Текст книги "McDonald's. О чем молчит БИГМАК?"

Глава 5
Плавильный котел

«Если в компании двое служащих мыслят одинаково, одного из них надо увольнять».

Так ответил Рэй Крок одному студенту высшей школы управления имени Амоса Така при Дартмутском колледже, в которой руководители «Макдоналдса» в 1973 году участвовали в семинаре по проблемам управления.[6]6
  Плюрализм мнений при единстве воли – один из принципов современного стиля управления лучшими корпорациями мира. Интересно сравнить высказывание Р. Крока с мыслью А. Мориты, главы японской электротехнической фирмы «Сони»: «Если бы у вас и у меня были бы совершенно одинаковые мнения по всем вопросам, зачем было держать нас обоих в этой компании». Как видим, совпадение почти дословное! (См.: Морита А. Сделано в Японии. М.: Прогресс, 1990. С. 212.


[Закрыть] На этом семинаре основатель «Макдоналдса» осудил нараставшее наступление правительства на свободное предпринимательство. Один из студентов задал вопрос, требует ли Крок от всех своих служащих разделять эту консервативную точку зрения. В ответ тот лаконично сформулировал свои взгляды на управление, на которых базировалось создание «Макдоналдс корпорейшн».

Фред Тернер, которого Крок незадолго до того выдвинул в главные управляющие «Макдоналдса», привел на семинаре более наглядный пример того, в какой степени Крок допускал и даже поощрял различия во мнениях. В 1972 году, напомнил он, когда «Макдоналдс» впервые подвергся публичной критике из-за 250 тысяч долларов, пожертвованных Кроком на предвыборную кампанию Никсона, преемник Рэя Крока, им же взлелеянный, оказался одним из немногих управляющих крупных корпораций, которые поддерживали архилиберала Джорджа Макговерна. Это сообщение настолько восхитило Джона Дж. Кимни, либерально настроенного президента Дартмутского колледжа, учреждения в целом сугубо консервативного, что на коктейле после семинара он снизошел до беседы с Тернером, явно полагая, что нашел такого же, как он сам, либерала, затерявшегося в океане консерватизма.

Но, как выяснилось, Кимни ошибся. Тернер разъяснил, что, голосуя на президентских выборах, он исходит не из политических соображений и у Макговерна в 1972 году было, видимо, мало таких сторонников, как он. В 1964 году он голосовал за Барри Голдуотера. «Кимни шарахнулся от меня, как от привидения», – вспоминает Тернер.

Этот случай демонстрирует основные принципы управления в «Макдоналдсе». Компания не требует монолитного единства. Руководители «Макдоналдса» мыслят и действуют по-разному. В их поведении и характерах нет ни малейшего сходства. И что еще важнее, такое многообразие запланировано. Похоже, Рэй Крок хотел, чтобы его сотрудники имели лишь одно общее – верность «Макдоналдсу». Непреклонный в стремлении к полному единообразию операций в рамках быстрого питания, Крок нисколько не стремился к тому, чтобы этим делом занимались абсолютно одинаковые работники.

Скорее, он старался собрать в компании тех, кто проявлял экстремизм в той или иной области, то есть питал глубокий интерес к одному из аспектов общего дела и умело занимался на своем участке работы. Создавая свою систему управления, Крок выбирал работников и судил о них по тому, как они справлялись с делом. Он, можно сказать, набрал сверх нормы оригиналов и терпел их чудачества из уважения к их успешной работе.

Рэй Крок проявил в управлении такую одаренность, какой трудно было ожидать от него. Об этом мало кто знает, возможно потому, что его на первый взгляд произвольные суждения и темпераментные вспышки отвлекали внимание от его управленческих талантов. Крок был очень эмоциональным человеком, уверенным, что точно знает, как нужно работать и как работники должны себя вести. Это был бескомпромиссный сторонник ценностей старого мира. Его суждения о явлениях и людях были черно-белыми. Но Крок умел и ценить таланты, необходимые, чтобы обеспечить успехи «Макдоналдса». Набирая первую группу управленцев, он сумел подавить свои сильные симпатии и антипатии к чертам их характеров, что позволило ему подбирать и продвигать их сообразно способностям. Даже когда некоторые их привычки приводили его в бешенство, он находил возможность дать выход своему гневу так, чтобы удержать талантливых людей.

Короче говоря, Крок собрал и сохранил руководящее ядро, возможно, самое разнородное за всю историю крупного предпринимательства в Америке. «Макдоналдс» по сей день известен тем, что руководящие посты в нем занимают яркие индивидуальности, хотя это остается практически незамеченным из-за вошедшего в поговорку единообразия в работе его ресторанов. «Гениальный Рэй окружал себя теми, чьи таланты были необходимы для успеха «Макдоналдса», даже если они были полной противоположностью ему как личности, – замечает Эдвард Шмитт, недавно ушедший в отставку вице-председатель «Макдоналдса». – Если успех «Макдоналдса» кроется в какой-то основной причине, то она заключается в распространении этих принципов управления на всю систему «Макдоналдса».

Крок не только собирал под крышей «Макдоналдса» самых разных людей, но и предоставлял им большую свободу. Вопреки широко распространенному заблуждению, что он управлял «Макдоналдсом» единолично, помощники его пользовались гораздо более широкими полномочиями, чем большинство энергичных предпринимателей.

Но даже люди, близкие к «Макдоналдсу», в том числе и многие его нынешние работники, говорят о Кроке как о своего рода добром диктаторе. В какой-то мере это можно понять, потому что во многих вопросах он производил впечатление самодура. Никто не отрицает, что об индивидуальных особенностях подчиненных у него всегда было вполне определенное мнение, которое он никогда не скрывал и высказывал с присущим ему темпераментом, часто не стесняясь в выражениях. Он терпеть не мог многих личных пристрастий – к жевательной резинке, к комиксам, к белым носкам. Он не переносил неопрятности – грязных или обкусанных ногтей, мятых костюмов, непричесанных волос. Он любил, чтобы в конце рабочего дня столы были прибраны, а пишущие машинки – закрыты чехлами. Он даже требовал, чтобы работники компании держали в чистоте свои машины.

Он настолько твердо придерживался своих взглядов на внешний вид и поведение, что заставил следовать им всех работников «Макдоналдса», хотя смысл некоторых правил не мог понять никто, кроме самого Крока. Например, он ежился от негодования, видя, как его служащий пьет коктейль «Манхэттен», не потому, что он сам был трезвенником (выпить он любил), а потому, что считал этот напиток слишком непрестижным для своих служащих. По той же самой причине нельзя было появляться на службе в спортивной куртке вместо костюма, и даже летом служащие обязаны были носить рубашки с длинными рукавами.

Большей частью эти требования исходили из его личных вкусов. Он запретил курить трубки, считая, что при этом рот курильщика напоминает вулкан. «Везувий, от которого воняет табаком», как он говорил. Хотя курить сигареты он разрешал и сам был заядлым курильщиком, женщинам разрешалось курить только за своими столами. Он настолько увлекался борьбой за опрятность, что с легкостью переходил те границы, за которыми, по мнению многих, начинается посягательство на свободу личности. Некоторым работникам он давал указания выстричь волосы в носу или получше чистить зубы. Всякая растительность на лице была под запретом, даже в 70-е годы, когда была мода на бороды и длинные волосы. Когда Берт Коэн из отдела лицензий вернулся из отпуска, обросший бородой, он в первую очередь поспешил в кабинет Крока, чтобы заверить: «Не беспокойтесь, Рэй, завтра ее не будет». «Уверен», – ответил Крок.

Внешне казалось, что нарушение установленных Кроком правил поведения может послужить причиной к увольнению. Когда один из юрисконсультов «Макдоналдса» появился на работе в «уотч-кэп», голубой вязаной шапочке, какие многие чикагцы носят в самые холодные зимние дни, Крок дал указание уволить его на том основании, что служащие компании должны носить шляпы, а не вязаные шапочки. Такой же вердикт был вынесен в адрес одного агента по покупке недвижимости, который, встречая основателя «Макдоналдса» в аэропорту, попросил у него взаймы два доллара, чтобы заплатить за стоянку машины. Крок был возмущен, что, собираясь в аэропорт, агент не позаботился заранее приготовить деньги. А когда в Оклахоме разъездной консультант попался на глаза Кроку в ковбойских ботинках и в покрытой пылью машине, он вначале велел ему поехать к ближайшей мойке, а затем объявил, что «Макдоналдс» в его услугах больше не нуждается.

Подобные заявления были обычно результатом эмоционального взрыва. Вероятно, не было такого служащего, который не слышал бы от Крока хоть раз, что он уволен, но ни один из них не был изгнан лично Кроком. Часто создавалось впечатление, что он избегает прямого столкновения с виновником. Он предпочитал излить свою досаду кому-нибудь другому, через кого провинившийся узнавал о своем увольнении. Однажды, узнав, что местный управляющий велел записать на его счет поданное на обеде французское вино, Крок пришел в негодование и вызвал к себе Джерри Ньюмена, главного бухгалтера компании. «На обеде я не присутствовал, – вспоминает Ньюмен, – но на следующий день Рэй вызвал меня, чтобы устроить разнос ему».

Но приказы об увольнении чаще забывались, чем исполнялись. Сам Крок вспоминал, как он однажды утром зашел в кабинет одного из служащих со срочным заданием и увидел, как тот убирает свой стол. «Что вы делаете?» – спросил Крок. «Собираюсь уходить, – ответил служащий. – Ведь вы меня уволили вчера вечером». Крок же за ночь успел забыть, за что он накануне рассердился на несчастного, и велел ему привести стол в рабочее состояние и заняться делами.

Когда кого-то действительно увольняли, это случалось не из-за нарушения правил поведения, но исключительно из-за плохой работы. Тернер вспоминает, как он отказался выполнить распоряжение Крока об увольнении разъездного консультанта в Оклахоме, не следившего за чистотой машины, потому что это был один из лучших работников на местах. «Когда Рэй упорствовал в своих придирках, я не предоставлял ему возможности приносить людей в жертву им, – говорит Тернер. – Я всячески сопротивлялся».

Крок никогда не настаивал на подобных решениях. Фактически большинство таких «увольнений» не приводилось в исполнение. Провинившиеся понимали, что основателю компании просто надо было излить свое раздражение. Приказы об увольнениях Крок чаще всего отдавал Джун Мартино, долго бывшей его секретарем, а та мудро откладывала их исполнение, зная, что начальник, скорее всего, остынет и передумает. «Если бы, когда он отдавал приказ уволить кого-то, я осмеливалась возразить, он бы уволил нас обоих, – объясняет Мартино. – Поэтому я отвечала: «Вы правы, Рэй, он плохой работник», а днем позже говорила: «Вы, наверное, поразмыслили и передумали». В большинстве случаев эти приказы были лишь результатом минутного раздражения Рэя».

Короче говоря, ближайшие сотрудники Крока знали, что он из тех «собак», которые чаще лают, чем кусаются, что в душе он больше прагматик, чем самодержец. На деле он был намного более терпим к несогласным, чем многие начальники, гораздо менее капризные и раздражительные. Если работники вносили свой вклад в создание его «Макдоналдса», он был на их стороне, как бы ни отличались они от него как личности. Во время вьетнамской войны, когда длинные волосы были, пожалуй, самым распространенным символом недовольства системой, Крок не раз преодолевал желание сделать замечание любителям пышных шевелюр. Однажды днем, покидая штаб-квартиру «Макдоналдса» вместе со своим консультантом по связи с общественностью Алом Голином, он подошел к автостоянке и увидел там нового служащего из отдела рекламы Барри Клейна с волосами до плеч, развевавшимися на ветру. Крок настолько терпеть не мог волосатых, что, не сыграй Клейн к тому времени определенную роль в создании репутации «Макдоналдса», он был бы незамедлительно уволен. Здесь же Крок ограничился тем, что взглянул на Голина и проворчал: «Этот сукин сын мог бы малость последить за своим внешним видом».

Крок не только терпимо относился к подобным огорчениям, но и с готовностью шел на них, приглашая на работу людей с такими чертами характера, которые заведомо раздражали его. Он знал, что после тридцатилетних поисков он нашел наконец в «Макдоналдсе» путь к успеху, правда, при условии, что он найдет еще и тех людей, которые сумеют помочь ему добиться процветания компании. Джеймс Кун, в 1962 году ставший в «Макдоналдсе» управляющим отдела кадров, вспоминает, что до того он читал в журнале «Тайм» об объявлении, повешенном Кроком возле автомата с охлажденной водой и гласившем, что всякий, кто оставит где-либо в помещении бумажный стаканчик после питья, подлежит увольнению. «Прочтя это, я подумал: «Что за ненормальный!» – говорит Кун, дослужившийся в «Макдоналдсе» до вице-президента. Но, приступив к работе в «Макдоналдсе», Кун с удивлением обнаружил, что «этот с виду жесткий, чуждый гибкости человек на самом деле очень податлив и уступчив. Он настолько стремился к тому, чтобы работа шла хорошо, что был готов согласиться с любым предложением, казавшимся ему правильным, от кого бы оно ни исходило».

Некоторые из служащих Крока хорошо знали об этой двойственности его характера, видя, что он молча терпит некоторые привычки, которые явно не нравятся ему. Тернер вспоминает, как в 1957 году, когда он приступил к работе, Джун Мартино разъясняла ему кроковские правила поведения на службе. «Вы должны работать в пиджаке, и не вздумайте курить за столом», – предупреждала она. Дело было в полдевятого утра. Через час Тернер был уже без пиджака, сидел за столом с засученными рукавами и курил. Увидев эту картину, Крок промолчал: ради безукоризненной работы Тернера он был готов пожертвовать своими правилами.

Также молча стерпел Крок вызов своим представлениям и с появлением в «Макдоналдсе» Эда Шмитта, который по своей комплекции не имел ничего общего с кроковским идеалом: Крок хотел, чтобы его работники имели худощавую, спортивного вида фигуру. Тем не менее, несмотря на свою неподходящую весовую категорию, Шмитт быстро продвигался по службе и в конце концов стал вице-председателем. «Рэйумел признавать собственные слабости, – говорит Шмитт, – и окружать себя теми, кто мог бы заполнить бреши».

Бреши, которые Крок стремился заполнить, были не из тех, какие обычно встречаются в корпорациях. В действительности таких организаций, какую хотел создать Крок, в стране еще не было. Другие компании, занимавшиеся франчайзингом в середине 50-х годов, ориентировались в основном на продажу лицензий и потому набирали прежде всего служащих, умевших хорошо организовать сбыт. Крок хотел большего. Ему была нужна гармоничная организация, работники которой хорошо ориентируются в торговле, маркетинге, финансовых вопросах, недвижимой собственности, проектировании оборудования и зданий, закупке продуктов и упаковки. По существу, эта организация должна была положить начало франчайзинговой системе быстрого питания, способной обеспечить своим франчайзи полное обслуживание. В такой компании требования к персоналу настолько разнообразны, что Крок не мог комплектовать ее штат исключительно из людей, похожих на него самого или на кого-нибудь другого.

К тому же идея быстрого питания была настолько новой в сфере бизнеса, что нигде нельзя было ближе познакомиться с ней. Даже в школах при лучших гостиницах и ресторанах не имели понятия о ней. Поэтому служащие, которых Крок набирал, неизбежно должны были значительно отличаться от тех, кто работал в обычных компаниях, тесно связанных с общественным питанием. «Макдоналдс» занимался настолько новым делом, что Кроку приходилось делать ставку на таланты, еще не проявившие себя, на яркие, несколько эксцентричные личности.

Похоже, что этим руководствовался и Крок, подбирая себе сотрудников. Он явно не тяготел к людям высокоученым или большим интеллектуалам. Тем, кто склонен к серьезным размышлениям, он предпочитал работников деятельных, активных и трудолюбивых. Большинство первых служащих «Макдоналдса», как и он сам, не оканчивали колледжей, потому что Крок считал, что образование не может заменить практического опыта и здравого смысла. У Крока было даже определенное предубеждение против выпускников колледжей. «Большинство парней из колледжей не подозревало, что им придется так напряженно работать, – говорил позднее Крок, объясняя свою кадровую политику в первые годы. – Они мечтали, что будут сидеть в банке за столом, воображая, что так можно стать бизнесменом. Я искал тех, кто сможет усердно работать и выдержать трудности, пока мы все вместе не добьемся успехов».

Когда Джим Кун в 1962 году поступал на работу в отдел кадров «Макдоналдса», он с радостью узнал, что компания не требует (как и по сей день) от поступающих на службу диплома об окончании колледжа. «В «Макдоналдсе» мне понравилось, – говорит Кун, – что я должен был подыскивать наиболее подходящих для работы людей, глядя на них самих, а не на их документы. Мы брали тех, кого в других компаниях не пустили бы даже на порог, не из сочувствия к неудачникам, а из предпочтения к оригиналам».

С самого начала Крок старался набрать людей, которым должно было понравиться работать на эту необычную компанию. Если во многом несходных между собой сотрудников Крока действительно что-то объединяло, то это была та легкость, с которой они относились к традициям бизнеса. Они не были поклонниками системы, скорее даже противниками, и именно это привлекло их к делу, которое в середине 50-х годов не имело даже малейшего престижа. Когда первые служащие «Макдоналдса» решили заняться бизнесом на 15-центовых гамбургерах, «их семьи не были в восторге, – вспоминает Тернер, который пришел в «Макдоналдс», бросив подготовительные курсы при медицинском факультете Дрейкского университета. – Я до сих пор помню, какое выражение лица было у отца, когда он об этом услышал».

У друзей Тернера это событие вызвало ту же реакцию. Боб Ри, связанный с Тернером по учебе в Дрейке, вспоминает, что после того, как они оба вернулись из армии, тот старался держаться подальше от своего однокашника. «Я полагал, что он печет гамбургеры где-нибудь в грязной харчевне, что бедняге не повезло в жизни, – говорит Ри. – Жене я сказал, что не люблю бывать у Тернеров, потому что у них двое детей и, глядя на них, я переживаю за нашу бездетность». К счастью для себя, Ри возобновил контакты с Тернером, стал франчайзи «Макдоналдса» в Кливленде и в конечном счете сумел приобрести права на 45 % собственности компании в Англии.

Крок понимал, что для того, чтобы удержать в «Макдоналдсе» тех, кого влечет нетрадиционный бизнес, необходимо разнообразить методы управления. Ни в чем это разнообразие не проявлялось столь ярко, как в контрасте личностей трех уставных управляющих и первоначальных владельцев компании – Рэя Крока, Джун Мартино и Хэри Зоннеборна. Многие другие позднее широко пользовались теми возможностями, которые Крок предоставлял служащим, чтобы добиться признания своего личного вклада в развитие «Макдоналдса», но Мартино и Зоннеборну приходилось устанавливать правила игры по ходу дела. Хотя об их усилиях мало кто знал, нельзя сказать, что они не были вознаграждены. Вместо солидного жалованья, которого они, по мнению Крока, заслуживали, но которого он не мог им предложить, Мартино и Зоннеборн получили долю в акциях компании в конце 50-х годов: Мартино досталось 10 %, а Зоннеборну – 20 %. Менее чем через 10 лет, когда «Макдоналдс» превратился в акционерную компанию с крупным капиталом, первые два партнера Крока стали мультимиллионерами.

Их успехи на предшествующей работе были весьма скромными. Мартино работала секретарем и бухгалтером в «Принс касл», и хотя она оставалась секретарем Крока все годы работы в «Макдоналдсе», ее роль постоянно росла, пока в конце концов она не стала секретарем и казначеем компании, а позднее – даже членом совета директоров «Макдоналдса». Но ее главный вклад в успех компании не имел никакого отношения ни к секретарской работе, ни к ее новым званиям. Чтобы понять, как скромный секретарь мог стать владельцем 10 % акций, нужно обратить внимание на ту роль, которую ее умение работать с людьми сыграло в сплочении небольшого коллектива «Макдоналдса» в первые годы. Когда в тесном помещении компании собралось так много самых разных индивидуальностей, Крок сразу же ощутил потребность в неформальном посреднике, который мог бы улаживать конфликты, способствовать созданию атмосферы, похожей на семейную, и, что еще важнее, не допускать, чтобы конфликтующие мешали работать друг другу и в конечном итоге «Макдоналдсу» в целом. Это было основным делом Мартино. Тернер говорит: «Джун Мартино действовала, как клей».

Слово «секретарь», особенно как его понимали в 50-е годы, далеко не соответствует роли Мартино и дает неправильное представление о ее характере. Это была одна из немногих женщин, которым были тесны узкие рамки секретарских обязанностей, одна из редких в те годы дам, которые не боялись работать в мужском окружении.

Для Мартино это был пройденный этап. Сразу после школы она стала одной из двух женщин среди 500 выпускников 18-месячных армейских курсов электроники при Северо-Западном университете, на которых со всей строгостью военного времени готовились специалисты для войск связи. Окончив их, она работала в войсках связи в годы войны, исполняя множество обязанностей, считавшихся чисто мужскими – от проверки радарных систем до поиска повреждений в системе радиосвязи с самолетами. Позднее она вместе со своим мужем Лу создала небольшую компанию по электрификации деревень в Висконсине.

Хотя ее опыт, как и ее прямые грубоватые манеры, не имел ничего общего с секретарской работой, Крок поручил ей следить за работой в «Принс касл» во время его продолжительных отъездов. Большое значение в «Макдоналдсе» имело ее умение самостоятельно и быстро принимать решения, когда руководства не было на месте. Молодые служащие Крока постоянно находились в разъездах, контролируя работу существующих закусочных или подыскивая место для новых. Вскоре Мартино стала координирующим звеном между высшими руководящими работниками «Макдоналдса». Эта ее роль и растущее влияние в иерархии корпорации не остались незамеченными. Уже в 1961 году в «Чикаго трибюн» появился очерк о секретаре Крока, в котором отмечалось, что в тогдашнем американском бизнесе такие женщины были большой редкостью. «Миссис Мартино, – писал автор, – подходит к любой проблеме с безмятежным спокойствием. У нее острый, проницательный ум, свободный, по словам одного ее коллеги-мужчины, «от той мелочности, которой так часто отличается женское мышление».

Конечно, Мартино была исключительной женщиной, сделавшей деловую карьеру еще до начала феминистского движения. Но успеха она добилась благодаря силе своего характера, а не преимуществам академической подготовки. К проблемам она подходила с разоружающей прямотой. Однажды, в первые годы существования «Макдоналдса», она распорядилась подать блюдо мясных сэндвичей для участников затянувшегося вечернего заседания. И только когда заказ был выполнен, она вспомнила, что была пятница, когда католики-ирландцы, составлявшие большинство собравшихся, соблюдают пост. Поскольку тогда «Макдоналдс» был настолько беден, что вынужден был вести борьбу за выживание, то Мартино не захотела выбрасывать пищу, а решила добиться у высших городских иерархов католической церкви временного освобождения от поста. Она позвонила кардиналу Джону Коуди.

Коуди был главой крупнейшей католической общины в США, а «Макдоналдс» пользовался малой известностью даже в Чикаго. Тем не менее Мартино удалось убедить одного из помощников Коуди в срочности своей проблемы, и тот подозвал кардинала к телефону. Разрешение на одноразовое нарушение поста было получено.

Несмотря на все более высокое положение в компании, Мартино оставалась женщиной исключительно прямой и честной. При своем резком, иногда грубоватом обращении Мартино производила впечатление несколько чудаковатой особы из-за своих оригинальных пристрастий. Например, она увлекалась изучением паранормальных психических явлений и других таинственных вещей, таких как френология (исследование выпуклостей черепа). «Когда я заговариваю на такие темы, многие думают, что я «с приветом», – говорит она. К более традиционным проблемам Мартино подходит неординарно, чтобы не сказать больше. Когда «Макдоналдс» стал акционерной компанией, она предложила вывешивать в закусочных объявления о том, какой доход был получен за предыдущий день. Один служащий вспоминает, как Мартино разъясняла десятку управляющих «Макдоналдса», собравшихся на официальный завтрак, разработанный ею комплекс гимнастических упражнений. «Обычно люди описывают свою гимнастику на словах, – вспоминает он, – а Мартино при нас легла на пол и отжалась десять раз».

К служащим Мартино проявляла теплоту и заботу, и этим она была особенно примечательна в «Макдоналдсе». До того как разбогатеть, Мартино неоднократно брала приемных детей, у нее их было восемь, помимо двоих собственных. Она без всякого стеснения просила помощи для других. Вскоре после того, как Тернер стал исполнительным вице-президентом «Макдоналдса», Мартино без предупреждения приехала к нему домой с просьбой пожертвовать подержанную мебель для своих знакомых – бедной пуэрториканской семьи. И не уезжала, пока в ее автофургон не впихнули старый диван.

Такую же заботу о людях она проявляла и на работе. В первые годы, когда франчайзи «Макдоналдса» были так же бедны, как и сама компания, Мартино размещала в своем доме новых франчайзи, приезжавших в Чикаго на обучение. Один из них взял с собой жену и пятерых детей, и все они появились дома у Мартино со спальными мешками и получили приют. Когда у служащих возникали личные или семейные проблемы, они часто обращались к Мартино за советом.

Благодаря своему тонкому инстинктивному знанию людей Мартино оказывала большое влияние на подбор служащих. Ей удалось привлечь к сотрудничеству с компанией таких требовательных франчайзи, как Сэнди и Бетти Эгэт. Она добивалась принятия на работу тех, кто, по ее мнению, подходил для «Макдоналдса», и ее стараниями в компанию пришли некоторые из ее теперешних руководителей. Один из них, ее муж Лу, на протяжении пяти лет возглавлял уникальную исследовательскую лабораторию «Макдоналдса». Однажды сын ее подруги, студент колледжа, попросил помочь найти ему приработок, и она пристроила его курьером, тщательно следила за его работой и не забывала похвалить его перед коллегами. Работавший в 60-х годах курьером Майкл Квинлен является теперь президентом «Макдоналдса».

В подборе работников и в принятии других управленческих решений Мартино старалась участвовать незаметно, иногда даже скрытно. Когда в 1957 году два страховых агента появились в пятикомнатном офисе «Макдоналдса», цель у них была весьма скромной – найти желающих застраховать свою жизнь и имущество. Но первой приняла их Мартино, которой они объяснили, что они не из тех агентов, которые ходят по домам и учреждениям, торгуя страховыми полисами. Они оба были юристами по образованию и имели опыт работы бухгалтерами во внутреннем налоговом управлении.[7]7
  Внутреннее налоговое управление занимается розыском злостных неплательщиков налогов.


[Закрыть] Они держались вежливо и тактично, и к концу беседы Мартино пришла к выводу, что это те самые умелые финансисты, в которых «Макдоналдс» испытывал большую нужду.

Она пошла в кабинет Хэри Зоннеборна и сообщила, что с ним хотят встретиться два агента внутреннего налогового управления. «Сердце у меня забилось, как отбойный молот, – вспоминает Зоннеборн, которого Крок пригласил на работу год назад для руководства финансами компании. – Я мучительно думал, кого они подозревают – меня или компанию». Когда Зоннеборн разгадал хитрость, с помощью которой агенты проникли в кабинет, чтобы уговорить его на страховку, эта уловка не только позабавила его, но и привлекла его внимание своей изобретательностью. Он взял на работу обоих.

Лишь через 25 лет Мартино признала, что обман исходил от нее. «Если бы я сказала Хэри, что эти двое торгуют полисами, он ни за что не стал бы с ними разговаривать», – говорит Мартино. Впоследствии оказалось, что, приняв их на работу, «Макдоналдс» сделал один из наиболее удачных шагов в период своего зарождения: Роберт Райан до сих пор служит казначеем компании, а Ричард Бойлан до 1983 года был старшим исполнительным вице-президентом, а уйдя в отставку, остался членом совета компании.

Вряд ли кто понимал лучше, чем Мартино, стремление Крока открыть двери «Макдоналдса» для работников самого различного происхождения. Когда школьная учительница ее сына обручилась с итальянским гражданином, Мартино помогла ему получить работу, без которой он не мог рассчитывать поселиться в США. Луиджи Сальванески был доктором канонического права и владел девятью языками, но не знал ни слова по-английски. Однако Мартино была уверена, что он сумеет преодолеть языковой барьер, и устроила Сальванески в ресторан «Макдоналдса», который она с мужем держала в пригороде Чикаго. Хотя Сальванески быстро освоил работу в «Макдоналдсе» и через несколько месяцев стал управляющим закусочной, английским он овладевал с трудом. Однажды на Рождество Сальванески захотел вывесить праздничное поздравление у входа в закусочную, и Мартино согласилась, но, увидев плакат, глубоко пожалела, что не проверила его заранее. Плакат гласил: «PEACE ON YOU».[8]8
  Буквально «мир вам», но американцам этот текст напоминает вульгарное выражение, примерно соответствующее «мне на вас нассать».


[Закрыть] Однако Мартино не ошиблась в деловых качествах Сальванески. Он стал служащим компании и вскоре занял пост вице-президента по недвижимости, а затем, покинув «Макдонадцс», стал исполнительным вице-президентом «Кентукки фрайд чикен».

Странно, что Крок позволял Мартино оказывать столь большое влияние. Будучи в основном традиционалистом, Крок вовсе не был сторонником равноправия женщин. Иначе он не стал бы требовать, чтобы в ресторанах «Макдоналдса» работали только мужчины, как это практиковалось до конца 60-х годов. «По своей природе Рэй был не из тех, кто склонен давать женщине большую власть», – говорит Джеймс Кун, полагая, что Крок подавлял свое женоненавистничество, видя, как успешно работает Мартино.

Ее успехи в «Макдоналдсе» были, вероятно, первым признаком стремления Крока выдвигать людей, скроенных по различным меркам. Но еще более верным признаком его намерения сделать «Макдоналдс» плавильным котлом для самых разнообразных личностей было его доверие к Хэри Зоннеборну, которого он наделил огромными полномочиями.

Фигура Хэри Зоннеборна являла собой полную противоположность Рэю Кроку. Они вместе работали с первых лет существования «Макдоналдса», и вклад Зоннеборна в эту работу оказался таким, что его можно считать основателем компании практически наравне с Кроком. Но по характеру между ними не было ничего общего. Крок был общительным, представительным, обаятельным и очаровательным мужчиной. Зоннеборн же был погружен в свои мысли, и большинство служащих и франчайзи «Макдоналдса» считали его холодным и нелюдимым человеком. Крок был похож на открытую книгу, Зоннеборн – необычайно замкнут. Крок доверял людям, иногда даже чересчур, Зоннеборн и в этом был его антиподом.