Таким образом, они продемонстрировали, что прислушиваются и к мнению своих клиентов, и к новейшим политическим веяниям. Умение принимать правильные решения подразумевает готовность учитывать возможные последствия.

Образ руководителя формируют его решения. Один из генеральных директоров, с которыми я беседовал, сказал, что руководители нужны только для того, чтобы принимать масштабные решения, затрагивающие организацию в целом. Все остальное должно делаться на местах. Гостиничная сеть Ritz Carlton применяет этот подход на практике: их линейный персонал имеет возможность принимать без согласования с вышестоящими руководителями любые решения, которые не требуют дополнительной оплаты. Комфорт и спокойствие гостя имеют первоочередное значение. Правом принятия решений на месте пользуются и сменные рабочие автозаводов, которые могут останавливать конвейер в случаях, когда, по их мнению, имеет место производственный брак. Впервые это было использовано на предприятиях компании Toyota, затем те же подходы стали практиковать американские автопроизводители. Похожим образом организована работа во многих информационно-технологических подразделениях: работники техподдержки имеют право заменять вышедшие из строя компоненты без согласования с руководством, поскольку считается, что они хорошо разбираются в своем деле.

В этих примерах процесс принятия решений помещен в правильный контекст. Хотя прибыль и имеет основополагающее значение, стоимость компании определяется не только хорошими финансовыми показателями. Она в большой степени зависит от того, что называют «тройным результатом»: комплексная оценка экономических, социальных и экологических составляющих деятельности компании. Рассматривая свои решения в контексте тройного результата, менеджер получает бóльшую свободу, но в то же время возрастает его ответственность за их последствия для клиентов, сотрудников, акционеров и общества в целом. Решение о совершенствовании производственного процесса может не затрагивать никого, кроме клиентов, но решение о развитии неосвоенного месторождения вместо месторождения, на котором уже произведены изыскания, будет затрагивать интересы населения конкретных территорий. Рассматривая ценности, предлагаемые компанией, с этих позиций, вы получаете реальную основу для своего решения. Хотя излишне глубокие размышления могут приводить к «аналитическому параличу», менеджер должен обеспечить достаточный уровень предварительной проработки идеи. Вот несколько рекомендаций в этой связи.

Входящая информация. Решения могут и часто бывают инстинктивными. Конструктивные и дизайнерские решения в любых областях, от автомобилестроения до производства кухонной утвари, основаны на интуиции – а ее полезно уравновесить идеями, основанными на данных исследований покупательских предпочтений, и мнениями других членов коллектива. В то же время излишек информации перегружает «жесткий диск» и может приводить к расплывчатым решениям. По возможности, попросите совета у коллег и поинтересуйтесь их мнением. В итоге ваше решение может быть принято на основе консенсуса или в соответствии с вашими собственными ощущениями, но в любом случае вы разнообразили его источники идеями, поступившими извне.

Задавайте вопросы. Чтобы получить дополнительную информацию, можно воспользоваться методом постановки вопросов. Но хорошие вопросы – это не обычные информационные запросы. Вопросы могут привести к пониманию необходимости дополнительного обдумывания предмета. Подобные раздумья могут временно приостанавливать процесс, но возникающие при этом вопросы и ответы на них могут приводить руководителя и его команду к лучшим вариантам решений. Вопросы можно использовать и для того, чтобы заставить людей взглянуть на ситуацию с новой, необычной точки зрения, стимулируя нестандартный подход к проблеме. Решения, которые принимаются лидером сейчас, формируют его будущее наследие. Если руководитель умеет правильно организовать процесс принятия решений, обеспечивающий двустороннюю коммуникацию, он создает условия для того, чтобы его решения были качественными. Ему нужны хорошие коммуникационные навыки и уверенность в том, что он способен принять правильное решение.

Решение. Именно так! В конце концов, смысл процесса выработки решения состоит в том, чтобы принять решение. Частенько бывает, что решение откладывается в надежде на то, что ситуация рассосется сама по себе. Это самообман. Поэтому после того, как изучили вопрос, обсудили его и в достаточной степени пообщались на эту тему, переходите к действиям. Принимайте решение и твердо придерживайтесь его. Не пытайтесь представить решение анонимным, подчеркивайте свою ответственность. Обязательно информируйте об основаниях, по которым оно принято, особенно в случаях, когда речь идет о серьезных вопросах. Если вы не будете уходить от ответственности и покажете, что готовы сражаться, это может не добавить популярности самому решению, но заставит окружающих с уважением относиться к вашим взглядам.