Текст книги "Быть лидером. 50 способов добиться впечатляющих результатов"

Несмотря на все усилия, нам неизбежно случается ошибаться и принимать неверные решения. И даже в этих случаях ответственность за них не исчезает. Остается надеяться, что последствия неправильного решения будут поправимы. Во многих случаях это становится возможным, если использовать те же коммуникационные навыкы: задавать вопросы и прислушиваться к оценочным мнениям, одновременно внося необходимые корректировки. Иногда бывает достаточно признать свою неправоту, но чаще требуется приложить усилия к исправлению неверных шагов.

Решения, которые принимаются руководителем сегодня, формируют его наследие. Если лидер умеет правильно организовать процесс принятия решений, обеспечивающий двустороннюю коммуникацию, он создает условия для того, чтобы его решения были качественными.

Урок 14
Влияние: вовлекать людей в работу

Я понял, что хороший руководитель – человек, который способен заставить людей с удовольствием заниматься тем, чем они не хотят заниматься.

Гарри С. Трумэн, президент США в 1945–1953 годах

Хотя приказы приходят сверху, результаты достигаются объединением людей для согласованных действий во имя достижения цели. Для того чтобы это сделать, нужно обладать влиянием.

Требуется человек «с отличными коммуникационными навыками, умеющий влиять на людей и выстраивать с ними продуктивные рабочие отношения». Эта цитата из объявления о вакансии директора по маркетингу международной компании подчеркивает ключевое качество, которым обладают руководители высшего звена: умение взаимодействовать с окружающими и оказывать на них влияние. Хотя в объявлении говорилось и о других требованиях, важно отметить, что успешный кандидат на эту должность должен обладать опытом не только в маркетинге, но и в работе с людьми. Управление основано на профессиональных компетенциях, руководство – на умении воздействовать на людей. Это важнейшее свойство для любой руководящей должности.

Найти руководителей, умеющих читать бухгалтерский баланс, правильно работать с цифрами или создавать стратегию опережающего роста собственного капитала, нетрудно. Реже встречаются такие, которые умеют общаться с людьми, влиять на них и выстраивать продуктивные взаимоотношения – поэтому они всегда востребованы. Частично уровень развития этих качеств вытекает из уровня эмоционального интеллекта, то есть способности ладить с окружающими. Если эмоциональный интеллект дополнен стремлением к лидерству, наличие коммуникационных навыков становится очень важным. Иными словами, необходимо уметь оказывать влияние. Вот несколько способов развития этого навыка.

Уделяйте существенное внимание человеческой составляющей. Управление – область знаний, сосредоточенная на администрировании с целью достижения необходимого результата. Как бы ни было важно умение управлять само по себе, менеджмент невозможен без людей. Для многих организаций заявление о том, что «люди – наша главная ценность», превратилось в штамп, поскольку действия их менеджеров диктуются заботой о финансовом результате, а не о людях. И, напротив, многие компании процветают благодаря тому, что дают возможность своим сотрудникам достигать личных успехов. Их менеджеры выполняют свои обещания: они работают с людьми и имеют возможность вселять в них уверенность относительно достижения личных и корпоративных целей.

Будьте восприимчивы к альтернативным точкам зрения. Взглянуть на ситуацию глазами сотрудника очень непросто. Опытным менеджерам может показаться, что они принимают правильные решения, потому что уже давно поступают именно так. И они пресекают любые попытки обсуждения и, что еще хуже, лишают своих сотрудников возможности взглянуть на проблемы свежим взглядом. Если вы хотите влиять на людей, прежде всего их нужно понимать. А понимание начинается с обмена мнениями или, как минимум, с признания возможности существования альтернативных подходов. Ничто не способствует созданию доверительных отношений так, как готовность выслушать другое мнение.

Продавайте вашу идею. Одна из причин, по которым люди избегают иметь дело с продавцами, заключается в том, что они не хотят, чтобы их в чем-то убеждали. Для руководителей это – непозволительная роскошь. Как и продавцу, им нужно приложить старания для того, чтобы выйти на уровень отношений, при котором другому человеку будут очевидны преимущества их идеи. Наиболее полезен в этом плане персональный подход (например, а что это значит лично для меня?). Если же речь идет о реорганизации подразделения, менеджер должен найти способ показать, насколько такая реорганизация будет полезна с точки зрения сокращения трудозатрат, совершенствования процесса и роста эффективности. Это далеко не всегда просто, но необходимо.

Создавайте организационные карты. В своей книге «Политически правильно» ее автор – консультант Джоэль Де Лука – пропагандирует идею организационных карт. На этих картах в географической проекции отображаются сотрудники организации, которые являются союзниками, недоброжелателями, авторитетами или советчиками. Такие карты могут быть полезны в случаях, когда надо продвинуть идею наверх или распространить ее в организации по горизонтали. Когда заранее известно, кто за вас, а кто – против, можно создавать коммуникационные стратегии, нацеленные на усиление аргументации среди сторонников и контр аргументации – среди противников. В конечном итоге влияние нужно для того, чтобы достигать результатов.

Учите людей сотрудничать между собой. Наводите мосты. Хотя в сегодняшнем Конгрессе это происходит нечасто, были времена, когда демократы и республиканцы спорили между собой по политическим проблемам, но прекрасно общались на коктейлях, за игрой в гольф или при встрече на неофициальных мероприятиях. Бывший лидер большинства в Сенате Боб Доул был мастером организации взаимодействия между двумя политическими партиями. Вы можете общаться с людьми, которые вас поддерживают, и с теми, кто не готов это делать. Но и с теми, и с другими должны быть нормальные человеческие отношения, в противном случае о вас будут знать только благодаря вашей позиции, а не личным качествам.

Показывайте свою увлеченность. Влияние – человеческая черта. Оно является результатом эмоциональной связи, и ничто не оживляет подобные связи сильнее, чем старый добрый энтузиазм. Вспомните Тедди Рузвельта! Его широкая улыбка и горящие глаза убеждали в том, что ему нравится руководить. Люди хотят, чтобы ими руководили энтузиасты – иначе следовать за ними просто бессмысленно.

Влияние на людей небезгранично. Иногда руководители вынуждены действовать в неблагоприятных условиях. Предприниматели сталкиваются с этим всякий раз, когда выводят новую идею на рынок. Мир не ждет их с распростертыми объятиями, напротив: их путь построения бизнеса, как правило, протекает на фоне разного рода отказов и возражений. И, несмотря на это, предприниматели прорываются, будучи убеждены в разумности своей идеи. А попутно их яростная решимость передается окружающим.

Для достижения результатов необходимо умение убеждать окружающих в достижимости целей, поставленных руководством. Ни одному лидеру не под силу сделать это в одиночку; для того чтобы стать успешным, необходима поддержка коллектива и организации в целом. Вот почему так важно межличностное и межгрупповое общение. Лидеры, умеющие общаться с сотрудниками, всегда будут востребованы. Они делают свое дело «с огоньком», поскольку это имеет значение для них лично. В этом и заключается их мастерство.

Урок 15
Влияние без властных полномочий

Кто не знает, в какую гавань плыть, для того не бывает попутного ветра.

Луций Анней Сенека

Задумайтесь о мифе властной вертикали. Генеральный директор имеет право отдавать указания и, в силу своих властных полномочий, задает направление ходу дел. Но очень часто реальное воплощение этих дел определяется совместными усилиями людей. Людей объединяет скорее не верховная власть, а авторитет сотрудника, находящегося рядом. Готовность идти за коллегой зависит от его способности влиять на людей. (10)

«Вы думаете, что высшие руководители задумываются о своем влиянии?» Так сформулировала вопрос Сара Джейн Рэдин, опытный наставник высших руководителей. Я ответил ей, что топ-менеджеры в первую очередь задумываются о возможности влияния в случаях, когда хотят заручиться поддержкой сверху, например, генерального директора или совета директоров. При этом они обращают мало внимания на уровень своей влиятельности на коллег или подчиненных. И очень зря. Этот недостаток может негативно сказаться на продвижении менеджера к высшим постам. Процесс децентрализации власти требует умения работать с коллегами. Это не просто командная работа; здесь нужно научиться оказывать влияние на людей, не обладая властными полномочиями.

Ход дел в больших организациях – или в сравнительно небольших, но работающих с крупными – все в большей степени определяется возможностями оказывать влияние. Что же представляет собой это влияние? Можете считать его уровнем доверия, которым вы пользуетесь, умноженным на ваше умение решать задачи. Например, людей назначают на руководящие должности потому, что они демонстрируют свою профессиональную компетентность и, что важнее, умение решать вопросы. На заре карьеры вы делаете все сами в сотрудничестве с коллегами. Продвигаясь вверх по служебной лестнице, вы все меньше и меньше занимаетесь самой работой – и все больше отвечаете за ее выполнение другими людьми. В важных проектах требуется умение достигать консенсуса с коллегами, которым вы не имеете права давать прямые указания; тут ваша влиятельность приобретает первостепенное значение. Вот несколько рекомендаций в этой связи.

В первую очередь думайте об организации. Влиятельность должна быть основана на масштабном видении вещей. Рассматривайте свои идеи с точки зрения выгод, которые они способны принести потребителю – внешнему или внутреннему. Демонстрируйте ценность того, что предлагаете. Например, если продвигаете идею о необходимости реорганизации, говорите о пользе, которую она принесет. Фокусируйтесь на том, каким образом новая организационная структура позволит сотрудникам работать более эффективно и, следовательно, предлагать потребителям бóльшую ценность в виде товара или услуги. Не преуменьшайте трудности и риски. Любая инициатива, связанная с изменениями, означает, что кому-то придется чем-то поступиться. Надо честно признавать возможность таких утрат. Возможно, вам это удастся, может быть – нет, но сказать об этом нужно. Лидер, в первую очередь думающий о благе своей организации, принимает во внимание все элементы, то есть думает о благе каждого. Кроме того, лидер обязан действовать так, чтобы его обещания воплощались в жизнь.

Ставьте интересы коллектива выше собственных. Люди тянутся к тем, кто, по их мнению, обладает влиятельностью. Это хорошо. Но в условиях организации важно показать, что ваша влиятельность подкреплена вашим коллективом. Если вас будут считать сильным лидером, умеющим сотрудничать на всех уровнях, люди будут охотнее делиться с вами своими соображениями. Если они почувствуют, что вы в большей степени решаете собственные проблемы – вы никогда не получите полной поддержки.

Сказано – сделано. Делайте то, о чем говорите. Например, если в качестве руководителя маркетинговой службы вы убеждаете своих коллег-разработчиков внести в конструкцию определенные изменения, которых хотят потребители, аргументируйте это. Организуйте для разработчиков встречи с потребителями. Проводите их индивидуально, а не в составе фокус-групп. Далее, покажите, как вы собираетесь продвигать продукт на рынке. Продемонстрируйте, каким образом будет согласована работа отделов продаж и маркетинга с тем, чтобы у продающего персонала были все необходимые инструменты и поддержка в момент выхода товара на рынок. Лично вовлекитесь в процесс. Короче говоря, подкрепляйте свои слова делами.

Берите ответственность на себя. Если за новыми товарами, выведенными на рынок, выстраивается очередь из желающих их приобрести, это не значит, что люди, которые считают этот успех своей заслугой, также должны толпиться в очереди за признанием у дверей вашего кабинета. Хорошие руководители разделяют этот успех со всеми, кто принимал в нем участие. Они громко отмечают это достижение и делают все необходимое для того, чтобы высшее руководство понимало заслуги всего коллектива и вклад в общий успех отдельных его членов. А в трудных случаях, когда все идет вкривь и вкось, сильные лидеры принимают удар на себя – не пытаясь спрятаться за спину коллектива, не жалуясь на недостаток поддержки или ресурсов. Они честно признают ошибки, совершенные ими в руководстве. Часто это становится не концом карьеры, а сильным средством ее ускорения. Вас сочтут не только мужественным человеком, способным держать удар, но и достаточно упорным для того, чтобы перейти к решению новых задач. Подобная ответственность многократно приумножает уровень доверия к лидеру.

В парадигме влиятельности есть следующий изъян: она может быстро перерастать в кумовщину. Именно это происходило в IBM перед тем, как в начале 90-х к руководству корпорацией пришел Лу Герстнер. Правление IBM создавалось для того, чтобы принимать обоснованные решения и отбирать новые перспективные технологии, но с течением времени это разумное мероприятие стало напоминать закрытый клуб, принимающий надежные решения в ущерб подлинно инновационным. Этот курс на надежность чуть было не похоронил IBM. Герстнер расформировал правление и вместо этого предоставил бóльшие полномочия руководителям функциональных бизнес-единиц. Это решение помогло IBM вновь стать процветающей корпорацией.

Фокус в том, что влиятельность невозможно изобразить – по крайней мере, в кругу коллег. Ее можно сыграть перед высшим руководством или перед подчиненными – но коллеги, подобно вашей супруге, знают, что вы представляете собой на самом деле. Красивых слов недостаточно, важно то, что вы делаете для коллектива. Влиятельность в кругу коллег оборачивается взаимозависимостью по принципу взаимных одолжений. Хотя такая постановка вопроса, безусловно, может становиться предметом злоупотреблений, разумное использование влияния ведет к своевременному развитию новых идей, созданию новых продуктов и профессиональному росту среди новых людей. В конечном итоге выживают и процветают именно организации, которые могут это делать. Таким образом, влиятельность играет важнейшую роль в деятельности эффективной организации. (12)

Урок 16
Умение побеждать

Вы не выиграете, если не готовы выигрывать.

Конни Мэк, знаменитый тренер

Люди хотят быть среди победителей. Руководители должны учить умению побеждать.

Многие годы бейсбольная команда Boston Red Sox считалась «лучшей из аутсайдеров». Из сезона в сезон команда оказывалась за бортом финальных соревнований World Series, а если и попадала в них, то неизменно проигрывала. Все это прекратилось в 2004 году, когда ей удалось выиграть World Series – впервые с 1918 года. И они повторили этот успех в 2006 году. Что произошло? Во-первых, и это главное, в составе Red Sox появились талантливые игроки, а во-вторых, что также немаловажно, команда научилась побеждать. Вместо того чтобы всеми силами стараться не проиграть, бостонцы стали играть на победу.

Спортивные болельщики утверждают, что, прежде чем стать чемпионами, многие подающие надежды команды проходят через настрой «только бы не проиграть». В этом смысле показательным является пример баскетбольного клуба «Чикаго Буллз». Команда дважды, в 1989 и в 1990 годах, терпела сокрушительные поражения от «Детройтских Пистонов» в финальных играх, прежде чем победить их в 1991-м – и после этого завоевать шесть чемпионских титулов NBA за восемь лет. Но Red Sox хорошо усвоила свой урок: в октябре 2004-го после трех проигрышей с сухим счетом она выиграла четыре следующих матча, а затем и все четыре игры World Series. Потому что игроки явно были настроены на победу.

На удержание играют не только в спорте. Вспомним компанию General Motors начала 1990-х годов. На фоне стремительного падения своей рыночной доли GM выпускала множество ничем не выдающихся моделей машин, о существовании которых никто сейчас не вспоминает. Кто помнит, что представляла собой Lumina? Сравните это с тем, что делали в это же время их коллеги из компании Chrysler, положение которой, с точки зрения рыночной доли и прибылей, было намного хуже. Они сделали новую линейку замечательных моделей, которые создали новый образ компании и гарантировали ее существование до момента поглощения концерном Daimler в конце 1990-х. В General Motors слишком боялись проигрыша, а у Chrysler не было выбора, кроме победы: в противном случае компания выбывала из бизнеса. Интересно, что взлет Chrysler обеспечил тот же человек, который сейчас возглавляет подъем в GM – Боб Лутц. Став вице-президентом по развитию продукта, Лутц сумел демонтировать границы удельных княжеств, которые парализовали разработку в GM, и дал талантливым дизайнерам стимул и возможность продемонстрировать, на что они способны. GM стала играть на победу.

Игра с настроением «только бы не проиграть» чревата поражением. Она одинаково плохо сказывается и на компаниях в целом, и на отдельных коллективах. Люди боятся совершить ошибку и начинают осторожничать. В условиях современного бизнеса это обрекает на жизнь в условиях статуса-кво, а статус-кво, как известно, просто миф. Ничто не остается в одном и том же состоянии надолго; в мире информационных технологий неизменное состояние в течение полугода считается чудом.

Хотя компании и не хотят стагнировать, именно это происходит тогда, когда они начинают действовать излишне осторожно. Руководители компаний любят поговорить о том, как им нужно, чтобы их люди стали «мыслить нестандартно» и «выходить за рамки», но часто сотрудникам, которые так поступают, быстро и без обиняков дают понять, что они обязаны полностью придерживаться системы корпоративных взглядов, от которой они попытались отойти. Результатом является превалирующее настроение: «а что, мне больше всех надо?», которое порождает застой, летаргию и постепенное увядание компании. Безусловно, менеджеры способны бороться с этим, демонстрируя людям ценность игры на победу.

Готовность рискнуть. Представьте, что вам только что вручили ключи от одной из самых успешных и уважаемых в мире компаний. Однако со временем дела начинают идти все хуже – что вы будете делать? Попробуете применить ортодоксальный подход или придумаете что-то еще? Если бы вы были Джеффом Иммелтом из General Electric, то не стали бы пытаться размышлять над тем, как изменить курс своего тяжелого броненосца, а подумали бы о том, что его стоит пустить ко дну и заменить целым флотом новых, более быстрых и гибких, бизнесов. Генеральные директора постоянно говорят о том, что их задача – изменить привычный ход вещей, но это возможно лишь в том случае, если среднему менеджменту тоже позволено рискнуть. Рискнув, вы устремляетесь к победе. (13)

Готовность разрушить привычную модель. То, что доля охвата зрителей телевизионными сетями постоянно сокращается, давно уже не является новостью. Это болезненно сказывается на состоянии рекламного бизнеса, которому приходится проявлять креативность и в создании контента, и в поиске новых, традиционных и нетрадиционных, каналов его размещения. Crispin Porter + Bogusky, известное рекламное ателье из Майами, переехавшее в Боулдер, штат Колорадо, пошло еще дальше в своей креативности. Они полностью пересмотрели курс обучения профессионалов в Miami Ad School: теперь штатные сотрудники CP+B учат будущих мастеров рекламного дела тому, как достичь максимального эффекта воздействия на современном, крайне фрагментированном, медийном поле. Старый мир рекламы руководствовался принципом «проигравший платит за все»; в новой системе координат возможны новые правила игры. Когда вам нечего проигрывать, вы начинаете стремиться к победе. (14)

Креативность (и дисциплина). Производитель микрочипов для аппаратуры беспроводной связи Qualcomm всегда отличался безудержными инновациями и постоянным ростом прибылей. Однако, по словам президента Wireless Group Пола Джекобса из его интервью Business 2.0, в Qualcomm научились соединять инновации с дисциплиной. Каким образом? Нанимаются две группы разработчиков, одна из которых стремится к разрушению привычных стереотипов, а другая состоит из инженеров, «заточенных на решение конкретных задач». Такое сочетание позволяет Qualcomm успешно продвигаться вперед. Менеджеры могут воспользоваться этим опытом и создавать коллективы из сотрудников с взаимодополняющими способностями. Такие комбинации позволят обеспечить нестандартное мышление, но не позволят при этом разрушить фундамент успеха. Выигрышный подход!