Текст книги "Как работать на идиота? Руководство по выживанию"

Ген идиотизма

С диагнозом «идиот» нужно быть осторожным. Иногда кажется, что быть идиотом означает быть обычным человеком с определенным набором характеристик идиота. И ими обладает каждый из нас. Особенно ярко они проявляются тогда, когда мы устали и попросту выжаты как лимон. Возможно, конечно, ваш коллега, явившийся в офис в носках разного цвета, рассеянный гений или дальтоник, однако, вероятнее всего, он все-таки идиот.

Глупость отличается от алкоголизма, нарко– и табакозависимости, хотя и не полностью – но это уже другой разговор. В этой книге я, тем не менее, провожу аналогию с известной 12-шаговой программой выздоровления (относясь к ней при этом со всем должным уважением). Дело в том, что глупость вездесуща, как кислород, и мы не имеем над ней никакого контроля. Мы не являемся ее причиной, не можем ее вылечить, мы не можем ее контролировать. А единственный идиотизм, с которым мы реально способны справиться – это наш собственный.

Шаги к остановке глупости

Как только вы осознаете на трансцендентальном уровне (то есть выйдя за пределы обыденного опыта), что вы идиот, вы сможете одновременно размышлять о прошлом, настоящем и будущем собственного состояния и при этом уже никогда не вернетесь обратно в популяцию тех, кто о собственном идиотизме никогда не задумывается. Это знание не сможет исчезнуть. Отныне ваш мозг будет терзать вас днем и ночью. Вы начнете страдать от бессонницы (которая только усилит мучения), с вами будут случаться психопатические эпизоды, вас насильно увезут в больницу, откуда вы сбежите и будете скитаться по улицам, чем до смерти напугаете всех членов своей семьи, пока собака не найдет вас спящим в собственном гараже.

Единственная разумная альтернатива заключается в том, чтобы признать неизбежность глупости как таковой. Добро пожаловать в реальный мир, в котором оказать влияние на количество и распределение идиотов по земному шару вы можете столько же, сколько на погоду. Иногда кажется, что инопланетные идиоты в человеческих телах вторглись на Землю. Может быть, существует космический заговор, цель которого состоит в том, чтобы не допустить нашу экспансию слишком далеко за пределы нашей собственной среды обитания, которую жильцы соседних галактик, в свою очередь, давно списали со счетов как застойную недвижимость.

Но вы все еще здесь. Я тоже. И идиоты, откуда бы они ни взялись, к несчастью, тоже здесь. При этом они единственные, кто не в курсе собственной глупости. Неужели мы не можем все просто ладить друг с другом? Можем… в какой-то мере. Однако наше собственное сознание должно быть направлено в сторону выздоровления, просветления и духовного обогащения. Поскольку подлинные идиоты вряд ли будут читать эту книгу, будем считать, что мы ведем частную беседу на равных. Хорошая новость заключается в том, что мы можем жить полноценной жизнью и успешно строить карьеру, несмотря на идиотов, с которыми нам приходится работать. Плохая – в том, что нам придется сделать для этого всю работу самим. Не стоит на меня злиться. Не стоит рассчитывать на помощь активных идиотов (невыздоравливающих), поскольку они даже не понимают, что происходит. Разве полноценная жизнь и успешная карьера не стоит усилий? Я говорю да, определенно стоит! И с этим посылом мы делаем первый шаг на пути в защищенную от дураков нирвану сознания.

Вы обратили внимание, что до сих пор я ни разу не упомянул ни себя, ни своего внутреннего идиота? Нельзя этого так оставлять, если я хочу выздоравливать, я должен быть честен. Я мог бы, конечно, взять своего внутреннего идиота за руку, сбросить его со сцены и вернуться к вам – но я все равно останусь идиотом. В выздоровлении я стараюсь всегда помнить о том, что я был идиотом-сотрудником, идиотом-начальником, идиотом-мужем, идиотом-студентом и идиотом-преподавателем. Я портил жизнь бессчетному количеству людей. Именно поэтому я и приглашаю вас присоединиться ко мне, признаться, ощутить катарсис, открыто говоря о своем идиотизме, и начать собственный путь борьбы. Как и все типичные программы выздоровления, курс реабилитации анонимных идиотов состоит из 12 шагов.

Шаг первый: я признаю, что я бессилен перед глупостью других, и моя жизнь стала неуправляемой в своей глупости

Не позволяйте первому шагу слишком сильно себя угнетать. Глупость, разумеется, не является болезнью в привычном понимании этого слова, но она абсолютно точно должна быть классифицирована как синдром. Мы не сможем начать выздоровление, не признав, что у нас есть проблемы. Принятие собственной беспомощности для большинства людей невыносимо. Ведь это означает потерю контроля (которого у них, впрочем, и так никогда не было), потому они предпочитают не идти в сторону прозрения. Встречайте живых мертвецов. Эти зомби ходят вокруг, полагая, что могут изменить идиотов в своей жизни. Я утверждаю, что мы можем и должны добиваться успеха, несмотря не только на идиотов вокруг, но и на идиота внутри себя.

Если вы попытаетесь контролировать глупость других в большей мере, чем свою собственную, жизнь станет неуправляемой. Должен ли я повторить это еще раз? Оставьте это вашей Высшей Силе – она может с этим справиться. И вам, и мне следует инвестировать собственные ресурсы в управление своей внутренней глупостью. Я акцентирую внимание на том, что она может стать управляема и подконтрольна. Если нам удастся увидеть неизменность вселенской глупости под другим углом, у нас будет надежда. Пытаться управлять собственным идиотизмом, не защитившись от идиотизма окружающих, все равно что ехать по встречной полосе на автостраде. Вы прямо-таки напрашиваетесь на неприятности. Однако даже если вы двигаетесь в верном направлении, ведете аккуратно и не лезете не в свое дело, нет никаких гарантий, что какой-нибудь идиот не врежется в вас сзади. Каждый из нас – автомобиль в плотном потоке, так что следует время от времени посматривать одним глазом в зеркало заднего вида.

Исповедь хороша для души. Даже если она дается вам с трудом, постарайтесь просто отдаться течению. Легче оттолкнуться со дна бассейна к поверхности, чем нырнуть вниз. Признание собственного бессилия – это первый шаг к выздоровлению. Последующие шаги помогут разобраться с теми, кто имеет над нами власть и каким образом мы можем использовать свои ресурсы для достижения собственного спокойствия. Подумайте о том, что я сказал, в контексте управления собой: вы являетесь начальником самому себе, даже если формально отчитываетесь перед кем-то другим. Вы сами себе босс-идиот, как и я себе, не так ли? Можете ли вы стать выздоравливающим боссом-идиотом, каким стал я? Степень эффективности взаимодействия со своим внутренним боссом зависит лишь от вашего собственного выбора. Станете ли вы обезьянкой «все вижу, все делаю»? Или останетесь той обезьянкой, которая замечает исключительно плохое поведение босса и думает, что она лучше него?

В последующих главах мы приступим к делу, рассмотрим вопрос об идиотизме в целом и нашу роль в нем. Это поможет вам тратить гораздо меньше усилий на общение с офисным боссом-идиотом, особенно если вы сможете увидеть параллели со своим собственным опытом. Я не предлагаю вам посмотреть на себя в зеркало и начать во всем винить себя. Но изменение мышления и поведения не происходит само по себе и требует усилий. Созерцание собственного прошлого может служить лишь для предсказания будущего, если, конечно, вы не решитесь идти другой дорогой. Добро пожаловать в путешествие.

Упражнение 1-го шага:

Я признаю, что бессилен перед глупостью других, и моя жизнь стала неуправляемой в своей глупости

Подумайте, что больше всего беспокоит вас в отношениях с вашим боссом, а возможно, и с коллегами по работе. Нарисуйте таблицу, состоящую из трех столбцов. Первый столбец озаглавьте «Не могу изменить», второй – «Могу изменить», третий – «Действия». Это упражнение организует мыслительный процесс и помогает сосредоточить усилия на том, где можно увидеть разницу. Оно поможет вам освободиться от тирании и гнета факторов, которыми вы принципиально не можете управлять, и побудит вас взять на себя ответственность за то, что подвластно вашему контролю.

На все, что бы ни делал человек, есть причина – это точно такое же правило, как и то, что любое наше действие всегда сообщает что-то о нас. Если в конце этого упражнения вы чешете затылок, недоумевая, почему так долго и усердно вы старались контролировать то, над чем не имеете никакой власти вообще, избегая при этом активного управления тем, что реально можете изменить, у меня есть для вас еще более непростой вопрос. В фильме «Компаньоны» Джерлин Стил поет: «Почему мы так упорно стремимся получить то, чего даже не желаем?» Если вы узнаете ответ, пожалуйста, напишите мне.

Есть причины, по которым некоторые из нас ведут себя подобным образом. Одно только изменение мыслительных процессов вряд ли поможет решить эту проблему, потому что именно иррациональное мышление завело нас так далеко в эти дебри. Лишь новое поведение способно принести в нашу жизнь перемены, которых мы добиваемся. Просто выполните это упражнение, не пытаясь его обдумывать. Усилия, затрачиваемые на то, что мы можете контролировать, обязательно окупятся.

Получайте удовольствие.

Глава 2
Кто здесь настоящий идиот? Попрошу встать!

Если вы полагаете, что умнее, талантливее и изобретательнее своего начальника и презираете его за это, то кто же из вас двоих настоящий идиот? Если вы действительно умнее, талантливее и изобретательнее, у вас есть прекрасная возможность доказать это, успешно проявив себя в управлении своим физическими, эмоциональным и духовным благополучием в рамках работы на идиота.

Не каждый босс является идиотом, да и не каждый идиот – начальник. Есть такие руководители, которых можно отнести и к более худшей категории. Тем не менее, если босс человек недалекий, в этом нет ничего ужасного. Точно, не все так плохо, каждый из них в чем-то да хорош. Даже сломанные часы дважды в день показывают правильное время, а слепая белка время от времени спотыкается о желудь. Как правило, недалекие начальники просто не очень хорошие руководители. Когда вы познакомитесь с некоторыми другими типами боссов, которые существуют, наверняка вы возблагодарите Бога за то, что вам достался идиот, а не кто-то другой. Однако пришло время более точно настроить свой собственный «радар», чтобы научиться различать их. Все начальники разные, и, следовательно, взаимодействовать с ними тоже нужно по-разному.

Было бы ошибкой, причем, возможно, роковой, держать своего босса за идиота, если он таковым не является. Дифференциация руководителя по простой шкале «идиот – не идиот» столь же эффективна, как использование назального спрея для избавления от камней в почках. Вам необходимо выработать правильный подход к своему боссу в зависимости от того, к какому типу он относится, – иначе ваша жизнь на работе может так усложниться, что вы, вполне возможно, будете мечтать о камнях в почках.

Я сгруппировал весь обширный «мир начальников» по 10 общим категориям:

• хорошие боссы;

• боссы-боги;

• боссы-макиавеллианцы;

• боссы-садисты;

• боссы-мазохисты;

• боссы-праноики;

• боссы поневоле;

• боссы-неумехи;

• боссы-приятели;

• боссы-идиоты.

Упражнение

Рассмотрим каждого начальника, с которым вам приходилось сталкиваться (в том числе и вашего нынешнего), и отнесем к соответствующей категории. Вы можете просто перечислить их имена и записать рядом те типы, к которому вы их относите. При чтении этой главы такое упражнение может оказаться весьма полезным, чтобы лучше понять, к какой же категории следует отнести своего руководителя. Глава 3 обеспечит еще большую ясность в этом вопросе, так как для каждого типа босса мы составим матрицу 10×10. Закончив перечислять всех своих бывших и нынешних руководителей и приписав им ту или иную категорию, вы увидите, вероятно, весьма тревожную картину истории ваших отношений с начальством. Побывав как в роли босса-идиота, так и в роли идиота-сотрудника, я обнаружил, что когда во взаимодействии подчиненного и различных начальников прослеживаются одни и те же схемы, это может означать следующее:

а) вас привлекает определенный тип начальника, способный удовлетворить вашу подсознательную тягу к самонаказанию;

б) в вашей области деятельности доминируют руководители определенной категории;

в) вам хронически не везет;

г) идиот – вы сами;

д) все вышеперечисленное.

Будучи вашим тренером, позволю себе напомнить, что в общем опыте вашей работы со всеми начальниками, которые когда-либо у вас были, существует лишь один общий знаменатель для каждого типа: ваша собственная оценка. Выводы очевидны. Вы есть единственная постоянная этого уравнения. Есть сотрудники, которые могут успешно взаимодействовать с руководителем любого типа из перечисленных в этой книге (или в любой другой). Найдутся и те, для кого отношения с начальником любого типа заканчиваются плохо – даже если он относится к категории «хороший босс». Чтобы осознать, где же ваше место на этой шкале, определите, с каким типом босса вам удалось выстроить наиболее успешные отношения, а с каким чаще всего случалось конфликтовать. И – самое главное – оцените свою собственную роль в успехе и неудаче в каждом конкретном случае. Изучение типов руководителей, которые я перечислил выше, поможет вам наметить наилучший курс в водах управления своим боссом. Выполните упражнение из Главы 1 с учетом типа начальника, в настоящий момент руководящего вами. Как поменяются полученные результаты, если изменить тип? Вы не можете изменить человека, но в вашей власти изменить характер взаимоотношений. Ваша собственная сила будет действенна лишь тогда, когда вы сами найдете в себе мужество владеть ею и пользоваться.

Хорошие боссы

Как иногда сложно бывает поверить в то, что таковые действительно существуют. Я начинаю с руководителей этой категории, поскольку найти по-настоящему «хорошего» начальника, вероятно, столь же трудно, как место на танцполе во время концерта Уэйна Ньютона. Другими словами, миссия не невыполнима, хотя наверняка утверждать и нельзя. Если ваш коллега сидит, откинувшись на спинку кресла, закрыв глаза и глупо улыбаясь, очень вероятно, что мысленно он пребывает в том счастливом месте и времени, когда он работал на хорошего босса. Те, кому посчастливилось работать на руководителя этого типа, часто ностальгируют; никогда не имевшие подобного опыта могут его себе лишь представлять. В остальных главах книги «хорошие» начальники, как правило, будут находиться последними в списке, поскольку в реальной жизни, к сожалению, вам куда чаще буду встречаться те, кто к этой категории совсем не относится.

Вскоре после первого издания этой книги в июньском номере журнала CPA Journal 2004 года были опубликованы результаты исследования, выявившие пять основных причин, по которым сотрудники увольняются. В том же исследовании были отражены пять основных причин, по которым люди предпочитают держаться своих рабочих мест. К ним относятся:

• высокий уровень заработной платы;

• хорошие отношения в коллективе;

• наличие гарантии занятости или долевое участие/руководство;

• хорошие преимущества при медицинском/стоматологическом страховании, пенсионное обеспечение;

• востребованность в работе.

В первую пятерку причин, по которой люди покидают свои рабочие места, входят:

• переход на более высокооплачиваемую работу;

• наличие больших преимуществ;

• большие возможности карьерного роста;

• меньше стресса и давления;

• изменения в темпах работы.

Таким образом, главными условиями успешного привлечения сотрудников к работе являются: удовлетворенность работой, социальная поддержка, уровень заработной платы и перспективы. Подозреваю, что при проведении данного опроса вопрос об отношениях с начальством не затрагивался. Мои исследования в сочетании с многолетним опытом работы в качестве корпоративного директора и исполнительного коуча, а также руководителя и консультанта по корпоративным коммуникациям свидетельствуют о том, что практическое управление персоналом более, чем любой другой фактор, влияет на решение сотрудника уволиться или остаться в компании. Я лично видел, как люди оставляют высокооплачиваемую работу, не имя при этом нового места трудоустройства, лишь потому, что отношения с начальством и коллегами там складывались слишком болезненно. Иногда люди пытаются идти напролом в вопросе устоявшегося взаимодействия между начальством и подчиненными и, в конечном счете, отправляются на поиски своего счастья в другое место.

Проведя исследование, названное «Десять причин, по которым люди бросают свою работу», его автор, бизнес-консультант Грегори П. Смит из Атланты, пришел к выводу, что «люди не покидают своих компаний, они покидают своих начальников». С другой стороны, я сталкивался с ситуациями, когда сотрудники оставались в своих организациях, хотя платили им плохо, а возможностей карьерного роста и перспектив продвижения по службе в рамках компании не предвиделось, однако им нравился руководитель. Я знаю людей, отвергнувших большие деньги и высокие должности в компании своей мечты по той же причине. Многие работники обладают предчувствием, подсказывающим им, что они нашли свое реальное золото.

Быть «хорошим» боссом удивительно просто, и меня всегда поражает, почему так много руководителей этого не понимают. Хороший начальник – самый мощный фактор сохранения хороших кадров. Так почему бы компаниям не уделять больше внимания этому вопросу и не вкладывать больше средств в продвижение на руководящие должности самых популярных и авторитетных сотрудников (которых уважают, которыми восхищаются, которые компетентны и способны повести за собой остальных)? Держу пари, что у каждого из вас был хотя бы один начальник, который вообще ничего не сделал правильно – неважно, был это он, или она, или администрация Клинтона во время его нахождения у власти. Точно так же, вам наверняка известен хотя бы один потрясающий руководитель, который «перешел дорожку» не тому человеку не в том месте и не в то время, пусть даже по ошибке, и с тех пор о нем больше никто не слышал.

Пока я не бросил слишком много камней в чужой огород, должен признаться, что у меня ушло много времени на осознание этой тенденции, и до сих пор я не могу сказать, что понимаю ее полностью. Способы, которыми мы мыслим и действуем, в какой-то мере напоминают автомобильные покрышки: мы не задумываемся о них до тех пор, пока они нас не подведут. Чтобы босс-идиот смог измениться (поверьте, они на это все-таки способны), требуется некое событие или даже целый ряд событий, возможно, весьма масштабного характера, благодаря которым он, наконец, узнает о существовании проблемы. Иногда для этого требуется привлечь профессионального коуча и, возможно, провести тщательную и сбалансированную оценку происходящего, которая прольет свет на «слепые пятна». Как только босс-идиот осознает, что проблема существует и она в нем самом, он начинает совершать переход к «хорошему» боссу, руководствуясь на удивление простым и в то же время глубоким «золотым» правилом управленческой деятельности: «Веди за собой так, как хотел бы, чтобы вели тебя. Только так!» Сказать это гораздо легче, чем сделать, по целому ряду причин, которые мы обсудим на последующих страницах.

Говоря простым языком, «хороший» босс тот, кто управляет так, как хотел бы, чтобы управляли им. Как и в большинстве человеческих взаимодействий, здесь наиболее эффективным оказывается наиболее простой путь. Все мы хотим простых ответов, легких дорог и «легких» денег. Даже если нас осудили, мы всеми силами пытаемся скостить срок. Вы когда-нибудь слышали рекламу, предлагающую приобрести что-либо всего «за три неподъемных платежа»? Магазины канцтоваров Staples построили одну из своих рекламных кампаний целиком вокруг слогана «Нет ничего легче». Они до сих пор продают большие красные кнопки Easy, подтверждающие слоган простотой их использования. «Хорошие» руководители знают себя достаточно хорошо, чтобы осознавать, какое отношение к себе они хотели бы видеть, и обладают развитым здравым смыслом, чтобы понимать, что и другие люди, вероятно, хотят такого же отношения к себе.

Общение с другими – отличная отправная точка для руководителя, принимающего решение, становиться ли ему хорошим боссом или продолжать «выживать». Не забывайте, все мы разные, и нельзя всех грести под одну гребенку – держите это в уме, читая дальше. «Хорошие» руководители обеспечивают постоянный приток ясной и краткой информации, а также призывают делать то же самое остальных членов команды. Они не будут разгадывать загадки, пытаясь выяснить, что же именно вы имеете в виду, они не станут прибегать к изощренным тактикам, чтобы узнать, что вы недоговариваете. «Хорошие» руководители, как правило, чтением мыслей не занимаются.