Текст книги "Сознательный капитализм. Компании, которые приносят пользу клиентам, сотрудникам и обществу"

Отношения между покупателями и сотрудниками очень важны, особенно в сфере услуг – например, в розничной торговле. Для нас в Whole Foods Market было бы невозможно создать ценности для покупателей без помощи сотрудников. Именно они обеспечивают качественное обслуживание, создавая положительный потребительский опыт. Вот почему наша философия отношения к заинтересованным лицам гласит: «Счастливые сотрудники – счастливые покупатели». Если мы действительно заботимся о своих покупателях, необходимо заботиться и о сотрудниках.

Итак, переходим к рассмотрению второго крыла, которое дает возможность парить птице свободного предпринимательства: сотрудникам.

Глава 6
Вдохновенные, страстно преданные делу сотрудники

Можно ли построить бизнес на любви и доверии, а не на страхе и стрессе? Вот вопрос, который задавали основатели Whole Foods Market в начале жизни компании. Мы оглядывались на другие известные нам компании и замечали, что страха и стресса у их сотрудников было более чем достаточно. Почти все наши знакомые не особенно стремились идти на работу.

Вот небольшой, но крайне удручающий факт: количество сердечных приступов в мире существенно превышает норму в понедельник утром!{79}79
  Исследования, опубликованные в таких журналах, как American Journal of Hypertension и British Medical Journal, демонстрируют, что утром в понедельник на 20 и более процентов повышается кровяное давление и риск инфаркта. См. Monday Morning Bad for Your Health // cnn.com International, February 3, 2005 // edition.cnn.com/2005/BUSINESS/02/03/monday.pressure/index.html. Исследования также показывают, что пик выработки кортизола, гормона стресса, приходится на утро, примерно на время выхода на работу. См. Amazing Facts About Heart Health and Heart Disease, July 2, 2009 // www.webmd.com/heart/features/amazingfacts-about-heart-health-and-heart-disease_?page=2.


[Закрыть] Грустная истина в том, что многие ненавидят свою работу и испытывают из-за нее постоянный стресс. Рабочее место часто подавляет личность, условия работы порой отвратительны, к сотрудникам вообще не относятся как к людям, а коллеги видят друг в друге лишь конкурентов и источник угроз. Неудивительно, что такую популярность обрела сеть ресторанов TGIF (Thank Goodness It’s Friday[9]9
  Слава богу, пятница! (англ.)


[Закрыть]). Большинство считают работу тяжким, но неизбежным бременем, которое нужно пережить, а расслабляться можно по вечерам, на выходных и в отпуске. Эти люди живут ради времени, проводимого вне работы. Действительно ли так и должно быть? Работа – это каторга и скука? Отнюдь. То, что большинство людей несчастливы на работе, не значит, что она не важна или не может привести к счастью. Реальность состоит в том, что работа занимает центральное место в жизни многих людей. Зигмунд Фрейд говорил: «Любовь и работа – краеугольные камни нашей человечности».

Большинство людей в XXI веке (особенно хорошо образованных и достаточно обеспеченных) хотят работать не просто ради куска хлеба. Они мечтают, чтобы работа их стимулировала и доставляла удовольствие. Они стремятся к смыслу, хотят приносить пользу, делать мир лучше. Они хотят попасть в общество друзей, ищут возможности учиться, расти и радоваться.

Несколько лет назад Институт Гэллапа провел исследование человеческого счастья в 155 странах. Опрос показал, что ведущая причина счастья – не богатство: по достижении определенного уровня его эффект размывается. Это и не здоровье, так как большинство людей с хорошим здоровьем принимают его как должное. Это даже не семья. Ключевая причина счастья – это «хорошая работа», то есть работа осмысленная и выполняемая в компании людей, которые нам небезразличны. Джим Клифтон, председатель и СЕО Института Гэллапа, пишет: «Весь мир хочет иметь хорошую работу. Это одно из самых важных открытий в истории нашего института… Раньше прежде всего мечтали о любви, деньгах, пище, крове, безопасности, мире и свободе. Но в последние 30 лет все изменилось. Сейчас люди хотят иметь хорошую работу – как сами, так и для своих детей»{80}80
  Jim Clifton, The Coming Jobs War (New York: Gallup Press, 2011).


[Закрыть].

Это не должно удивлять. В конце концов, большинство из нас примерно треть того времени, что мы бодрствуем, проводит на работе. Если работа приносит нам радость, нравится нам, если мы любим и уважаем своих коллег, то мы чувствуем удовлетворение и счастье. Если же мы считаем работу каторгой или еще чем похуже, если нас окружают недовольные и циничные люди или те, кто хочет вырваться вперед за наш счет, то и сами мы обречены быть несчастливыми.

Работа не обязательно должна быть скучной и унылой. Эффективный труд и веселье вовсе не исключают друг друга. Работа должна быть местом, где мы находим смысл и цель, а также общество и удовольствия. Можно быть полностью сосредоточенным на работе и вместе с тем делать ее в охотку. Отличное рабочее место – это один из важнейших шагов на пути к созданию динамичной, инновационной культуры.

Отличный пример компании, создающей прекрасную рабочую атмосферу и вместе с тем стремящейся к инновациям, – Southwest Airlines. Хёрб Келлехер, пожизненный СЕО компании и ее основатель, – полный идей чудак, которому захотелось создать интересное рабочее место, куда сотруднику хотелось бы приходить. Келлехер сам задал нормы поведения, приняв участие в ряде поразительных выходок, которые стали легендами и в компании, и во всей отрасли. Роберт Бейкер, вице-президент American Airlines, гораздо менее удачливого соперника компании, однажды недовольно сказал: «Они там управляются идиотизмом Хёрба Келлехера»{81}81
  Thomas Petzinger Jr., Hard Landing: The Epic Contest for Power and Profits That Plunged the Airlines into Chaos (New York: Three Rivers Press, 1996).


[Закрыть]. И надо сказать, отлично получается!

Наша трудовая деятельность может проходить на трех уровнях: работа, карьера или призвание{82}82
  Amy Wrzesniewski et al., Jobs, Careers, and Callings: People’s Relations to Their Work // Journal of Research in Personality 31, no. 1 (March 1997): 21–33.


[Закрыть]. Если это «просто работа», то речь идет об обычной сделке: мы обмениваем определенное количество часов в неделю на определенную зарплату и набор льгот и сами решаем, имеет ли такая сделка смысл. Однако никакой эмоциональной связи с работой при этом нет. Она ничего не значит для нас, кроме того, что надо зарабатывать себе на жизнь. Подлинной жизнью мы живем только по вечерам и в выходные.

Более амбициозные люди ставят себе задачу сделать карьеру, открывающую возможности достичь высших уровней ответственности, получить вознаграждение за большие усилия и постепенно продвигаться по корпоративной лестнице. Но многие из этих людей не чувствуют эмоциональной приверженности своей работе, и награды для них существуют только материальные. Порой чрезмерно амбициозные карьеристы вообще слишком увлекаются собой, и их поведение вредит организации и коллегам.

Но работа может быть и призванием, настолько важным, что мы продолжали бы работать, даже выиграв в лотерею и разбогатев. Подобная работа дает нам осознание ценности и удовлетворение не только от зарплаты. Она имеет отношение к какой-то нашей страсти, к чему-то исключительно важному для мира. Мы чувствуем себя лучше всего, когда работаем. И именно к этому и должны стремиться все сотрудники и работодатели: как можно больше людей должны считать работу своим призванием.

Один из СЕО Whole Foods Уолтер Робб так описывает важность ценностей, разделяемых компанией и ее сотрудниками:

Я всегда спрашиваю наших новых сотрудников, как и почему они решили у нас работать. После этого возможны тысячи вариантов продолжения разговора, но можно сказать, что, помимо того, что у нас есть хорошая репутация, основная причина – то, что сотрудники разделяют наши ценности и считают, что, работая у нас, они смогут изменить мир к лучшему. Это язык цели{83}83
  Уолтер Робб, электронное письмо авторам, 9 апреля 2012 года.


[Закрыть].

Теоретик менеджмента Гэри Хэмел считает увлеченность сотрудников жизненно важным конкурентным преимуществом: «В мире, где покупатели каждое утро спрашивают: «Что у нас новенького, принципиально другого, удивительного?», успех зависит от способности компании раскрыть инициативу, воображение и страсть сотрудников на всех уровнях, что может произойти, только если эти ребята душой и сердцем преданы работе, компании и ее задачам»{84}84
  Gary Hamel, What Matters Now: How to Win in a World of Relentless Change (San Francisco: Jossey-Bass, 2012).


[Закрыть].

Эволюционные и общественные изменения последних десятилетий значительно снизили эффективность традиционных подходов к мотивации сотрудников и влиянию на них. В своей последней книге Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us[10]10
  Издана на русском языке: Пинк Д. Драйв: что на самом деле нас мотивирует. М.: Альпина Паблишер, 2013.


[Закрыть] Дэниел Пинк дает очерк исследований человеческой мотивации за последние 40 лет и показывает, что большинство бизнесменов игнорируют данные науки и не пользуются ее предложениями{85}85
  Daniel H. Pink, Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us (New York: Penguin, 2011).


[Закрыть]. Они продолжают с излишним доверием относиться к внешним мотиваторам – тому самому методу кнута и пряника, стимулам и угрозам. Но внешние мотиваторы эффективны только в том случае, если у работы нет внутреннего смысла и потенциала для применения творческих способностей и удовлетворения – например, если речь идет о сборочных линиях, где без конца приходится повторять одно и то же действие.

Когда же сотрудники считают свою работу исполненной внутреннего смысла и наслаждаются ею, они руководствуются значительно более мощной внутренней мотивацией. Чтобы пользоваться этим, компании должны сначала убедиться, что пригласили нужных людей на нужную работу. Следовательно, нужно нанимать талантливых и способных людей, лично преданных целям компании и ее деятельности. Компании должны также подумать о том, как изменить рабочий процесс, чтобы добавить ему смысла. Из этого проистекает необходимость предоставления возможности роста и развития мастерства в определенной области. Эти три элемента – мастерство, цель и автономия – вместе ведут к высочайшим уровням внутренней мотивации, которая служит ключом к креативности, увлеченности процессом, производительности и удовлетворению.

В сознательных компаниях очень большое внимание уделяется приему на работу. Сейчас исправить ошибки при найме гораздо сложнее, чем раньше, поэтому не нужно жалеть времени и сил на то, чтобы убедиться: вы нанимаете именно тех людей, которые соответствуют вашей организации, – тех, кто верит в цель бизнеса и согласен с ценностями и культурой компании. Например, The Container Store предлагает кандидатам пройти восемь собеседований с восемью людьми. Прежде всего компания проверяет разумность суждений и целостность личности. Остальное, по мнению рекрутеров, дело наживное.

В Whole Foods Market мы нанимаем сотрудников в конкретную команду на испытательный срок от 30 до 90 дней, по истечении которого требуется две трети голосов коллег, чтобы новичок получил статус полноценного члена коллектива. Логика здесь проста: любому под силу некоторое время обманывать руководителя, но значительно сложнее задурить голову всей команде. Новички, не заслужившие на испытательном сроке хороших оценок, не отличившиеся в работе или просто не соответствующие культуре Whole Foods Market, частью команды не становятся.

Большинство поступивших на работу в сознательные компании стремятся там остаться. Кип Тинделл говорит: «Едва ли не больше всего я горжусь тем, что люди приходят в The Container Store и не покидают компанию. Текучесть составляет у нас менее 10 % в год, в то время как в среднем по индустрии – около 100 %»{86}86
  Кип Тинделл, телефонное интервью с Ки Юп Ли для внутреннего журнала POSCO.


[Закрыть]. В Whole Foods Market добровольная текучесть персонала для постоянных сотрудников (это более 75 % от их общего числа) тоже составляет менее 10 % в год. Так как сотрудники работают долгое время, сознательные компании могут себе позволить вкладываться в их обучение. Однако мало кто заходит в этом настолько далеко, как The Container Store: корпорация недавно увеличила время формального обучения каждого сотрудника с 240 до 270 часов. В среднем по розничной отрасли оно составляет всего 16 часов.

Практика мотивации страхом стала хорошо известна в последние десятилетия благодаря финансовому успеху, которого долгое время добивался Джек Уэлч в качестве СЕО General Electric, – до 2001 года. Компания ввела рейтинговую систему оценки сотрудников и ежегодно увольняла десять процентов – тех, кто показал самые низкие результаты (подобную же политику вела Enron){87}87
  Jeffrey A. Krames, The Jack Welch Lexicon of Leadership (New York: McGraw Hill, 2002).


[Закрыть]. Рациональное зерно в этом было: люди так боялись оказаться в числе худших десяти процентов, что изо всех сил работали, чтобы этого не произошло. Но даже если люди работают изо всех сил и считают, что делают все нормально, уверенности быть не может. Из-за страха оказаться в числе уволенных сотрудники начинают видеть в коллегах не товарищей по общему делу, а соперников. Они стараются сделать так, чтобы обеспечить себе превосходство над всеми в команде. Виктор Франкл со стыдом облегчения писал о том, как они с другими заключенными чувствовали себя, когда в концентрационном лагере для уничтожения выбирали кого-то другого: «Уж лучше его, чем меня». Мы считаем, что такая стратегия очень вредит морали на рабочем месте, потому что создает атмосферу страха и настраивает людей друг против друга. Страх может быть эффективным краткосрочным мотиватором – в кризисной ситуации с его помощью можно ненадолго мобилизовать огромные силы. Но в качестве постоянной стратегии это совершенно не работает. Зачем добровольно организовывать себе текучесть в 10 %? Если все работают нормально, пусть все и остаются.

Сознательные компании даже бывших сотрудников считают своими. Кое-где, например в консалтинговой компании McKinsey и в австралийской юридической фирме Gilbert & Tobin, есть формальные программы развития для бывших членов команды. В большинстве фирм покинувшие компанию сотрудники сохраняют весьма враждебные отношения с бывшим работодателем. Для сознательного же бизнеса это нехарактерно. Например, многие сотрудники, которым пришлось уйти из-за вынужденного сокращения штатов в The Motley Fool, охотно присоединились к компании, когда она вновь начала расти.

Неудивительно, что во многих сознательных бизнесах сотрудники организованы в отдельные команды. Работа в команде создает доверительную атмосферу, и, кроме того, она вполне естественна: сотни тысяч лет человечество эволюционировало в небольших группах и племенах. Людям обычно нравится входить в команду, где ценится их вклад и создаются все условия для реализации творческих наклонностей и эффективной работы. Хорошо организованная структура команды позволяет пробудить дремлющие источники синергии, так что целое становится больше, чем сумма отдельных частей. Командная культура сотрудничества и совместного вклада не только в основе своей импонирует человеческой натуре, но и жизненно важна для создания оптимального рабочего места. К тому же так работать интереснее. Со временем в лучших командах образуется чувство причастности к единому целому. Например, в Whole Foods Market команды порой называются вымышленными именами – Rocking Richardson Grocery Team или Green Produce Monsters.

По большей части команды в Whole Foods включают от шести до ста человек. Более крупные коллективы делятся на подкоманды. Лидеры каждой команды входят в руководство магазина, а руководители магазина становятся членами регионального руководства. Взаимосвязанная структура поднимается до высшего уровня руководства компании. Команды принимают собственные решения относительно приема на работу, выбора продуктов, мерчандайзинга и иногда даже размера зарплаты. У команд есть и ответственность за доход. Большинство наших стимулирующих программ направлено не на личность, а на команду. Например, бонусы участия в прибыли распределяются в соответствии с командной производительностью.

Команды дают возможность человеку ощутить безопасность и принадлежность к коллективу. Творческие идеи отдельных личностей пульсируют во всей команде и подвергаются улучшению. Существует миф, особенно распространенный в США, об одиноком гении, который выдвигает блестящие идеи, меняющие мир. Хотя это порой действительно происходит, гораздо чаще человек выдвигает идею в кругу своей команды, которая впечатляется ею и принимается ее улучшать. Дух сотрудничества позволяет идее развиваться и взрослеть.

Для человека естественны и сотрудничество, и конкуренция. Мы в Whole Foods считаем эффективными товарищеские состязания между различными самоуправляемыми командами. Например, команда отдела фруктов и овощей одного магазина желает улучшить свою производительность и продажи по сравнению с другими аналогичными командами того же географического региона или по всей стране. Большая честь – удостоиться звания лучшего отдела фруктов и овощей или мясного отдела в регионе или во всей компании. Этот подход противоположен модели Джека Уэлча, когда сотрудники соперничают, чтобы не оказаться на улице. Здесь же команды соревнуются за награды, но никого при этом обычно не увольняют.

По нашему опыту в Whole Foods Market можно сказать, что доверие, слаженная работа и производительность оптимальны именно в этом типе организационной структуры – в небольших командах. Каждый человек – жизненно важный член команды. Успех команды зависит от бесценного вклада каждого сотрудника. Никто не остается без внимания, но и никто незаслуженно не выходит на передний план благодаря эффективным мерам саморегулирования в коллективе.

В любой организации сотрудники уделяют большое внимание тому, как работает система компенсаций. Что бы ни рассказывала организация о своих ценностях и цели, заработная плата – это подтверждение слов делом. Ничто так не подрывает мотивацию, как ощущение, что система компенсаций несправедлива и нечестна. Если организация говорит о высших целях, великолепной клиентской службе и других идеалах, но при этом заработная плата с подобными идеалами несовместима, ничего хорошего не получится.

В Whole Foods Market мы используем определенные принципы оплаты труда, которые пока вполне эффективны. Вероятно, самый радикальный из них – это полная прозрачность зарплат: каждый сотрудник компании может узнать, сколько получает любой другой. Такая прозрачность – неотъемлемая часть нашей культуры, гарантирующая, что система компенсаций справедлива. Благодаря прозрачности сотрудники могут сообщать о том, что считают несправедливым, давая компании возможность это изменить и преодолеть. Некоторые типы командной компенсации полезны для укрепления командного духа и слаженности работы. В Whole Foods Market используется система участия в прибыли. Когда команда увеличивает производительность труда, то она получает бонусы, которые выплачиваются в соответствии с отработанными часами. Это укрепляет внутрикомандную солидарность, так как у участников команды появляются общие интересы. По нашему опыту, этот тип командной компенсации не ослабляет внутренней мотивации, поскольку всегда приятно быть членом команды победителей.

Все наши высшие руководители (семь топ-менеджеров) получают совершенно одинаковую зарплату, бонусы и опционы. Внутри этой группы царит полная солидарность и высокий уровень доверия, и мы надеемся, что так будет и впредь. Вы можете возразить, что одни руководители более полезны, чем другие. Но с течением времени небольшая разница в зарплате может вызвать зависть и подорвать доверие друг к другу. У наших лидеров есть сильное чувство призвания, которое отменяет необходимость оценивать себя в материальном эквиваленте.

Продолжим разговор о справедливости. В Whole Foods Market запрещена любая компенсация, в том числе бонусы, которая в девятнадцать и более раз превышает среднюю зарплату всех членов команды. В сходных по величине компаниях, обращающихся на рынке, это соотношение, включая бонусы акциями и другие стимулы, может составлять 400–500{88}88
  Соотношение 400 к 1 или 500 к 1 основано в основном на огромных опционах акций и передаче самих акций высшему руководству; некоторые такие гранты могут сводиться к нулю, если опционы оказываются ничего не стоящими. Хотя порой руководители действительно срывают джек-пот благодаря огромному увеличению биржевой стоимости, денежная компенсация редко достигает таких масштабов. Проблемы опционов мы коснемся в главе 7.


[Закрыть].

Устанавливая компенсации, компании учитывают внутреннее равенство (при котором компенсационная система считается справедливой внутри коллектива) и внешнее (то есть насколько зарплата на соответствующей позиции конкурентна по рынку). Большинство компаний при определении зарплаты менеджеров сосредоточивается прежде всего на внешнем равенстве. Если они обнаруживают, что конкурент платит CEO или финансовому директору некую сумму, то считают, что их предложение должно быть примерно таким же. При этом мало компаний согласны на средний уровень – большинство стремится к уровню 75 % и выше. Это порождает эффект храповика, который привел в последние десятилетия к быстрому росту зарплат топ-менеджеров.

Если внешнее равенство не уравновешивается внутренним, то может возникнуть система, при которой в коллективе такие зарплаты станут считаться несправедливыми, что может повлечь огромную потерю мотивации. У нас в Whole Foods зарплатный потолок сохраняется вот уже примерно 25 лет (соотношение постепенно выросло до текущего уровня 19:1, чтобы все же сохранять конкурентные позиции на внешнем рынке), и неадекватная компенсация ни разу не привела к тому, чтобы мы потеряли топ-менеджера, которого хотели бы сохранить.

Есть и еще одно рациональное обоснование потолка зарплат. Мы хотим таких лидеров, которые больше заботились бы о цели компании и людях в ней, чем о власти или личном обогащении. Наши топ-менеджеры неплохо зарабатывают, но очевидным образом получают не все деньги, которые могли бы. Если бы они просто хотели увеличить собственные доходы, то легко смогли бы уйти в другое место. Более того, многие из них постоянно получают предложения о переходе на значительно большие деньги. Но наши лидеры считают размер оклада в Whole Foods по сравнению с другими работниками компании вполне разумным и справедливым. Хотя большинство не отказались бы от его повышения (что вполне в человеческой природе), они и так состоятельны по любым стандартам и могут делать в этой жизни все, что захотят.

Из этого следует и третья причина, по которой мы верим в справедливость потолка зарплат: таким образом у нас появляется возможность привлечь людей с высоким уровнем эмоционального и духовного интеллекта. В какой-то момент у них оказывается достаточно денег, чтобы навсегда себя обеспечить материально, жить комфортно и интересно, удовлетворяя большинство своих желаний. Умение сказать «мне достаточно» – признак эмоциональной и духовной зрелости. По достижении определенной точки требовать больше просто нездорово – это род болезни{89}89
  Это не значит, что мы требуем от правительства принятия законов по ограничению компенсации высших менеджеров. Политика компенсаций должна быть добровольной, чтобы иметь смысл.


[Закрыть].