Текст книги "Сначала ты побеждаешь в раздевалке. 7 принципов успеха в бизнесе, спорте и жизни"

Процессы и ключевые точки

МАЙК СМИТ

Понимание того, за что вы выступаете, – важнейший аспект достижения успеха. С того момента, когда я занял должность главного тренера Atlanta Falcons, у меня появилось понимание, какую культуру нам нужно создать, и я сформулировал его для членов команды. Вот список из семи обязательств, которые мы все брали на себя.

1. Усердно работайте, хорошо отдыхайте и получайте удовольствие от процесса.

2. Проявляйте уважение к каждому человеку, состоящему в нашей организации, независимо от его положения.

3. Ставьте команду на первое место. Игроки в успешных командах готовы поступиться своими личными интересами ради общих целей.

4. Выполняйте свою работу. Ее функции четко определены, но вы всегда должны быть готовы к переменам (особенно футболисты).

5. С достоинством принимайте победу и поражение, похвалу или унижение. Не заноситесь из-за побед и не впадайте в депрессию от поражений. Будьте цельными людьми.

6. Понимайте, что все организационные решения нацелены на то, чтобы сделать команду более сильной, сплоченной и эффективной.

7. Мыслите позитивно. Общайтесь позитивно (это относится и к вербальному общению, и к языку жестов).

Я каждый год говорил членам команды, что если мы будем последовательно выполнять эти обязательства, то выстроим такую культуру, при которой члены команды смогут добиваться выдающихся индивидуальных результатов в высококонкурентной обстановке НФЛ. Я также с самого начала ясно дал понять, что мы будем командой, которая сосредоточена на процессе подготовки к каждой игре или тренировке, а не на итогах сезона.

Поймите меня правильно: в НФЛ все зависит от результатов, и о команде судят по количеству побед и поражений в каждом сезоне. Если вы редко побеждаете, то вас увольняют. Когда я поступил на работу, то в шутку сказал нашему гендиректору Томасу: «Вы нанимаете меня не для почетной отставки, а для пинка под зад». Это был лишь вопрос времени. В современной НФЛ тренеру очень редко удается подать в отставку по собственному желанию. Мы с Томасом много раз говорили о нашем общем желании совершить невозможное, чтобы я смог оказаться среди немногих избранных, кто уходит сам. В первые пять лет мы далеко продвинулись на пути к достижению этой цели. До начала сезона 2014 года в НФЛ было лишь шесть тренеров, которые продержались во главе своих команд дольше, чем мои шесть сезонов с Atlanta Falcons. Это поразительно, но за мои семь лет в качестве главного тренера в лиге сменилось 66 тренеров. То есть в среднем каждая команда поменяла тренера больше двух раз. Можно понять, почему бывший тренер Atlanta Falcons Джерри Гленвилл сказал в 1988 году, что, если речь идет о главных тренерах, НФЛ можно расшифровать как «недолго фанера летала».

Поэтому можете не сомневаться, что я хотел побеждать и в каждой игре, и в сезоне. Я стремился как можно дольше оставаться на своем посту и как можно больше побеждать, но знал, что лучший способ добиться этого – сконцентрировать внимание не на итогах сезона, а на процессе подготовки к каждой игре. С самого начала я был сосредоточен не на долгосрочных целях, а на подготовке и ключевых точках. В конце концов, каждая команда НФЛ имеет одну и ту же цель, поэтому к успеху приводит вовлеченность в процесс, от одной игры к следующей.

Когда мы устроили первое общее совещание в перерыве между сезонами, то сосредоточились на процессе построения команды. Игроков познакомили с подробной схемой тренировок вплоть до первой недели сезона и объяснили тонкости межсезонной тренировочной программы. Когда я говорю «подробно», то имею в виду, что тренерский состав отвечал за каждую минуту, проведенную на совещаниях или на поле для тренировок. Игрокам было важно понять, что все распланировано и что каждый знает, чем мы будем ежедневно заниматься на теоретических курсах, в спортзале и на футбольном поле. Они убедились в нашем систематическом подходе. Они знали количество тренировочных игр в межсезонье и количество времени, которое мы собирались посвятить разбору всевозможных ситуаций, возникающих в ходе игры. Их больше не ожидали сюрпризы относительно того, что мы делали на совещаниях или на тренировках. Мы не собирались беспокоиться из-за общих результатов; вместо этого мы сосредоточились на совершенствовании навыков, достаточных для того, чтобы стать лучшей командой НФЛ 2008 года.

Когда мы подошли к первой неделе сезона, я рассказал команде о том, какой прогресс был достигнут в ходе наших программ и интенсивной предсезонной тренировки. Мы чувствовали, что сделали огромный шаг в подготовке к тяжким трудам сезона НФЛ. Собрание состоялось в понедельник перед стартом сезона. Я сказал членам команды, что у нас не будет никаких целей в традиционном смысле слова, хотя все мы знали, по каким критериям нас будут оценивать в конце сезона. Я сообщил, что мы сосредоточимся на ключевых точках и, после того как пройдем одну из них, начнем готовиться к следующему испытанию. Первой вехой была победа в первом матче, и мы собирались одержать ее в воскресенье. Я также объяснил игрокам важность первого впечатления: этот момент, плохой или хороший, обычно задает тон для всего сезона.

Мы определенно произвели отличное первое впечатление. Великолепная передача от Мэтта Райана Майклу Дженнингсу: бросок на 62 ярда, который привел к тачдауну. Мы одержали первую победу и прошли первую ключевую точку. Следующей целью были две победы подряд. Несмотря на позитивную энергию, сохранявшуюся после первого триумфа, мы проиграли следующий матч, и ключевая точка сместилась в сторону. Теперь вместо двух побед подряд мы стремились избежать двух поражений подряд. Я дал понять игрокам, что если мы сможем пройти сезон без череды проигрышей и хотя бы с двумя-тремя победами подряд, то в ноябре наша позиция будет совсем неплохой. После этого мы задались целью выигрывать у соперников из нашего дивизиона, так как победа в дивизионе открывала прямой путь к играм плей-офф (или, как говорили некоторые люди, ко второму сезону). После каждой игры я определял новую ключевую точку. Я внушал футболистам, что чем больше таких точек мы сможем пройти, тем лучше будет наше положения в конце сезона. В 2008 году мы были сосредоточены на процессе игры, а не на конечном результате. В декабре мы преодолели важнейший рубеж и вошли в плей-офф.

Сосредоточьтесь на корнях, а не на плодах

МАЙК СМИТ

Процесс подготовки и ключевые точки были важной частью нашей командной культуры в первые пять лет моей работы. В результате мы достигли беспрецедентных успехов как команда и организация в целом. Но иногда успех становится вашим злейшим врагом, если вы позволяете ему изменить вашу культуру и подход к игре. Джон часто говорил мне, что если сосредотачиваться на плодах и не обращать внимания на корни, то дерево засохнет. Но если продолжать ухаживать за корнями и сохранять фокус на культуре, процессах и людях, то урожай всегда будет изобильным. В течение этих пяти лет мы постоянно ухаживали за корнями и получали множество плодов. Мы много выигрывали. Наша командная культура была прочной. Но потом мы остановились в одном шаге от Супербоула. В чемпионате НФЛ 2012 года мы находились в 10 ярдах от победы в решающей игре. Мы провели шестиминутную атаку и довели мяч до десятиярдовой линии San Francisco 49ers. Счет был 3:4, и оставалось чуть больше минуты до конца игры. Мэтта Райана опрокинули на землю в середине атаки, и он повредил плечо, но, как и много раз в последние годы, он проявил стойкость и продолжил игру. Попытка его прохода с передачей для Родди Уайта оказалась безуспешной. После этого наши шансы на игру в финале Супербоула с Baltimore Ravens стали равны нулю.

Тогда все изменилось. Как организация в целом, мы чувствовали, что находимся в одном шаге от Супербоула, и вдруг это стало нашим единственным желанием. Мы превратились в одержимых. К сожалению, это повлияло на наш моральный дух и подход к следующему сезону. Вместо того чтобы начать все сначала и сосредоточиться на процессе подготовки к одной игре, а затем к следующей, мы сосредоточились на окончательном результате. Мы перестали формулировать ключевые моменты и стремились только выйти в плей-офф. Если мы не выиграем Супербоул, то наш сезон будет провальным для СМИ, болельщиков и многих членов нашей организации. Давление было неимоверным, и все мы чувствовали его – владельцы команды, квотербек, другие игроки и я. Оглядываясь назад, я вижу, что из-за этого давления допустил отход от тех самых принципов, которые принесли нам успех с самого начала. Я плохо боролся за сохранение нашей командной культуры. Я перестал выстраивать ее сверху вниз и реализовывать снизу вверх. Перестал следить за тем, чтобы новые члены команды и административного состава понимали культуру, над созданием которой мы так долго работали. Нам пришлось твердо усвоить, что культура может измениться почти с такой же быстротой, как и ситуация в футбольном матче. Неудивительно, что в последние два года мы добивались таких результатов, каких заслуживали. Когда мы перестали ухаживать за корнями, спортивный мир увидел, как наше дерево засохло.

Нужно бороться за командную культуру

МАЙК СМИТ

Ничто лучше не отражает увядания нашей командной культуры, чем вторая половина сезона 2014 года. Пока мы сражались за выход в плей-офф, несмотря на череду поражений, появились несомненные признаки того, что наша культура тяжело больна. Будучи организатором, вы стремитесь делать все возможное, чтобы свести к минимуму или устранить отвлекающие факторы для спортсменов и тренеров, чтобы команда могла проявлять свои лучшие качества на футбольном поле. Отсутствие сосредоточенности – это последнее, чего вы хотите для вашей организации. К сожалению, именно это произошло в то время, когда мы пытались пробиться в плей-офф.

Отвлекающие факторы возникли по нашей вине и появились еще до решающей игры в Грин-Бей. В New York Post появилась статья, основанная на информации от анонимного источника в нашей организации. В статье говорилось, что тренер Jets будет выбором владельца команды, если Falcons решит сменить главного тренера. К сожалению, мы проиграли, и люди начали задаваться вопросом, правда ли это. Я не придавал статье особого значения, но потом до меня дошло, что за шесть с половиной лет моей работы с Falcons у нас ни разу не было утечек из анонимных источников, – и вот это случилось.

Перед игрой с New Orleans Saints появилось сообщение, что если Falcons проиграют, то меня тут же уволят. Источником снова был кто-то из нашей команды. Это совсем не та новость, которую вы хотите увидеть в бегущей строке в нижней части телеэкрана, когда сидите в столовой или находитесь в раздевалке перед началом игры. Слава богу, мы провели одну из лучших игр в том сезоне и одержали победу. На следующей неделе в игре с Carolina Panthers на кону стоял выход в плей-офф. Я был уверен в победе, но мне снова показалось странным, что другой безымянный источник обсуждает стиль моего руководства.

Утром за завтраком перед решающей игрой с Carolina Panthers это случилось снова. В телешоу появилось сообщение, что владельцы Atlanta Falcons наняли агента для поиска главного тренера в случае нашего поражения. Это что, шутка? У нас был шанс выйти в плей-офф, но кто-то в нашей команде передавал информацию для прессы. Увы, в тот день мы вышли на поле и сыграли хуже, чем я мог себе представить. Это была худшая игра за все время моей работы с командой. Самое ужасное, что я позволил этому случиться.

В течение первых шести сезонов я доказывал членам моей команды, что готов сражаться за них в буквальном смысле слова. Независимо от того, нужно ли было заткнуть рот сквернослову из другой команды или выйти за боковую линию и получить штраф за физический контакт с враждебно настроенным игроком. Моя команда знала, что я всем сердцем был с ними и готов сражаться за них на психологическом и физическом уровне. Но когда появились безымянные источники и утечки в СМИ, я не стал сражаться за командный дух, как это следовало бы делать. Я сосредоточился на результатах, а не на поддержке командной культуры. Люди часто спрашивают меня, кто сливал информацию, но на самом деле мне наплевать. Это не проблема. Здесь важно то, что я даже формально не разобрался с этими тремя инцидентами – ни на высшем, ни на командном уровне. Я не боролся за свою команду. Мне нужно было выяснить и устранить причину с самого начала. Каждая утечка в СМИ оказывалась сильным отвлекающим фактором, не дававшим команде возможности для полноценной подготовки, целеустремленности и воли к победе. Мне следовало обсудить сообщения из новостей с членами команды. Стоило собрать экстренное совещание с руководством, рассказать об утечке информации в прессу и потребовать поиска и наказания человека, подводившего нашу команду. Вместо надежды на то, что победа может разрешить конфликт, мне следовало не допустить его с самого начала. Я помог создать командную культуру и должен был до конца сражаться за нее. На своем пути я совершил много ошибок. Совершенных руководителей не бывает. Но мне очень хотелось бы исправить именно эту ошибку.

Глава 2
Заразительность

Лидерство – это искусство передать свою цель, энтузиазм, убеждения и оптимизм.

Микроб или витамин С?

ДЖОН ГОРДОН

Исследования, проведенные Институтом здоровья сердца (www.heartmath.org), показывают, что чувства передаются каждой клетке тела. Более того, другие люди на расстоянии до трех метров могут ощущать энергию чувств, транслируемую вашим сердцем. Это значит, что вы ежедневно передаете ваши чувства членам своей команды. Вы транслируете позитивную или негативную энергию, апатию или энтузиазм, равнодушие или целеустремленность. Исследования Гарвардского университета также подтверждают идею о том, что эмоции заразительны и влияют на чувства окружающих людей. Члены вашей команды могут заразиться вашим плохим настроением с такой же легкостью, как и свиным гриппом; с другой стороны, они точно так же улавливают и ваше хорошее настроение. Этот принцип действует для всех, а не только для лидеров. Каждый член команды может заразить окружающих своим настроением, и все делятся друг с другом позитивной или негативной энергией. Лучшие командные культуры основаны на заразительной силе позитивной энергии поэтому так важно, чтобы вы разделяли ее с членами вашей команды. Когда вы входите в спортивную раздевалку, в офис или выходите на футбольное поле, вам нужно принять решение: будете ли вы вредным микробом для команды или большой дозой витамина С? Будете ли вы наполнять команду позитивной энергией или же будете энергетическим вампиром, который высасывает жизнь их окружающих?

Великие лидеры и команды несут заряд позитивной заразительной энергии вместе с ощущением своей миссии и целеустремленностью, которые движут ими. Они понимают, что их общий настрой влияет на каждого, кто находится в спортивной раздевалке или на игровом поле.

Заражайте своим видением перспективы и миссией

ДЖОН ГОРДОН

Заразительная энергия лидера подразумевает умение делиться позитивным ощущением перспективы и миссии с членами организации. Любая команда нуждается в объединяющей концепции, которая указывает верный путь, как Полярная звезда, по которой ориентировались мореходы. Ваша миссия и перспектива должны быть простыми, ясными и убедительными. Я не имею в виду дежурные слова и лозунги, которые ничего не значат для членов команды. Вы должны иметь нечто осязаемое и впечатляющее – такие слова, которые могут служить боевым кличем и знаменем вашей команды. Если взять пример из бизнеса, то фраза «Давайте сделаем мир умнее» служила как определение задачи по созданию и продаже проектов, которые делают информацию более доступной и полезной для клиентов. Это произошло задолго до того, как компания IBM сделала ее своим рекламным слоганом.

Дуг Конант, бывший генеральный директор Campbell Soup Company[1]1
  Campbell Soup Company – крупнейший в мире производитель консервированных супов. – (Прим. ред.)


[Закрыть], сказал мне, что самой важной вещью, которую он сделал за время руководства компанией, стала декларация общей перспективы и миссии для всех сотрудников. По его словам, он повторял эту декларацию на каждом рабочем совещании, чтобы все продолжали двигаться в правильном направлении. Она звучала так: «Вместе мы построим самую необыкновенную продуктовую компанию, которая ежедневно обеспечивает людей лучшим питанием». Концерн General Motors обновил свой бренд, стратегию продаж и видение своей миссии простой декларацией: «Конструировать, изготавливать и продавать лучшие в мире автомобили». Группа финансовых компаний USAA поддерживает сосредоточенность сотрудников на общей миссии словами о том, что они «обеспечивают финансовую безопасность своих членов, партнеров и семей, предоставляя широкий спектр высококонкурентных финансовых продуктов и услуг».

Когда я беседую с руководителями спортивных команд, предлагаю им создавать декларацию общей цели и миссии, где нет упоминания о победе в чемпионате. В конце концов, любая футбольная команда в начале сезона имеет цель завоевать Супербоул, но провозглашение этой цели не поможет достигнуть ее. Успех приходит от готовности команды следовать общему видению своей миссии и перспективы. Я считаю, что это видение должно включать качества характера, необходимые для достижения цели.

Некоторые команды, с которыми я работал, ставили перед собой цель стать самой сильной, стойкой и упорной командой в НФЛ. Другие команды решали, что они будут лучше играть ради болельщиков и членов своих семей. Некоторые играли ради поддержания славной традиции команды и достойного наследия для своих преемников. В книге The Hard Hat я рассказал о том, что команда по лякроссу из Корнеллского университета выходила на поле в честь своего товарища, погибшего во время игры, которую они все любили.

Исследования показывают, что люди испытывают наибольшее воодушевление, когда вносят свой вклад в великую цель. Будучи лидером, вы должны вдохновлять членов вашей команды, чтобы они выходили за рамки своих эгоистичных забот и желаний ради общей цели. Когда у игроков есть четкое представление о собственной миссии и перспективе, они играют гораздо энергичнее и вдохновеннее. Вы можете сформулировать цель, миссию и перспективу и поделиться ими с вашей командой. Будет даже лучше, если вы сделаете это вместе с членами команды, когда каждый из них получит возможность внести свой вклад и высказать свое мнение.

Заражайте вашей убежденностью

ДЖОН ГОРДОН

Победа зарождается даже не в спортивной раздевалке: она зарождается в уме. Сначала вы одерживаете внутреннюю победу, а потом – на футбольном поле или на теннисном корте. Убежденность часто определяет границу между победой или поражением. Верят ли ваши игроки в то, что они могут победить? Убеждены ли они в том, что их подготовка, физическая форма и сосредоточенность придает им уверенность в победе? Сохраняют ли они оптимизм и позитивный настрой в периоды невзгод и тяжелых испытаний? Пит Кэрролл сказал: «Мир учит людей пессимизму… Одна из моих самых важных задач состоит в том, чтобы убедить моих игроков и сотрудников, что завтра будет лучше, чем сегодня». Лидерство – это передача убеждений, и крайне важно, чтобы вы с самого начала делились позитивными убеждениями со своей командой. Когда начинается спортивный сезон, нужно задать правильный тон и культивировать правильную систему убеждений. Нельзя ждать до тех пор, когда возникнут проблемы. Начните прямо сейчас, и тогда вы будете сильными, когда столкнетесь с невзгодами и испытаниями. Я убежден, что оптимизм и позитивный настрой – самые важные лидерские качества. Исследования подтверждают это и фактически доказывают, что оптимизм является конкурентным преимуществом. Манджа Пури и Дэвид Робинсон из Университета Дьюка обнаружили, что оптимистичные люди работают усерднее, получают более высокую зарплату, чаще побеждают в спорте или на выборах и даже дольше живут! Получается, что позитивный настрой – не просто приятный образ жизни, но фактически лучший способ жизни для более крепкого здоровья, осмысленных взаимоотношений, личных и командных успехов.

Я видел силу убеждения, когда работал с футбольной командой Clemson и тренером Дабо Суини. Когда я спросил его, каким образом клуб одерживал как минимум 10 побед за последние четыре года (впервые в истории команды колледжа), Дабо ответил: «Люди часто называют меня прожектером, но я не такой. Скорее, меня можно назвать фанатично убежденным». Дабо так верит в свою команду, что вдохновляет их верить в себя. Каждое рабочее совещание он рассматривает как возможность сказать игрокам, чего они могут достигнуть, если на самом деле поверят в себя. На каждой тренировке он повышает уровень ожиданий и вдохновляет футболистов на то, чтобы они поднялись над собой и оправдали его ожидания. Подобно основателю Apple Стиву Джобсу, он заставляет их поверить, что они способны на большее – создавать новое и достигать того, что остальные даже не могли вообразить. Сотрудники Apple называли Стива Джобса полем искажения реальности. В биографии Стива Джобса Уолтер Айзексон рассказывает, что тот мог убедить команду Apple в способности выполнить проект за такой срок, который все считали невероятным. Но они снова и снова делали это. Сотрудники Стива Джобса говорили, что он искажал их восприятие, заставляя переходить от пессимизма (или, как говорили некоторые, от реализма) к оптимизму. Его убежденность была заразительной, и в результате Apple стала одной из величайших компаний в мире. Чего может достичь ваша команда, если вы заразите ее вашей убежденностью и оптимизмом?