Текст книги "Трансформация корпоративной культуры"

Бизнес-стратегия, культура, операционная модель

Катценбах Центр проводит масштабный глобальный опрос на тему культуры и изменений, в котором участвуют более двух тысяч человек. Повторяя его, мы можем отслеживать развитие идей с течением времени. Год за годом опрос демонстрирует, что лидеры на всех уровнях рассматривают культуру, стратегию и операционную модель как взаимосвязанные компоненты. На самом деле большинство респондентов даже утверждают, что для успеха их предприятия культура важнее, чем два других компонента. Что примечательно, с каждым новым опросом процент респондентов, утверждающих это, растет. Пришло время идеи о том, что культура определяет успех предприятия.

Если вы согласны, что стратегия, операционная модель и культура взаимосвязаны, то, вероятно, вы также согласитесь и со следующей мыслью: аналогично тому, как ни одна многоструктурная компания не имеет единственной стратегии или операционной модели, у нее нет и единственной монолитной культуры. Стратегии меняются и развиваются в режиме реального времени, люди принимают решения, которые в основном совпадают между собой, но иногда и расходятся, и результатом может стать как хаос, так и внедрение инноваций. Операционные модели рисуются на бумаге, но все мы знаем, что ни одна организационная схема полностью не отражает, сколько усилий требуется для органичного развития рабочих взаимоотношений. У каждой компании есть набор стратегий и операционных моделей, которые могут противоречить друг другу. Иногда это происходит явно, иногда нет. То же самое можно сказать и о субкультурах компании: они существуют и сплетаются друг с другом, как ветви семейного дерева. Проблема ли это? Нет, если только трения и разногласия между ними не носят серьезного характера.

Лидеры крупных компаний умеют распознавать признаки несогласованности между операционной моделью и стратегией и устранять их. Они стараются наладить согласованную работу организации, если что-то в ней дало сбой. (Вспомните Алекса и его первую мысль о том, что он может решить проблемы культуры с помощью реорганизации.) Силы, движущие культуру, гораздо труднее распознать, и им тяжелее противостоять. Поэтому даже те лидеры, которые горячо поддерживают идею «трех кругов», отодвигают тему культуры на задний план. Но даже если никто не говорит и не думает о ней, в каждой компании есть влиятельная культура, которая должна быть согласована с другими элементами.

Движущие силы любой культуры являются скорее эмоциональными, чем рациональными. Именно поэтому большинству лидеров культура кажется чем-то незнакомым и загадочным. Культура не реагирует на те же рычаги и блоки, что другие типы организационных элементов. Она имеет тенденцию ускользать от традиционных подходов к управлению изменениями, которыми пользуются лидеры многих компаний, то есть от крупных, масштабных мероприятий по трансформации. Эти подходы могут быть очень полезны при перераспределении формальных аспектов работы организации. Они могут помочь наладить коммуникацию во время слияния, обосновать необходимость изменений в крупной организации, попавшей в сложную ситуацию, или изменить систему мотивации, чтобы она соответствовала стратегии компании. Но когда речь идет об эмоциональной энергии, традиционные методы управления изменениями могут потерпеть неудачу. Они не дают толчок глубоким продолжительным изменениям, в которых обычно больше всего нуждается компания и которые зависят от истинной эмоциональной вовлеченности людей.

Если вы действительно заинтересованы в трансформации вашей компании, если вы искренне хотите создать высокоэффективную организацию, в которой работают люди, болеющие за успех предприятия, то вам необходимо узнать больше об эмоциях, поведении и укоренившихся отношениях в вашей компании. Вам нужно понять, что вызывает у людей сильные чувства – как положительные, так и отрицательные. Мы называем эти знания «пониманием культуры», которое позволяет ясно увидеть, что мотивирует ваших сотрудников. Полностью овладев этими знаниями, можно перейти к так называемым «культурным изменениям» – целенаправленному вмешательству, влияющему на то, как люди ведут себя изо дня в день. Эти действия могут повлиять на климат в целом, то есть на поведение, мысли и чувства сотрудников, приводя их в соответствие со стратегическими планами компании. Проще говоря, сначала вам нужно понять свою культуру, а затем с ней работать. Так вы сможете выявить лучшее, что есть в вашей организации.

К счастью, сделать это легче, чем кажется. А отдача огромна. Представьте себе, что вы являетесь частью компании с действительно незаурядной культурой, где все сотрудники уделяют должное внимание отношениям, убеждениям и поведению других людей на всех уровнях организации. Это бизнес с положительными эмоциями – тот тип атмосферы, который вы получаете, когда люди ощущают высокий уровень эмоциональной энергии и приверженности тому, что и как они делают. Сотрудники хотят продвигать предприятие вперед не только потому, что получают стимулы, но и потому, что у них есть коллективное чувство ответственности за достижение поставленных целей. Они верят, что их собственные ежедневные действия способствуют достижению этих целей и что их вклад будет оценен. Им свойственно чувство взаимной ответственности, они не хотят подводить друг друга. Они редко испытывают скуку, стресс или тревогу и демонстрируют воодушевление и энергию во всем, что делают. Они естественно и охотно сотрудничают, и им это нравится. Если спросить их, знают ли они причины успеха их организации, они не просто отвечают «да», а начинают подробно рассказывать и выражать свои чувства различными способами. И вскоре переходят к тому, как можно сделать их компанию еще лучше.

Многие организации до некоторой степени обладают такой культурой. У каждой компании она своя, и это свойственно здоровой культуре. Например, в Zappos, онлайн-магазине обуви, принадлежащем Amazon, сотрудники относятся к клиентам как к личным знакомым. Они проявляют творческий подход и искренность, зная, что клиенты ценят это, и гордятся своей работой. В компании Airbnb, изменившей рынок аренды жилья, работники на всех должностях страстно верят в миссию компании – радикальную идею о том, что можно чувствовать себя как дома в любой точке мира, – и рассматривают каждый аспект своего бизнеса как возможность поддержать и развить эту идею. Сотрудники одной финансовой южноафриканской организации, которую мы консультировали, испытывают такую же сильную эмоциональную приверженность, но в данном случае их общая миссия состоит в помощи Африке, «нашему дому». Более ста лет эта организация поддерживает и развивает экономику на континенте. Аналогичное видение мира присуще одной из крупнейших в мире энергетических компаний. Другие организации с сильной культурой, такие как USAA (американская страховая компания, обслуживающая военных, ветеранов и их семьи) и Southwest Airlines, известны тем, как они заботятся о чувствах клиентов и заряжают энергией сотрудников: не только топ-менеджмент, но и все работники поддерживаются в реализации своих стремлений.

Культуры успешных компаний, даже работающих в одной отрасли, могут значительно различаться. Возьмем, к примеру, Starbucks и Dunkin’ Donuts – две розничные сети, предлагающие кофе и закуски. Обе известны постоянным ростом и способностью удовлетворять клиентов. Starbucks построила свою культуру на концепции «третьего места» (кроме дома и работы), и все в ней ориентировано на располагающую обстановку премиум-класса. Культура Dunkin’ Donuts построена вокруг эффективности, бережливости и выполнения своей работы. Ее слоган «Америка работает на Dunkin» – не просто маркетинговый ход. Он отражает культуру сети. Бизнес формирует культуру, но и культура формирует бизнес.

Аналогичное сравнение можно провести между Apple, Intel, Google и Microsoft – все они относятся к технологической отрасли, но это четыре очень разные культуры, – или между Aetna и Geico; FedEx, UPS и DHL; Unilever и Procter & Gamble; Burberry и Brooks Brothers; Delta, British Airways и Southwest Airlines; Four Seasons Hotels и Airbnb.

Даже когда люди согласны с указаниями, поступающими от руководства, или поддерживают стратегию теоретически, они должны сделать следующий шаг: спросить себя, как должны измениться их собственные действия, решения и рабочие правила, чтобы удалось успешно реализовать эту стратегию. И здесь на первый план выходит «эмоциональная поддержка»: сиюминутная реакция и выбор людей в основном являются реакцией на эмоциональные стимулы, а не результатом абстрактного рационального мышления. Именно поэтому лидерам нужно учитывать, что движет людьми не только на рациональном, но и на эмоциональном уровне, чтобы изменить образ работы. Организационная схема, или, иначе говоря, формальное представление работы, никогда не отражает всей картины. Результаты нашего опроса наглядно демонстрируют это: 52 % респондентов согласны с тем, что в их организации методы работы и реальная субординация не соответствуют тому, как это выглядит на бумаге. Люди будут двигаться в новых направлениях, выходить из зоны комфорта, только если культура поддержит их в этом. Вспомним известное выражение Питера Друкера: «Культура ест стратегию на завтрак».

Компанию можно двигать вперед, только работая с элементами имеющейся культуры: направляя их, согласуя ключевые аспекты по мере их развития, способствуя улучшениям, усиливая существующие ценности и демонстрируя их значимость. Книга Leading outside the Lines («Нестандартный подход к управлению»), написанная в 2010 г. Катцем и Зиа Ханом, побуждает лидеров рассматривать формальные и неформальные стороны организаций и учитывать то, как они поддерживают и усиливают друг друга. Авторы призывают руководителей стремиться к своего рода согласованному лидерству, которое является «целостным стилем, направляющим компании туда, куда без этого они не смогли бы двигаться». Для этого вам необходимо выявить, а затем извлечь пользу из существующих в культуре положительных эмоциональных элементов, которые часто упускаются из виду или недостаточно используются, что поможет вам добиться согласованности между тем, как люди ведут и чувствуют себя, и тем, что приносит компании успех. Мы называем это «культурной связностью». Цель этой книги – объяснить, как ее достичь. Это пошаговое руководство по использованию нескольких ключевых факторов, которые помогут согласовать культуру вашей компании – ее изложенные на бумаге формальные элементы и неформальные эмоциональные – и заставят их работать на вас.

Концепция ключевых факторов

Если вы работаете в крупной солидной организации, то уже знаете, какими непреодолимыми могут казаться укоренившиеся, повторяющиеся модели поведения. Четверть участников нашего опроса сообщили, что попытки культурных изменений в их организации не привели к заметным результатам. Чтобы изменить привычки, необходимы упорство и внимание, как и в случае с личными привычками вроде курения или переедания. Люди не меняют свои привычки быстро или легко, даже если у них есть на то веские причины. Но все-таки можно изменить привычки и развивать культуру. И вы можете управлять этими изменениями.

Вы можете занимать должность CEO или другую топовую позицию, быть менеджером среднего звена или рядовым сотрудником – какова бы ни была ваша роль в компании, у вас есть сила развивать культуру. Вы не обязаны мириться с существующей культурой. Вы можете находить и использовать лучшее в ней, чтобы помочь вашей организации преодолеть шаблоны, которые, как вам кажется, мешают продвижению к вашим целям. Этот путь требует избирательного и целенаправленного согласования, а не резкой отмены старого и его замены.

Выявив основные культурные элементы, мотивирующие ваших сотрудников, вы можете развивать их и приводить в соответствие со своими целями. Эти элементы задействуют эмоции, которые воплощают культуру в жизнь. Они достаточно широки, чтобы найти отклик во всей организации, но при этом являются достаточно конкретными и простыми, чтобы побуждать людей к реальным действиям в повседневной жизни. Они делятся на три основные категории, каждая из которых подробно рассматривается в следующих главах, а также кратко объясняется в словаре:

● культурные черты – набор общих характеристик, представляющих «семейное сходство» всего вашего предприятия: качества, выходящие за рамки субкультур и лежащие в основе общих установок, с которыми люди приходят на работу, и их эмоциональной связи с тем, что они делают;

● ключевые модели поведения – несколько тщательно отобранных действий, которые сотрудники совершают изо дня в день и которые приведут вашу компанию к успеху, если будут реализованы более масштабно;

● неформальные лидеры (НЛ) – несколько человек или небольшая доля сотрудников вашей компании, выделяющихся благодаря высокой степени «эмоциональной интуиции» или социальной связанности. (НЛ обсуждаются в главах 4 и 5.)

По нашему опыту, четкий фокус на этих нескольких ключевых факторах упрощает работу и ведет к положительному, неформальному и долговременному культурному воздействию на эффективность компании. А самое главное, что этот подход учитывает эмоциональную сторону поведения человека и использует силу простоты. Он усиливает связи внутри сообщества, так как побуждает людей обращаться к коллегам и партнерам за идеями, поддержкой и вдохновением. Когда люди, которым вы доверяете и которыми восхищаетесь, демонстрируют ключевые модели поведения и помогают другим делать то же самое (и делают это с удовольствием!), эти модели быстро распространяются и приживаются.

Подобный сфокусированный подход может казаться нелогичным. Большинство других методологий решают проблему усложненности с всесторонней тщательностью: инициативы, идеи, структуры и планы изменений основаны на том, что культуру можно заставить соответствовать определенному набору внешних стандартов, достигнув которых можно считать, что работа в области культуры завершена. Нам еще предстоит встретиться с лидером, который способен описать, как благодаря комплексному подходу можно изменить привычный метод работы. Сложность отвлекает от главного; стремление охватить все – напрасная трата энергии. Вам необходима ясная простота и небольшой набор инструментов, который поможет начать изменения. Для этого не нужно множество целей и множество полученных результатов. Следует сплотить людей вокруг общего, понятного культурного движения, в основе которого лежат ключевые модели поведения и положительные эмоции.

Но простота требует дисциплины. Как лидеру, который ищет способы помочь находящимся под его влиянием сотрудникам использовать модели поведения, связанные со стратегией, вам придется не раз сделать трудный выбор: резонирующие культурные черты, новые модели поведения, влиятельные неформальные лидеры.

Чтобы понять, насколько это сложно, представьте, что вам нужно прямо сейчас выбрать несколько ключевых элементов, которые должна изменить ваша компания, чтобы усовершенствовать свою культуру. Мы уверены, что вы с легкостью назовете 12 таких элементов. Гораздо труднее свести их к трем-четырем, ведь часто у вас есть веские причины включить всю дюжину. Однако если вы не сможете сократить список, то, как и все остальные сотрудники организации, придете в замешательство, начав работать. Более того, оценить изменения будет очень сложно: вы даже не поймете, какая из новых моделей поведения привела к новым результатам. Если вы хотите эффективно изменить культуру или повысить производительность, вы не сможете охватить все сразу. Вам необходимо сосредоточить внимание на ключевых элементах.

Скорее всего, единственное, что запомнится людям из всей вашей карьеры, будь вы лидером рядового уровня или CEO, – это то, как вам удалось повлиять на культуру. Если вы определите и примените несколько ключевых культурных факторов в вашей рабочей среде, она станет понятной и наполнится смыслом для других. Люди вокруг вас с большой вероятностью поддержат перемены эмоционально, а не только рационально. Они будут доверять вам, уважать выбранное вами направление и искать способы следовать ему. Благодаря этому сотрудники начнут работать творчески и с энтузиазмом, и вы создадите сильную компанию, уважаемую людьми за ее ценности и эффективность. И самое главное, ваши действия в отношении культурных проблем будут гораздо важнее слов. В этом суть эмоционального отклика. Далее вы узнаете, как этого достичь.

Глава 2
Несколько ключевых культурных черт

Время и место действия: Март того же года. Кабинет Алекса.

Катц: Ты выглядишь мрачновато. Что случилось?

Алекс: Я только что беседовал с одним из наших лучших сотрудников, молодым закупщиком по имени Кельвин. Он увольняется.

Катц: Печально. Что тебе в нем нравилось и почему он уходит?

Алекс: У Кельвина есть амбиции и отличное деловое чутье. Он занимался задачами роста – как для своей продуктовой группы, так и для всей розничной сети. Он завязал отношения с новыми европейскими поставщиками, у них очень интересный товар. Один из них предложил ему работу, и вчера он сообщил мне, что переезжает в Германию и будет там работать. Ему будут платить не намного больше, но в основном он говорил о том, какая гибкая у них компания и сколько самостоятельности и управленческих функций у него появится.

Катц: Почему он пришел к тебе, а не к своему непосредственному начальнику? У них проблемы?

Алекс: Вовсе нет. Он подчиняется руководителю отдела поставок, Флоренс, и они прекрасного мнения друг о друге. И Транс, глава отдела технологий, тоже является его наставником. Но я сам хотел поговорить с ним, чтобы больше узнать. У меня в бюджете есть ставка руководителя специальных проектов, и я подумал, что, возможно, смогу уговорить его перейти ко мне в прямое подчинение. Но он, казалось, был полон решимости уйти.

Катц: Что ты узнал?

Алекс: Что он сыт по горло – не Флоренс или кем-то конкретно, но тем, что он назвал бюрократией. Он говорит, что встречает слишком много препятствий своей работе.

Катц: У вас есть проблемы с внутренними операциями?

Алекс: И да, и нет. С точки зрения операционной модели мы внедрили лучшие практики в области HR, IT, маркетинга и т. д. – не хуже тех, с которыми работают другие розничные сети. И мы всегда остаемся в рамках бюджета. Но почему-то не видим результатов. На бумаге мы все делаем правильно, но если пройтись по офису, то люди расскажут, как много всего не работает.

Катц: Расскажи подробнее. На что обычно жалуются люди?

Алекс: Например, у группы закупок есть претензии к нашей политике командировок. Как и большинство розничных компаний, мы стремимся к бережливости, поэтому, согласно нашей политике, сотрудники ниже уровня вице-президента летают эконом-классом. С внутренними перелетами нет проблем. Тяжелее с полетами в Европу и совсем плохо – в Азию! И по команде закупок, все сотрудники которой имеют должности ниже вице-президента, эта политика бьет больнее всего, потому что большинство наших поставщиков находятся за пределами США. Представь себе, что ты работаешь в этой команде. Несколько раз ты, пожалуй, сделаешь, что нужно, и слетаешь в Китай на встречу с поставщиками. Но вести дела на другом континенте, постоянно не высыпаясь, действительно трудно. Мы заметили, что такие командировки случаются все реже и реже, и кто может винить людей в этом? Мы экономим несколько тысяч долларов на авиабилетах, но компания в целом недополучает прибыль.

Катц: Как так?

Алекс: В этом сезоне наш ассортимент выглядит бледно. Я начинаю думать, что группа закупок приняла бы более удачные решения, если бы ощущала больше поддержки в своих усилиях. Я расстроен, потому что чувствую, что не должен говорить людям, когда и почему нужно нарушить правила, – я хочу, чтобы у них было свое мнение!

Катц: Что еще ты видишь?

Алекс: На днях мне пришло в голову, что наша группа маркетинга тоже скатилась к методам работы, которые могут помешать целям компании. Все, что они делают, прекрасно, но слишком долго. Пишется масса материалов, которые никто никогда не видит. Или мы улавливаем тренд на два месяца позже, и все удивляются, почему мы упустили шанс. Я пытался поднять этот вопрос с Эйвери, главой отдела маркетинга, и он выглядел испуганным. Как будто я заставлял его команду снизить стандарты, а не работать более эффективно. То, как люди работают, с чем поздравляют себя, безупречно на бумаге, но это не соответствует тому, что, на мой взгляд, нужно, чтобы победить конкурентов.

Катц: Отличный пример. Нельзя сказать, что перфекционизм сам по себе – это плохое качество. Бывают ситуации, когда стремление к совершенству может спасти от дорогостоящих ошибок. Но бывает и так, что привычка добиваться совершенства замедляет процесс, и тогда людям кажется, будто они погрязли в болоте; они расстроены, что не могут выполнить то, о чем их просили. У себя на работе мы считаем это чувство одним из симптомов «несогласованности культуры». Но не волнуйся, я не собираюсь читать лекцию. Продолжай. Что еще тебя беспокоит?

Алекс: Проблема рационального использования ресурсов. У нас столько же проблем с соблюдением экологических норм, как и у любой компании, имеющей физические магазины. Но мы могли бы значительно сократить расходы и материалы и к тому же сэкономить деньги, если бы у нас была комплексная программа сокращения отходов. Периодически возникают разрозненные идеи – например, установить датчики движения на включение света в комнатах отдыха, потребовать от водителей грузовиков глушить двигатели и не давать им работать вхолостую, чтобы сэкономить на бензине, – но ни одна инициатива не приживается и не развивается. Мы никогда не реализуем идеи в масштабе, достаточном, чтобы увидеть реальные результаты.

Катц: Руководители отделов обсуждают между собой эти проблемы?

Алекс: Не особенно. Они все работают в разных точках. Например, некоторые наши лидеры хорошо владеют практиками управления персоналом и умеют мотивировать свои группы. Другие подавляют своих сотрудников и подхлестывают их угрозами. Мы не обсуждаем, какой подход лучше работает или является наиболее подходящим для нас. Чутье подсказывает мне, что первый эффективнее: в конце концов, ты учил меня, что гордость важнее денег и уж точно важнее выговоров. (На этом месте Катц улыбнулся.) Но у меня нет данных, подтверждающих эти догадки. Прежде чем вступить в противостояние с лидерами, имеющими репутацию жестких руководителей, я хочу получить данные в поддержку своей позиции. А пока я их не получил, все это только слухи и разговоры без конкретных примеров, как это работает и почему.

Катц: Ты говорил с руководителями разных отделов о возможности приглашать друг друга на встречи и обсуждать эти проблемы более открыто и прямо?

Алекс: Я сделал несколько смелых предложений, но руководители отделов посмотрели на меня так, будто я шучу. Мне кажется, что надо говорить более конкретно. Если я просто скажу: «Эй, начинайте уже работать вместе», уверен, что меня проигнорируют. Например, отделам маркетинга и IT нужно совместно разработать систему анализа потребительского поведения: мы собираем данные в физических магазинах и в интернете, но пока у нас нет реальной системы, позволяющей извлекать из этих данных полезные идеи. Но обе стороны держат при себе то, что они могут предложить. Кажется, что они больше заинтересованы в защите своей территории, чем в реализации новой идеи. Тем временем финансовый отдел может прислать проект бюджета, а отдел кредиторской задолженности не подписывает его. Недели работы финансовой команды были потрачены впустую, решения застопорились. Это просто смешно. Но, по правде говоря, я не могу вмешиваться в каждое решение и взаимодействие.

Катц: Дай угадаю. Твои лидеры говорят, что не могут вести себя по-другому, потому что препятствия и такого рода отношения являются частью системы. При этом они имеют в виду, что не получают никакого вознаграждения за инициативы, что им не помогают в продвижении по карьерной лестнице либо им мешают другие, то есть, иными словами, овчинка выделки не стоит.

Алекс: Да. Но есть и реальные бюрократические препятствия: например, нужно получить разрешение даже для того, чтобы просто поговорить с чьим-то поставщиком. Отчасти это можно объяснить соперничеством, междоусобицей и борьбой за территорию. Люди считают, что конкурируют за одни и те же фонды, даже когда это не так, даже когда они финансируются из отдельных частей общего бюджета. Временами я подозреваю, что много лет назад, еще до моего прихода, в компании произошла какая-то история, о которой мне не рассказывают и которая привела к альянсам и обидам, непонятным мне. Но я отказываюсь верить, что, откопав старые истории, можно починить сломанное. Я готов просто закричать: «Все, хватит, прекратите!»

Катц: И самый веский довод в пользу твоей правоты, что большинству людей так или иначе небезразлична компания, верно?

Алекс: Да, их точно волнует судьба компании. Они просто не могут разобраться в своих чувствах друг к другу.

Катц (смеясь): У меня есть для тебя хорошая новость.

Алекс: Мне бы она пригодилась.

Катц: Последний раз, когда мы виделись, я сказал, что в твоей компании все не так плохо по сравнению с другими, которые мне встречались. Я по-прежнему так думаю. Даже жалобы и споры позволяют тебе надеяться на лучшее. Разочарование находится на противоположной стороне спектра от апатии, которая является самым опасным состоянием для любой организации. Разочарование означает, что люди осознают наличие проблем и хотят изменений. Они обвиняют друг друга – или систему в целом, – потому что не видят ясного пути вперед. И поскольку затронуты их эмоции, ты не можешь просто сказать им, что делать. Тебе придется заставить их испытать положительные эмоции от преимуществ, которые получат сотрудники, найдя общие интересы.

Алекс: Я немедленно займусь этим. Завтра же разошлю им сообщение.

Катц (смеясь): Что ты на самом деле будешь делать?

Алекс: Мы уже обсуждали это с руководителем HR-отдела Элин. Она очень давно работает в компании – начала карьеру при Мартине, который занимал должность CEO еще до Тоби. Она рассказала мне об упражнении на ценности, которое выполняли в организации семь или восемь лет назад, незадолго до того, как я начал здесь работать. Но я ответил ей, что никогда не слышал, чтобы кто-нибудь упоминал ценности в разговоре со мной, включая бывшего CEO! Элин хочет пересмотреть и обновить ценности для новой эры, но я настроен скептически относительно того, что это нам даст.

Катц: Ценности – то, за что выступает организация, – абсолютно уместны в этой дискуссии, но я согласен, что разговор о культуре не может начинаться и заканчиваться ценностями. Но давай вернемся немного назад. Расскажи подробнее о разговорах, которые у тебя состоялись с людьми

(При этих словах лицо Алекса светлеет.)

Алекс: Наша последняя беседа с тобой в январе вдохновила меня продолжить и даже расширить попытки разговоров один на один или в небольших неформальных группах не только с руководителями отделов, но и с сотрудниками по всей компании. Я попросил своего ассистента увеличить время запланированных визитов в места продаж с половины дня до целого и ничем не занимал вторую половину, чтобы иметь возможность побродить и поговорить с людьми. Я стараюсь, чтобы собеседники не чувствовали иерархии во время этих разговоров, хотя понимаю, что это сложно. Убедиться, что все называют меня по имени, – всегда хорошее начало.

Катц (одобрительно кивает): И что ты слышишь?

Алекс: Когда мы встречались в прошлый раз, ты убеждал меня, что Intrepid нужно понять саму по себе. Поэтому я прошу людей описать компанию: «Что в нас такого, что делает нас особенными?», «Что Intrepid значит для тебя?» Но должен признаться, что далеко я не продвинулся. Люди казались немного озадаченными этими вопросами, один человек даже достал наши маркетинговые материалы и пересказал мне наш рекламный слоган и заявление о миссии, как будто я никогда не слышал их раньше!

(Оба рассмеялись.)

Катц: Прекрасное начало. Я не удивлен, что ты ходил по кругу, и рад, что мы снова встретились.

Чтобы получить точное представление о культуре своей компании, привычках, моделях поведения и убеждениях, определяющих, как в ней ведутся дела, нужно действовать не так прямолинейно. Чаще всего, как ты убедился, люди перегружены темой культуры, она кажется слишком громоздкой, чтобы описать ее словами. Вместо этого лучше говорить о моделях поведения: реальном, наблюдаемом, осязаемом поведении, то есть вещах, которые люди делают каждый день, выполняя свои рабочие обязанности. Говоря о поведении, обращай внимание на эмоциональную реакцию, которую оно вызывает, – как отрицательную, так и положительную. Эта эмоциональная реакция подскажет, как модели поведения влияют на чувство общности между людьми: затрагивают, усиливают, порождают или мешают ему.

И не ограничивайся несколькими верхними уровнями, необязательно даже начинать сверху, хотя команду высшего руководства, ты, конечно, захочешь вовлечь. Пройдись по компании и собери группы для обсуждения на разных уровнях. Спрашивай о сильных и слабых сторонах, и постепенно у тебя начнет складываться картина. Например, можно спросить: «Что вы рассказываете соседям за воскресным барбекю о том, почему вам нравится работать в Intrepid?», «Опишите свой лучший день», «Когда вы с удовольствием идете на работу?», «Что вы говорите супруге (супругу), когда не хотите идти на работу?», «Что не дает вам спать по ночам?» С помощью этих бесед и из других источников данных, которые попутно возникнут, – «официальных» вроде опросов сотрудников и заявлений о ценностях, которые ты уже упоминал, а также «неофициальных» вроде всем известных общих шуток – начнет вырисовываться гораздо более реалистичная картина проблем и возможностей культуры Intrepid. Это все равно что разрабатывать бизнес-стратегию. Конечный продукт должен быть простым: список основных культурных черт, доступных всем, язык, который все могут понять. Но чтобы добиться правильного результата, нужно много вводных и итераций.

Алекс: Можешь привести пример культурной черты? Что-то вроде добросовестности?

Катц: Нет, я не назвал бы добросовестность чертой. Добросовестность – это ценность, то, к чему мы стремимся. Если я считаю, что работаю в организации, отличающейся добросовестностью, это убеждение придает смысл и цель моей работе. Она усиливает мою эмоциональную связь с окружающими меня людьми. Хорошо сформулированные и демонстрируемые ценности отлично справляются с этой задачей: они показывают, к чему нам стремиться. Но разговор о ценностях сложно связать с реальной работой, которую люди выполняют каждый день, это возможно только в идеальных условиях. И ценности не оказывают заметного влияния на эффективность, пока не находят отражения в действиях уважаемых людей.