Текст книги "Трансформация корпоративной культуры"

Алекс (задумчиво): Или пока не обнаружится отсутствие ценности. В прошлом году мне пришлось уволить человека, нарушившего правило, связанное с добросовестностью.

Катц: Мне жаль это слышать. Но ты поступил правильно. И это лишь подчеркивает то, что я сказал. Ценности необходимы, они мотивируют. Как и стратегия, они всегда находятся впереди нас, они то, чего мы пытаемся достичь. Определение ценностей и их использование в качестве критерия, напоминающего, к чему мы должны стремиться, является важной частью любых усилий по преобразованию культуры. Но сами по себе ценности не определяют культуру. Ценности отражают то, каким ты видишь будущее, а культурные черты – то, что происходит сейчас.

Алекс: Если добросовестность – это ценность, то приведи пример культурной черты. Какую черту ты видишь у Intrepid?

Катц: Я воспользуюсь твоими же словами. Ты описал компанию как бережливую и сфокусированную на процессе; это прекрасные примеры черт. Культурная черта – это склонность работать определенным образом. Она напрямую связана с эффективностью. И, что очень важно, она нейтральна: иногда она помогает бизнесу, а иногда мешает. Всем нам доводилось работать с людьми, которые следовали каждой процедуре до последней буквы и все же не считались обладателями большого потенциала и не получали быстрого повышения. Приверженность процессу имеет свои сильные и слабые стороны. И когда люди начинают говорить об этом, ты можешь проводить беседы о культуре, которые способны привести к реальным изменениям.

Алекс: Интересно, что ты упомянул и сильные, и слабые стороны. Почему слабые? Мне казалось, что ты призываешь меня смотреть на культуру Intrepid позитивно. Почему же тогда ты не предлагаешь просто сосредоточиться на ее сильных сторонах?

Катц: Сильные и слабые стороны являются сторонами одной медали. Если ты не можешь распознать слабую сторону черты, ее потенциальные минусы, то не видишь картину в целом. И самое главное, ты не видишь всех эмоций, связанных у людей с этой чертой: чувства удовлетворенности и гордости, которое испытывают сотрудники бережливой организации, когда не выходят за рамки бюджета и находят оригинальные способы экономить ресурсы, а также раздражение и досаду, которые они испытывают, чувствуя, что другие несправедливо обделяют их в силу своей мелочности и глупости. Черты являются одновременно и источником энергии, и потенциальными препятствиями на пути к успеху. Их нужно назвать и признать, чтобы работать с ними во всей их сложности.

Алекс: Могу ли я изменить культурные черты компании?

Катц: Гораздо легче работать с тем, что у тебя есть, чем пытаться изменить саму природу вашей организации. Воспользуемся снова примером с бережливостью. В отрасли с такой маленькой маржой, как у вас, было бы глупо пытаться избавиться от бережливости, не так ли? Тебе просто нужно признать эту черту, отдать ей должное там, где она помогает, и выделить те участки, где она мешает.

Алекс: Так ты говоришь, что я не могу изменить Intrepid?

Катц: Нет, я этого не говорю. Но есть и плохая новость: масштабные изменения будут происходить медленнее, чем тебе хотелось бы – на них могут уйти десятки лет, а не месяцы или годы. Вот почему я называю их эволюцией. Но если ты действуешь упорно и последовательно, эволюция происходит, а ее эффект сохраняется надолго. Этот секрет известен лучшим лидерам, и именно этого я хочу помочь тебе добиться.

Алекс: Печально слышать, что изменения происходят медленно. Но в то же время я никогда не слышал, чтобы кто-то рассказывал историю организации, которая изменилась в одночасье. Я верю тому, что слышу. Давай попробуем по-твоему. Учитывая сложность, с чего ты предлагаешь начать?

Катц: Когда следующее собрание команды лидеров?

Алекс: В середине мая.

Катц: Отлично, у нас есть время целенаправленно вовлечь их. Думаю, что упражнение на ценности, предложенное Элин, – хорошая идея. Если она вспомнила о нем, то явно ищет способ помочь тебе привести ключевые эмоциональные элементы в соответствие с культурой. Давай сделаем его отправной точкой. Это неплохое место для старта.

Собрание команды лидеров даст шанс привлечь к теме культуры и других руководителей. Тем временем ты мог бы попросить Элин и еще нескольких сотрудников помочь тебе. Вместе вы сможете провести ряд бесед вроде тех, что я описал. Позвони Флоренс – если она видит связь между культурой Intrepid и уходом одного из ее лучших людей, Кельвина, она будет мотивирована работать с тобой, чтобы понять, что происходит.

По результатам этих встреч мы сможем составить хотя бы черновой список культурных черт Intrepid. Беседа о ценностях, о том, к чему вы стремитесь, – отличный повод также поговорить о том, что представляет собой ваша компания, как вы работаете каждый день.

Алекс: Флоренс сидит в конце коридора – пойду к ней прямо сейчас. И мне нравится, что ты говоришь «мы». Полагаю, это означает, что ты предлагаешь помощь?

Катц (улыбаясь): С превеликим удовольствием.

Что такое культурные черты и почему они важны для культуры?

Культурные черты лежат в основе любой организации. Они являются важнейшими характеристиками, формирующими фундамент мыслей, чувств и поведения любой группы людей. Это стабильные, ярко выраженные качества, общие для всей компании. Любому лидеру, желающему понять культурные проблемы своего бизнеса и то, как он работает, важно начать с выявления и формулирования нескольких ключевых культурных черт. Процесс диагностики, анализа и сужения выбора является важным первым шагом в развитии и согласовании влияния культуры любой организации на то, как ведут себя люди при выполнении работы, как с эмоциональной, так и с рациональной точки зрения – это этап понимания культуры, описанный в главе 1.

Почему черты важны? Давайте проведем аналогию и начнем с самого Алекса, который, как мы надеемся, становится понятнее вам как человек через призму своей истории. У Алекса есть ценности, которыми он дорожит, например забота о коллегах и добросовестное поведение. Эти ценности находят у него отклик и являются идеалами, к которым он постоянно стремится, и понятиями, в которых ему нравится думать о себе, своих коллегах и целях. У Алекса также есть ключевой набор личностных черт, таких как уверенность в себе и амбициозность. Они настолько важны для него, что, возможно, он даже не осознает их, – они как кости под кожей, основной материал, из которого он сделан. Если вы хотите, чтобы Алекс каким-либо образом менялся или развивался, – скажем, чтобы ради блага компании он больше общался с командой лидеров и тратил меньше времени на изучение цифр, за которыми с таким же успехом мог бы следить финансовый директор, – то было бы разумно понять не только ценности, к которым он стремится, но и некоторые ключевые черты личности, характера и пола, которые управляют его повседневной деятельностью. Чтобы понять Алекса, работать с ним и даже развивать его как личность, необходимо начать с понимания этих черт и принятия того, что они будут медленно меняться.

Подразумеваем ли мы, что людей (и, по аналогии, организации или корпоративную культуру) невозможно изменить? Давайте подчеркнем ответ на этот вопрос – это важная мысль, лежащая в основе нашей методологии. Организации могут меняться (или, скорее, эволюционировать), но только если изменения основаны на понимании устойчивого состояния этой организации. Имеется множество доказательств, что большинство попыток изменить культуру в масштабе всей организации не достигают цели; как мы отмечали в главе 1, четверть респондентов, участвовавших в опросе Катценбах Центра, сообщили, что попытки изменить культуру в их компании предпринимались, но они не увидели какого-либо заметного результата. Эта неспособность культуры сдвинуться с места связана с тем, что лидеры пропускают этап выявления культурных черт, то есть отказываются формулировать отличительные качества их организации и работать с ними. Это результат поспешных решений, принятых без паузы на анализ и постановку диагноза.

Один из клиентов Гретчен, Джефф, рассказал историю о том, как он проходил собеседование в отживающем свой век розничном гиганте, репутация бренда и прибыльность которого медленно сходили на нет в течение нескольких десятилетий. Собеседование на должность в команде руководства, которая должна была вывести компанию из кризиса, проводил недавно назначенный CEO. По словам Джеффа, тот объяснил свою стратегию следующим образом: в течение года он намеревался преобразовать крупную, медленную и неповоротливую сеть в технологичную инновационную компанию. Джефф сбежал оттуда, не дожидаясь предложения. И правильно сделал. (Так как он со смехом рассказал Гретчен эту историю, ей сразу стало ясно, что они сработаются.)

Быстрое изменение в модном направлении неразумно и даже невозможно. Лидеры должны начать с полного понимания текущего положения и «семейного сходства», существующего в компании. Тогда и только тогда можно сфокусироваться на поведении, раскрывающем лучшие, наиболее полезные аспекты этих основных качеств, и поощрять их все больше с каждым днем.

Вспомните одну из главных черт Алекса – амбициозность. В отличие от такой ценности, как добросовестность, несомненно, положительной и мотивирующей, амбициозность нейтральна. Легко можно представить себе сценарии, в которых амбиции Алекса полезны для него как личности и для возглавляемой им организации. Но можно вообразить и такие ситуации, когда из-за этого же качества окружающие будут с раздражением закатывать глаза. Теперь представьте себя в роли консультанта Алекса. Скорее всего, вы бы указали ему, что он не может изменить сам факт своей амбициозности, но может распознать и повторять лучшие модели поведения, через которые она проявляется, например побуждение других к высоким целям. Вы также могли бы научить его замечать и сдерживать менее продуктивное поведение, связанное с амбициями, например не демонстрировать нетерпение по отношению к людям, которые учатся медленнее.

Аналогично в нашей работе с культурой организаций мы стремимся помочь людям смотреть на культурные черты их компании как на нейтральные, что вовсе не означает, что они слабые или невзрачные. Нейтральность черты означает, что у нее есть и положительные, и отрицательные последствия. У черты есть и эмоциональный компонент. Когда мы работаем над тем, чтобы определить основные культурные черты той или иной компании, то в процессе всегда сталкиваемся с сильными чувствами, которые люди испытывают к организации, частью которой они являются: когда они ощущают, как она поддерживает их, и когда им кажется, что она стоит у них на пути. Чтобы провести нейтральную, объективную диагностику, необходимо разобраться с множеством эмоциональных нюансов. Когда мы представляем организации эти черты, возникает эмоциональная реакция другого рода: радостное чувство признания общности и удовольствие быть замеченным и понятым.

Как выявить культурные черты

Невозможно выявить точную группу черт, находящих эмоциональный отклик, задав вопросы всего нескольким сотрудникам. Вам нужно будет привлечь людей на разных уровнях организации к участию в структурированных интервью и фокус-группах для того, чтобы выявить их чувства по отношению к культуре организации. Существует множество подходов к подобному взаимодействию. В приложении вы найдете образец плана проведения фокус-группы и примеры вопросов для интервью, которые будут вам полезны.

На рисунке 2.1 перечислены 12 самых распространенных культурных черт из множества собранных нами за десятилетия исследований и работы с клиентами. Однако не ограничивайтесь этим списком – он приведен здесь лишь для того, чтобы дать вам общее представление. Культурная черта, характеризующая работу вашей организации, может относиться только к вам. Например, мы проводили диагностику организации, сотрудники которой так любили рассказывать истории о происхождении своей компании, что в конце концов «уважение к традициям» вошло в список ее основных черт. Хотя эта черта и встречала очень глубокий отклик у людей на всех уровнях компании, несложно представить, как уважение к традициям может помешать некоторым стратегическим планам, таким, например, как инновации, поэтому если бы эта черта появилось в списке еще одного из наших клиентов, мы бы удивились.

Лучший метод получить полезные данные – избегать прямых вопросов вроде «Какие черты важны для нашей культуры?». Как и при первой попытке Алекса со своими сотрудниками, подобный прямой подход, вероятно, вызовет только дежурные фразы. Вместо этого просите людей рассказать о том, что важно для них. Спросите их, почему они любят приходить на работу, чем гордятся в совместной деятельности, принятии решений и мотивации. Организуйте часть этих бесед один на один, а часть – в небольших неформальных группах сотрудников одного уровня. Вы удивитесь и обрадуетесь тому, что услышите, предложив группе из 8–10 человек поделиться мыслями в подходящей безопасной обстановке. На рисунке 2.2 представлены образцы вопросов, которые мы использовали на встречах с клиентами, чтобы стимулировать подобный диалог.

Также спрашивайте людей, что их расстраивает на работе. Люди могут воспользоваться этой возможностью, чтобы излить душу. Позвольте им это сделать, но направляйте разговор от повседневных жалоб, общих для любой корпоративной среды, к шаблонам поведения, уникальным для организации.

Если направлять людей подобным образом, они обычно начинают понимать: многое из того, что их расстраивает, является обратной стороной того, чем они гордятся. Можно услышать что-то вроде: «Мы действительно заботимся о наших людях и иногда принимаем решения, исходя из заботы, а не из правил».

Даже если люди, с которыми вы говорите, не проводят такую явную параллель, часто можно обнаружить, что причина описываемых ими проблем и разочарований – в гордости. Например, люди, работающие в организации, где ценят индивидуальные возможности и самостоятельность, часто с раздражением говорят, как трудно что-либо сделать, учитывая все согласованности и стандарты. Общая жалоба звучит так: «Все считают себя особенными и хотят, чтобы их освободили от следования правилам». С другой стороны, сотрудники организаций, где принято тесное сотрудничество и консенсус, могут гордиться тем, что обладают голосом в принятии каждого решения, влияющего на них, но в то же время разочарованы тем, сколько времени тратится на достижение всеобщего согласия.

Неизбежно всплывают черты субкультуры. Это естественно и логично. Например, такая черта, как «фокус на людях», более характерна для отдела управления персоналом и в меньшей степени – для финансового отдела. Черта вроде «заботы о безопасности» проявляется на фокус-группах работников производства и никогда – в маркетинге. Субкультуры не ограничиваются функционалом. На протяжении десятилетий, что мы работаем в этой сфере, мы наблюдаем растущую тенденцию к глобализации крупных многонациональных организаций. Большинство компаний, с которыми мы сейчас работаем, имеют субкультуры, выходящие за рамки реальных границ; потенциальные трения усиливаются разницей в языке, стиле одежды, религии и даже алфавите. Но не позволяйте сильным, отличающимся друг от друга субкультурам отвлечь вас от задачи выявления общих черт. Среди наших клиентов есть глобальные организации, чьи региональные офисы разбросаны по разным континентам, и компании-гиганты, созданные в результате амбициозных слияний. В каждой ситуации терпение и тщательная диагностика позволяли выявить черты, которые, к всеобщему удивлению и согласию, являлись общими и устойчивыми для всей организации.

В дополнение к интервью и фокус-группам более глубоко понять культуру вам помогут и другие методы и данные. Команда Катценбах Центра применяет инструмент опроса, подчеркивающий относительное главенство черт, которые, как правило, повторяются в разных организациях, но такой инструмент – не единственный способ «расколоть этот орех». Многие организации проводят внутренние опросы вовлеченности сотрудников. В нашей компании PwC 40 лет назад Saratoga Institute разработал один из первых устойчивых наборов HR-показателей и сегодня имеет в своем распоряжении глобальную базу данных, охватывающую разные отрасли, с помощью которой организации могут сравнить свои данные, связанные с людьми, с данными тысяч других компаний по всему миру. Независимо от того, проводила компания самостоятельно разработанный внутренний опрос всего несколько раз или в течение многих лет проводит большой ежегодный опрос с привлечением строгого внешнего анализа, мы слышим от клиентов одну и ту же жалобу: результаты опросов не приводят к переменам. Но мы призываем их, как призываем и вас, достать эти результаты и смахнуть с них пыль. Из полученных данных можно извлечь необходимую вам информацию. Проведите мозговой штурм вместе с консультантами, которым вы доверяете, и с полезными вам за пределами компании людьми. Одна организация, с которой мы работаем, использовала данные по итогам интервью с сотрудниками, решившими уйти. Эти данные помогли лидерам выделить и обсудить такую культурную черту, как бюрократия, преследовавшую их на протяжении десятилетий, и наконец справиться с ней.

Каким бы методом вы ни пользовались для сбора информации о культурных чертах вашей компании, сравните результаты с собственными наблюдениями. Наблюдайте за людьми во время собраний, неформальных бесед и повседневной работы. Взгляните на окружающую вас обстановку глазами постороннего человека. Что стоит у людей на столах? Поливают ли комнатные растения? Что висит на стенах? Понаблюдайте, быстро или медленно люди продвигаются при принятии решений и что ускоряет или замедляет этот процесс. Спросите себя, проходят собрания многословно или строго по делу и можно ли это назвать общей чертой всей компании. Является ли ваша компания глобальной по своей природе, когда сотрудничают люди разных национальностей и с разным опытом, или она склонна действовать в пределах одной территории или региона? Команда лидеров встречается в штаб-квартире или выезжает в другие регионы? Что волнует ваших людей? Что их мотивирует? Что они делают на работе такого, чего не сделали бы в другом месте?

Вот несколько примеров заметных деталей, которые мы отмечали в течение многих десятилетий, когда ездили по корпоративным кампусам и собирали истории о культурах компаний. Двадцать пять лет назад компания Apple решила назвать главную U-образную дорогу к своей штаб-квартире термином из программирования «бесконечный цикл». Такой шутливый подход был необычным в то время и означал нарушение приличий. Однако десятки лет спустя непочтительное (и даже разгульное) отношение к офисному пространству, включая причудливые детали вроде водных горок и скутеров, а также такие бонусы, как бесплатные закуски и химчистка, стали практически отраслевым стандартом в технологическом секторе.

Невзрачные офисы компании Danaher’s в самом сердце Вашингтона, округ Колумбия, говорят о том, что, хотя компания и включена в оживленный столичный город и его деловую жизнь, она совершенно неприхотлива и прагматична. Столовая в фармацевтической компании, с которой мы работали, изобилующая роскошными свежими продуктами и вегетарианскими блюдами, сигнализировала о приверженности здоровому образу жизни. Практически пустые складские помещения энергетической компании из Хьюстона, которая только что приобрела гораздо более экстравагантного (и менее прибыльного) конкурента, продемонстрировали ее основную черту: крайнюю эффективность и бережливость. Когда один из наших консультантов попросил у секретаря в этой компании ластик, она мило улыбнулась, достала из ящика стола большие ножницы и видавший виды ластик, разрезала его на две части и протянула консультанту больший кусок. Трудно найти более наглядный пример реального поведения, отражающего основную черту!

Цель этой детективной работы – сформировать список культурных черт, уникальных для организации, и понять положительные и отрицательные эмоции, с ними связанные. Черты компании можно представить в виде списка нейтральных описаний с их положительными проявлениями (или источниками силы) на одной стороне и отрицательными (или проблемами и препятствиями) – на другой. Например, у вас может быть компания, основанная на консенсусе, и вся команда чувствует ответственность за принятые решения. Эта черта может быть ценной для вашей компании, поскольку после того, как решение принято, большинство людей участвуют в его реализации. С другой стороны, если решения не принимаются без консенсуса, организации очень тяжело действовать. Кроме того, идеи могут размываться до приемлемого для всех общего знаменателя, самого безобидного, так как конфликт точек зрения слишком опасен. Сформулируйте все это. Чем более конкретно вы сможете рассказать о реальном поведении, связанном с чертой, тем яснее будет картина того, как эта черта проявляется в вашей компании.

Составив список черт, выберите из него три-пять основных, которые лучше всего отражают существующую в вашей компании культуру. Выбирайте тщательно, потому что эти черты станут пробным камнем в процессе развития вашей культуры. Культурные черты эмоционально описывают, «кто мы такие» в наши лучшие и худшие времена. Чтобы быть максимально полезными, эти черты должны отвечать нескольким критериям, как показано на рисунке 2.3.

На рисунке 2.4 представлен образец анализа черт, разработанного нами в процессе написания этой книги для нашей выдуманной компании Intrepid. В эпизоде беседы Алекса и Катца в следующей главе (внимание, спойлеры!) наша уважаемая (и воображаемая) команда Intrepid по вопросам культуры выберет три основных черты своей компании: перфекционизм, стремление к консенсусу и бережливость. В рамках работы по написанию вымышленного кейса Intrepid мы собрали команду практиков и устроили мозговой штурм моделей поведения, в которых могли бы проявиться положительные и отрицательные стороны этих черт, точно так же, как мы делаем это с нашими клиентами. Обычно на подобный анализ уходят недели разговоров, но в данном случае мы справились за обедом. (Люди, работающие с нами, называют подобную деятельность «развлечением» – к счастью для нас!) Когда мы проводим такой анализ с клиентами, мы называем его «культурным отпечатком». Пример, приведенный на рисунке 2.4, является результатом этого обеденного мозгового штурма. Он напоминает анализ для одного из наших клиентов (как правило, это слишком личная информация, чтобы делиться ею за пределами компании).