Текст книги "Трансформация корпоративной культуры"

Познакомьтесь с Алексом

Я всегда был слишком амбициозным и противоречивым, чтобы легко получать удовлетворение. По словам моих родителей, меня несложно было представить меняющим мир вокруг себя. Я всегда тяготел скорее к практике, чем к теории. В старшей школе благодаря амбициям у меня были достаточно высокие оценки, чтобы привлечь внимание учителей, но я всегда знал, что меня интересует более широкая перспектива, чем предлагала школа. У меня появилась привычка оставаться после уроков и задавать учителям вопросы – не о заданиях, а о жизни в целом. Что нужно сделать, чтобы после школы получить хорошую работу? Насколько умным нужно быть? Почему одни люди добиваются успеха, а другие – нет? И почему некоторые из самых располагающих к себе людей оказываются менее успешными?

Среди учителей всегда находился один или двое, кто уделял мне время. Чем старше я становился, тем более сложными были мои вопросы и тем более интересными ответы. Я поступил в колледж, где изучал экономику и специализировался в области психологии и компьютерных наук. Я успел присоединиться к доткомам в самом конце бума и, как и многие другие из тех, кто остался, когда пузырь лопнул, пошел прямиком в бизнес-школу. Шли годы, и мои амбиции росли. Как и многие мои однокурсники, я хотел получить все: возможность стать лидером, комфортную жизнь и перспективу оказать влияние на что-то важное. Все мы понимали, что мир стремительно становится более взаимосвязанным и сложным. Это и пугало, и бодрило нас. Но я чувствовал себя не таким, как все. Они думали, что первая работа после бизнес-школы определит их путь в жизни, однако мне было совершенно ясно, что многие из старых правил больше неприменимы. Я знал, что моя первая работа будет не концом, а лишь первым шагом на длинном пути. Думаю, что такие взгляды развились у меня под влиянием тех разговоров, которые я вел в течение многих лет со старшими наставниками.

После бизнес-школы я начал работать в небольшой фирме, занимающейся стратегическим консалтингом. Джон Катценбах, один из основателей компании, чье имя красовалось на вывеске, носил очки, любил велоспорт, был невысокого роста и обладал невозмутимой манерой поведения. Никто в компании, от партнеров до административного персонала и сотрудников техподдержки, никогда не называл его «мистер Катценбах» – он был просто «Катц». Когда-то он был партнером в одной из ведущих мировых компаний в области управленческого консалтинга, где специализировался на оказании помощи компаниям из самых разных отраслей на пути их становления от стартапов до гигантов бизнеса. Затем он сфокусировался на том, что называется «лидерством между строк», – неформальных отношениях, благодаря которым компания и команда действительно работали. Он много знал о стратегии: выборе рынка, инвестициях в перспективные направления, создании правильной управленческой команды и достижении хороших показателей.

Но его настоящая страсть заключалась в том, чтобы помогать компаниям определить, как побудить людей вести себя так, чтобы это соответствовало миссии их организации. Именно Катц помог мне увидеть, что каждому человеку в компании необходимо осознавать свой вклад в общее дело и что лидеры чаще всего не говорят об этой потребности и не пользуются ею. Катц называл это «эмоциональной приверженностью против рационального соблюдения требований». Работая с Катцем и его партнерами, мы и сами научились некоторым из этих идей и навыков. Мы были необычайно преданны компании и друг другу: и по сей день среди моих самых близких друзей – тех, к кому я могу обратиться за помощью и советом по личным и профессиональным вопросам, – есть люди, с которыми я познакомился в этой компании.

Каким бы небольшим ни был мой опыт работы в те времена, мне с самого начала было ясно, что я предпочитаю заниматься управлением, а не консультировать тех, кто обладает этой привилегией. Через несколько лет я ушел в технологический стартап и стал работать еще больше, чем в консалтинговой фирме. Там я познакомился со своей будущей женой Джейн. Поженившись, мы решили пойти разными профессиональными путями: она осталась в сфере технологий, а я перешел в крупную производственную компанию, где занимался цифровой аналитикой. Затем последовали другие назначения и, наконец, предложение перейти в Intrepid – сравнительно небольшую, но уважаемую розничную компанию. Меня взяли в команду по разработке стратегии и через несколько лет повысили до главного операционного директора. А затем, после шести лет работы в Intrepid, когда мне исполнилось сорок пять лет, я, наконец, получил «награду» – должность CEO.

С первых дней работы в компании я был знаком с предыдущим CEO, приветливым и общительным Тоби Мэнсфилдом, и восхищался им. Он занимал эту должность более десяти лет. Два года назад у Тоби диагностировали рак, и он не скрывал, что боится за свою жизнь. Своевременное лечение и работа квалифицированного хирурга спасли его, но он вернулся другим человеком. В прошлом году он объявил о своем решении. Хотя ему оставалось до пенсии еще десять лет, он решил уйти из Intrepid и возглавить одну из некоммерческих организаций. Его уход был неожиданным и мирным. Тоби и совет директоров договорились, что я буду его преемником, но у нас оставалось немного времени для совместной работы и планирования. А совету нужен был сильный человек у руля прямо сейчас. К счастью, мы с Джейн считали, что этот шаг соответствует приоритетам нашей семьи. Я принял предложение с гордостью и удовольствием.

Когда я начал работать в Intrepid, это была компания с шестидесятилетней историей, входившая в число лучших в своей категории. В прессе писали, что она почивает на лаврах, и даже мои дети могут сказать, что розничная торговля в XXI веке находится под угрозой (мы с Джейн никогда не теряли привычку говорить о работе за ужином). Но я был уверен, что справлюсь со своей задачей. Особенно меня впечатлил опыт совета директоров. Я был уверен, что мы сможем встряхнуть компанию. С помощью инноваций и осторожных инвестиций Intrepid вернется на вершину.

Прошло шесть месяцев после моего вступления в должность. Когда совет директоров беседовал со мной в первые недели после объявления Тоби об отставке, я был полон уверенности и обещал, что они сразу почувствуют разницу. Но сейчас, сидя в кресле CEO, я вижу компанию такой, какая она есть на самом деле, все ее противоречия и проблемы, которые не были заметны с позиции операционного директора. В этом году мы просто не сможем достичь запланированных показателей роста; нам едва удалось это в прошлом году. И если мы не найдем способа сократить расходы, какая-нибудь частная инвестиционная фирма с радостью сделает это за нас: вынужденная продажа компании преследует меня в страшных снах. Я достаточно изучил ситуацию, чтобы заметить признаки опасности, но мне не хватает опыта, чтобы понять, как избежать того, что в данный момент кажется неминуемым.

Однажды во вторник я просматривал LinkedIn и увидел, что Катц опубликовал ссылку на недавно написанную им статью; меня осенило: вот самый подходящий человек, с которым я могу поговорить. Я сразу же позвонил ему. Оказалось, что он был знаком с моим предшественником. Он согласился встретиться в неформальной обстановке за пределами офиса с глазу на глаз. Ничего особенного, уверял его я, просто нужно поговорить. Но, едва увидев меня, Катц понял, что я нахожусь под более сильным давлением, чем готов признать.

Глава 1
Почему важна сбалансированная культура

Время и место действия: Январь, обед. Ресторан «У Казимира», классический стейк-хаус на Среднем Западе.

Катц: Рад снова видеть тебя, Алекс. Прекрасно выглядишь. Похоже, ответственные должности идут тебе на пользу. Как дела у Тоби? Он мой давний хороший друг. И, мне казалось, он очень поддерживал тебя.

Алекс: Да, поддерживал. Работать с ним было удовольствием. Я слышал, он доволен новой ролью лидера в некоммерческой организации и уже все там расшевелил.

Катц: Рад слышать. И рад, что совет директоров выбрал тебя. Как тебе новая работа?

Алекс: Мы давно знакомы, поэтому не буду делать вид, что доволен. Большинство в компании рады, что у них новый CEO. По крайней мере, они так говорят мне. Но если серьезно, то у нас большие проблемы. Intrepid не справляется. Мы не достигли запланированных показателей по выручке и чистой прибыли за последние два квартала, что я занимаю пост CEO. Это хуже полученного несколько лет назад удара, когда с нами начал конкурировать Аmazon. Тогда нам удалось восстановиться: природа наших продуктов такова, что клиентам нравится потрогать и почувствовать их, прежде чем купить, поэтому у нас всегда будут физические магазины. Но сейчас продажи снова падают.

Между тем нам необходимо во многое инвестировать. Конечно, как и всем, нам нужно улучшать клиентский опыт онлайн, поэтому мы реализуем цифровую инициативу. Однако понадобится время, чтобы она набрала темп, и это обходится нам дороже, чем мы ожидали. Мы до сих пор не проводим некоторые виды анализа, как другие крупные сети. Говорят, что скоро на рынок придут новые китайские розничные сети и задавят нас низкими ценами. И, откровенно говоря, мы недостаточно развиваем кибербезопасность; я ужасно боюсь, что кто-нибудь взломает наши файлы с данными кредитных карт, потому что мы к этому не готовы.

Все любили Тоби, но я был шокирован, узнав, от сколь-ких проблем он отмахивался, считая недостаточно важными. Мы знали о проблемах, но думали, что в целом мы сильнее, чем оказалось на самом деле. Некоторые члены совета директоров предупреждали нас, что нужно двигаться быстрее, проявлять больше гибкости, быть готовыми закрывать магазины и увольнять людей. И теперь они напрямую предупреждают меня. Мне не сносить головы, если я не совершу чудо. И я боюсь, у меня немного времени, чтобы что-то изменить.

Катц: Как ты справляешься с давлением?

Алекс: Я в порядке. Мы одержали несколько побед: пара проблем с товарными запасами, периодически возникавших при Тоби, теперь под контролем. Я изменил кое-что в порядке отчетности, передвинул несколько элементов в организационной схеме и, кажется, разобрался, в чем заключается основная проблема – по крайней мере, в том, что касается вопроса с запасами. Но мне не следовало уделять внимание подобным мелочам. Ко мне стекается информация о других кризисных ситуациях, которые следует решать на более низком уровне. Подозреваю, что команда руководителей иногда передает проблему мне, чтобы избежать жестких разговоров между собой. Мы любим хлопать друг друга по спине и говорить, что мы отличная команда, что мы все друзья, но я начинаю задаваться вопросом, в чем разница между приятельскими отношениями и стремлением избегать конфликтов.

Катц: Дело не в разнице, это две стороны одной медали. В свое время мы вернемся к этому. А пока достаточно сказать, что все CEO, которых я когда-либо знал, жаловались на команду топ-менеджеров.

Алекс (вздыхает): Не хочу быть тем парнем, который показывает пальцем. Каждый из моих непосредственных подчиненных обладает суперквалификацией. У них верные намерения и опыт работы не хуже, чем у других в отрасли, и я знаю, что они говорят правду.

Катц: Но..?

Алекс: Но они не понимают, какие проблемы нам грозят, если мы не изменим методы работы. А когда я завожу об этом речь с глазу на глаз, они в основном обвиняют друг друга. И дело не двигается с места.

Катц: А что остальная компания? Какая в ней культура? Как люди относятся к происходящему?

Алекс: Все довольно плохо. Отделам кажется, что их вклад не ценят. Много внутренней борьбы: большинству отделов не нравится работать друг с другом. Люди жалуются друг на друга, а затем ведут себя точно так же, как те, на кого они жаловались. Нам нужно заменить культуру отговорок культурой результатов!

Катц: Откуда ты все это знаешь?

Алекс: Последние несколько лет мы проводили опрос на тему вовлеченности. Данные показывают, что люди теряют веру в выбранное компанией направление. Больше всего меня беспокоит вопрос, насколько сильную связь чувствуют респонденты с миссией компании: число ответивших положительно было очень низким – около 37 %.

Катц: Меня бы это тоже беспокоило. Но хочу предостеречь тебя: не полагайся исключительно на данные опросов – они могут быть довольно грубым инструментом, когда речь идет о проблемах культуры. Мне встречалось не так много лидеров, которым были полезны подобные цифры без дополнительных сведений.

Алекс: Мне хотелось бы побольше узнать об этом. Но настроения людей чувствуются, даже когда просто идешь по коридорам. На днях я заглянул в отдел управления недвижимостью и спросил менеджера по имени Майкл, почему он не в духе. «Что бы я ни делал для людей здесь, – сказал он, – никто не скажет спасибо». Мне неприятно это говорить, но я согласен с Майклом. Хуже того, никто не берет на себя ответственность. Когда что-то идет наперекосяк, мы показываем пальцами друг на друга и ищем оправдания. Вот такая у нас культура.

Катц: Что ты делаешь, чтобы изменить ситуацию?

Алекс: Об этом я и хотел поговорить. Нам нужно разжечь искру, разбудить людей. Я думал о радикальных мерах: закрытии нескольких магазинов, продаже части бизнеса, кардинальном изменении баланса. Просто чтобы дать людям понять: «На этот раз все серьезно! Вы тормозите компанию!» (Алекс слишком повысил голос, и Катц поднял бровь и оглянулся вокруг. Они немного посмеялись, как люди, давно знающие друг друга, и Алекс продолжил тише.) Конечно же, я понимаю, что это неправильный подход. Если бы я начал увольнять людей за то, что они не дают компании двигаться вперед, мне пришлось бы заменить половину сотрудников. Поэтому мы планируем реорганизацию.

Катц: Снова двигая элементы на организационной схеме…

Алекс: Да, но с четкой целью. И не просто чтобы решить одну проблему – у меня более смелые планы. Возможно, если встряхнуть компанию и дать новый старт, это поможет.

Катц: Что думал Тоби о существующей культуре и о том, идет ли она на пользу Intrepid? Что он говорил перед уходом?

Алекс: Тоби и совет директоров ясно ощущали, что компании необходимы перемены, которые позволили бы повысить эффективность и сократить убытки, – два или три года назад мы разработали стратегию, в которой были четко обозначены необходимые шаги. Примерно в то же время было запущено несколько кросс-функциональных инициатив, но их не реализовали последовательно, поэтому сложно сказать, был ли от них какой-то эффект. Прямо перед уходом Тоби разослал по всей компании официальное письмо, в котором перечислил наши сильные стороны, проблемы с онлайн-продажами и товарными запасами и последствия для нас, если мы не увеличим прибыль.

Катц: И какой была реакция?

Алекс: Разной. Большинство пытались оправдать свои действия. «Вся отрасль меняется, это не наша вина», «Мы недостаточно платим нашим людям», «Это какой-то другой отдел облажался» и все в таком роде.

Катц: Большинство, вероятно, просто хотят продолжать работать так, как им удобно, и надеются, что кому-нибудь другому придет в голову блестящая идея, которая спасет компанию.

Алекс: Да. И не исключено, что осторожность – лучший вариант на данный момент: дела идут достаточно хорошо, чтобы мы могли продержаться на поверхности этот год и следующий. Но я не знаю, как долго это продлится. (Делает паузу.) Так что ты думаешь?

Катц: Во всяком случае, тебе не приходится начинать с нуля. Многие компании даже не представляют, что важнее всего для их сотрудников. Они думают, что все дело в деньгах. Лидеры редко задумываются о том, что люди чувствуют. По крайней мере, ты уже выявил некоторые эмоциональные аспекты проблемы, хотя и назвал их другими словами.

Алекс: Что ты имеешь в виду?

Катц: Суть проблемы заключается в культуре. То, что мешает развитию Intrepid, находится не только вовне, но и внутри нее: чувства, мысли, поведение людей и их отношение друг к другу. Иначе говоря, то, как они вместе работают. Вот почему все так расстроены, даже ты. Вспомни, как ты говорил о переменах. Может быть, нужна реорганизация. Может быть, нужно сократить персонал. Ты не уверен, что какое-либо из принятых решений может вдохновить на изменения или способствовать им.

Алекс: Я уже сталкивался с подобным. Я хочу быть оптимистом, но в глубине души знаю, что такие меры никогда не работают.

Катц: Не работают. Или, точнее, вызывают несколько импульсивных реакций, но редко дают устойчивые результаты, которые ведут к настоящей трансформации. (Пауза.) Послушай, у вас компания с устоявшимися методами работы. Большинство сотрудников работают в ней давно. Никто из них с легкостью не откажется от того, что и как привык делать. От плохих привычек трудно избавиться. Культура упряма и поддерживает сама себя.

Алекс: То есть ты хочешь сказать, что я не могу бороться с культурой? Что это значит? Мы просто медленно уйдем в небытие?

Катц: Нет. Тебе нужно найти способ заставить важные эмоциональные силы нынешней культуры работать на тебя. Нужно выявить и использовать то, что уже есть. Ты еще практически ничего не сказал о положительной эмоциональной приверженности, которую многие испытывают к Intrepid. Она должна быть: всегда есть причина, кроме зарплаты, по которой люди каждый день приходят на работу. Велики шансы, что внутри вашей культуры уже имеется источник положительной эмоциональной энергии, которую можно использовать, если вытащить ее на свет.

Алекс: Ты имеешь в виду провозглашение какой-нибудь великой миссии? Тоби пытался сделать это со своей инициативой «зеленых магазинов». Люди думали, что он совершенно потерял связь с реальностью. Они ненавидели все это. После ухода Тоби плакаты о переработке отходов и защите водоемов буквально содрали со стен.

Катц: Тоби – хороший парень. Мы вместе участвовали в веломарафонах. Но командный подход вроде того, что ты описал, прямо противоположен тому, что я имел в виду, говоря о создании эмоциональной приверженности. Тоби решил сам, что должно понравиться другим, вместо того чтобы держать руку на пульсе эмоциональных связей людей с Intrepid. Думаю, ты не допустишь той же ошибки.

Алекс: Мне кажется, невозможно установить эмоциональную связь с десятью тысячами человек.

Катц: Может быть, ты не там ищешь или спрашиваешь не тех людей. Ты когда-нибудь по-настоящему прислушивался к рядовым сотрудникам компании? Ты знаешь, что их волнует и почему они приходят на работу по утрам? Как они описывают детям, чем зарабатывают на жизнь? Веришь или нет, но, если ты готов слушать об этом, люди откроются тебе. Тебе даже не придется спрашивать всех, а только тех, кто интуитивно понимает, «как здесь все заведено». Лучшее, что ты можешь сделать, если хочешь начать движение, это дать сотрудникам Intrepid возможность начать решать собственные проблемы – и отойти с дороги.

У каждой компании есть проблемы с культурой

Большинство компаний создавались с энтузиазмом и благородными стремлениями. Так и должно быть. Просто заработать на зарплату сотрудникам – это уже огромная проблема для стартапов. Кроме того, они хотят угодить клиентам, производить замечательные продукты и услуги, оставить след в мире – и, конечно, получить хорошую прибыль. Но со временем эти возвышенные стремления разрушаются. Руководители и сотрудники понижают планку своих ожиданий, часто даже не осознавая этого. Они начинают верить, что в реальности можно достичь успеха лишь частично. В трудные времена они сокращают бюджеты, далеко не всегда учитывая долгосрочные последствия. В хорошие времена они становятся самодовольными и не отдают должного сотрудникам, позволившим им добиться успеха. Они упускают из виду и даже теряют ценность, которую несет их культура.

Когда советы директоров увольняют CEO, в качестве официальной причины часто называют отсутствие финансовых успехов или невыполнение поставленных задач. Но каждое из подобных увольнений является следствием более глубокой проблемы – неспособности связать стратегические инициативы и операционные изменения в компании с людьми так, чтобы мотивировать и вдохновлять их. CEO ставит цели, к достижению которых сотрудники не готовы, или дает обещания, которые компания пока не в состоянии выполнить. И коллектив не может работать в полную силу, так как им не хватает наставлений и оперативной поддержки, а также эмоциональной энергии для достижения уровня, превышающего статус-кво.

Культура важна и сильна, потому что определяет, на что способна ваша компания. Корпоративная культура – это совокупность глубоко укоренившихся убеждений, сложившихся привычек, моделей поведения, скрытых эмоций и коллективного восприятия мира. Культура – это общий набор установок, которые мы все привносим, работая вместе, это наши невысказанные ожидания друг от друга. Начинаются ли собрания в вашей компании вовремя или допустимы опоздания на несколько минут? Вызовет ли удивление, если кто-то в комнате откроет пакет чипсов и начнет их есть, открыто заговорит о личных проблемах или будет отвечать на сообщения в смартфоне во время разговора? Есть ли в компании общие истории, которые «все знают», общие шутки, непонятные тем, кто не работал в ней? Все это, а также сотни других наглядных примеров ежедневного поведения, действий и событий составляют ткань общей культуры. Этот сплав укрепляется с течением времени, формируясь под влиянием каждого сотрудника. Возможно, лидеры оказывают большее воздействие в силу своего положения, но сотрудники всех уровней являются частью этого процесса. Работая в организации, люди естественным образом влияют на окружающих и находятся под их влиянием; их отношения, чувства, поведение и восприятие перекликаются и обладают «семейным сходством». Модели взаимодействия строятся не на примере поведения одного конкретного человека. Весь опыт работы в компании объединяется в неформальное, но всеобъемлющее и устоявшееся понимание того, что допустимо, а что нет: «Так здесь у нас принято».

[Если вы закончили читать предыдущий абзац и подумали: «Подождите, так это и есть определение культуры?» или вам захотелось загнуть угол страницы, чтобы вернуться к ней позже и решить, согласны ли вы с тем, что на ней изложено, то хотим обратить ваше внимание на словарь (см. Приложение). В нем мы постарались дать относительно ясные определения абстрактных терминов вроде «культура», на которые опирается наша методология. Мы надеемся, он станет для вас полезным инструментом и справочником, когда вы начнете читать эту книгу и решитесь вернуться к ней в будущем. Иначе говоря, на тех страницах стоит загнуть уголок.]

Не менее верно – и это похоже на парадокс, но следите за ходом наших мыслей – что в каждой компании есть как общая, последовательная культура, так и конкурирующие, отличающиеся от нее субкультуры. Чтобы понять эту мысль, стоит на минуту отступить в сторону и взглянуть на один из любимых образов Катца, который он называет «схемой трех кругов» (рис. 1.1). За последние несколько десятков лет он столько раз рисовал эту схему на салфетках в ресторанах, на слайдах презентаций и досках в конференц-залах отелей, что сбился со счету. Однако лидеры, похоже, никогда не устают от нее, потому что она элегантно демонстрирует важность культуры.

Внутри компании мы все согласны с тем, что бизнес-стратегия является движущим направлением, той базой, на которой, как мы все решили, мы можем лучше всего конкурировать. А наша операционная модель – это то, как мы планируем достичь своей цели: как мы структурируем отношения подчинения и управления, чтобы они наилучшим образом поддерживали те виды деятельности, которые помогут нам реализовать нашу стратегию. Культура является третьим компонентом: это мотивация, которая движет двумя другими и поддерживает их. Это эмоциональная приверженность, ощущаемая (или нет) людьми, когда лидеры описывают стратегию. Это обязательства и страсть, которые люди привносят в свою работу, в повседневные действия. Когда мы говорим, что культура никогда не может быть абсолютно хорошей или плохой и что лидеры должны стремиться не исправить или изменить культуру, а привести ее в соответствие со стратегией, мы имеем в виду тот тонкий баланс, который рисуем каждый раз, – триаду бизнес-стратегии, операционной модели и культуры.