Книга: Человек решающий. Как построить организацию будущего, где решения принимает каждый - Деннис Бакке

Книга написана толково, даже может быть взята на вооружение и по жизни - не только в рамках корпорации, однако по прочтении у меня осталось несколько не проясненных моментов:

- за основу новой модели управления берется один из принципов - ответственность, возложенная на сотрудников, которые получают право принимать решения. Но как именно на практике это проявляется? Если работник ошибся, что ему за это будет? Где-то в середине книги один из партнеров справедливо замечает, что "мы, боссы. Мы в итоге отвечаем за все ошибки и неудачи - мы, а не тот, кому делегируется право готовить и предлагать вариант действий". Это полностью соответствует юридической форме организации, где ответственность несут партнеры. Тогда как примерить юридическую и трудовую ветви права? В чем заключается ответственность работника? Или речь идет только о его сознательности?

- также у меня вызвал сомнение так называемый "сбор мнений", который предваряет стратегический шаг. Но каковы критерии для его определения? Что если мнения и консультации на поверку окажутся той же бюрократией компаний с традиционной системой управления?

В целом, вся основная идея книги сводится к мысли: "Делегирование права принимать решения", но автор не дает конкретного руководства к действию, так что (и вот теперь будет конкретный спойлер), достаточно сразу перейти к послесловию с перечислением главных идей, чтобы понять в общих чертах идею новой модели управления.

Автор Деннис Бакке - один из основателей и бывших руководителей компании The AES Corporation (Applied Energy Services). Компании, которая выросла до одного из крупнейших мировых производителей и поставщиков электроэнергии. Предприятия компании расположены в 27 странах мира, а штат компании насчитывает 27 000 сотрудников.

Бирюзовые организации Эту компанию и некоторые другие называют бирюзовыми.Такое название им дал Фредерик Лалу в своей замечательной книге «Открывая организации будущего». Лалу в своём исследовании рассмотрел эволюцию организационных моделей и заметил, что

«Изобретённые в ходе истории виды организаций всегда привязаны к господствующему на данный момент мировоззрению и к данной стадии развития сознания. Каждый раз, когда мы как биологический вид меняли способ познания мира, мы поднимались до новых, более эффективных видов организации».

Не буду приводить предложенную Лалу классификацию организаций, отмечу только, что по его мнению наиболее эффективными в настоящее время являются бирюзовые организации, которые характеризуются общими чертами: - самоуправление; - целостность; - эволюционная цель. Конечно из этих 3-х слов не поймёшь, что же такое есть бирюзовая организация, поэтому нужны дополнительные слова. Приведу описание Лалу общих культурных элементов для «самоуправления», поскольку именно к нему имеет непосредственное отношение «Человек решающий». Описания «целостности» и «эволюционной цели» будет в конце рецензии для заинтересовавшихся. От себя же добавлю, что работать в таких организациях захотели бы большинство людей, если бы они знали об их существовании.

Самоуправление Доверие - Мы относимся друг к другу, исходя из предположения, что намерения у всех самые добрые. - Мы по умолчанию доверяем коллегам, пока нет доказательств, что доверие не заслуженно. - Свобода и ответственность - две стороны одной медали.

Информационные потоки и принятие решений - Вся деловая информация является достоянием каждого. - Каждый из сотрудников в состоянии правильно реагировать на неприятные и деликатные известия. - Мы верим в силу коллективного разума. никто не может превзойти в уме остальных. Поэтому все решения принимаются в процессе внутреннего консультирования.

Ответственность - Каждый несёт полную ответственность перед организацией. Есил мы считаем необходимым какие-либо действия, то обязаны обратить на это внимание остальных. Неприемлемо ограничивать обеспокоенность рамками выбранной роли и взятых на себя обязанностей. - Не нужно стесняться напоминать другим об их обязанностях в форме замечания, пожелания или возражения.

Человек решающий Книга Денниса Бакке - это бизнес-роман. Действие его разворачивается на заводе, который совсем недавно перешёл под руководство двух новых партнёров. На заводе происходит ЧП - взрывается один из важных станков. При чём взрыв мог предотвратить рабочий, который за этим станком и работал, но принять такого решения он не мог, поскольку остановка станка привела бы к остановке всей производственной линии. Поэтому по инструкции он должен был доложить о неполадке начальнику производства, который был уполномочен на принятие такого решения. Пока действовали по инструкции неисправный станок продолжал работать, пока не взорвался и вся линия встала.

Произошедшее ЧП заставило одного из новых руководителей задуматься и начать менять работу предприятия так, чтобы наделить людей полномочиями принимать необходимые решения. И здесь началось самое интересное, потому что речь идёт не о какой-то группе решений (например, о выключении станков), а обо всех решениях, которые принимаются на заводе:

- какие технологии и материалы использовать; - где, сколько и каких материалов закупать; - кому, когда и на сколько уходить в отпуск; - кого нанимать и кого увольнять; - у кого какая должна быть заработная плата; - какую страховую компанию нанять; - где провести рабочую встречу генерального директора во время обеда; - и т.д.

И мало принять решение о наделении людей полномочиями, нужно ещё решить вопросы как определять кому передавать конкретное решение; как за него будет нестись ответственность; как обеспечить доступность информации, необходимой для принятия решения; как обеспечить что принятое решение, будет учитывать интересы всего предприятия, а не отдельно взятых отделов или цехов.

Теперь время вспомнить, что было написано у Лалу про «самоуправление». Книга Бакке - это художественное описание как построить в организации такое самоуправление. Достоинство художественного подхода заключается в том, что в таких произведениях не начинают с конца. То есть не описывают сразу, что, например, для внедрения на предприятии самоуправления делай раз, два, три и далее по списку. Повествование начинается с возникшей проблемы и желания её решить. И дальше решение её идёт путём проб и ошибок. И в ходе этого пути открываются новые проблемы и вопросы, которые необходимо решить для достижения поставленной цели. Находятся новые решения. Тем самым читатель становится свидетелем того, как постепенно формируются те самые культурные элементы, про которые пишет Лалу.

По своему опыту скажу, что усваивается и запоминается такой материал существенно легче именно в форме бизнес-романа. Поэтому книга Денниса Бакке достойна прочтения, если подобная проблематика вас интересует. Книга читается легко и увлекательно. Кроме этого издательство «Манн, Иванов и Фербер», выпустившее обе упомянутые здесь книги, планирует издать ещё одну книгу Денниса Бакке «Работа в радость», в которой будет рассказана история The AES Corporation, о которой было упомянуто в начале рецензии.

Ещё немного о бирюзовых организациях Как и обещал, для заинтересовавшихся бирюзовыми организациями привожу описание из книги Лалу 2-х оставшихся характерных черт таких организаций.

Целостность Одинаковая ценность - Мы все принципиально равноценны. - В то же время мы считаем, что наше сообщество только обогатится, если мы позволим каждому члену вносить собственный уникальный вклад с учетом различий в обязанностях, образовании, опыте, интересах, навыках, чертах характера, мировоззрении и т.д.

Безопасное и комфортное рабочее место - Любую жизненную ситуацию можно оценивать как с позиции страха и разделения, так и с позиции любви и единения. Мы выбираем любовь и единение. - Мы стремимся к созданию эмоционально и духовно безопасного окружения на работе, где каждый может вести себя естественно и быть самим собой. - Мы приветствуем атмосферу … (любви, заботы, признания заслуг, благодарности, любопытстве, радости, игры и т.д.). - Нас не смущает употребление на рабочем месте таких слов, как забота, любовь, служение, высокая цель, душевность и т.д.

Преодоление разделения - Мы стремимся к созданию такого рабочего места, где будут уважать все стороны нашей натуры: интеллектуальную, физическую, эмоциональную и духовную, рациональную и интуитивную, женское начало и мужское. - Мы признаём, что все мы глубоко взаимосвязаны, что все мы - часть большего целого, включающего природу и все формы жизни.

Обучение - Любая возникшая проблема - это приглашение учиться и внутренне совершенствоваться. Мы всегда должны оставаться учениками. Мы никогда не сможем выучить все до конца. - Неудача - всегда новая возможность, если мы отважно стремимся к высокой цели. Мы обсуждаем наши промахи открыто и учимся на них. Прятаться от проблемы или игнорировать возможность учиться на ошибках неприемлемо. - Замечание по работе или уважительное противостояние - это наша помощь друг другу в процессе роста. - Мы концентрируемся на сильных, а не слабых сторонах, на возможностях, а не на проблемах.

Взаимоотношения и конфликты - Изменить других невозможно. Изменить можно только самого себя. - Мы берём на себя ответственность за собственные мысли, убеждения, слова и действия. - Мы не распространяем слухов. Мы не говорим о ком-либо за спиной. - Разногласия мы улаживаем один на один, не втягивая в конфронтацию других людей. - Мы не виним в своих проблемах других. Когда у нас появляется желание кого-то в чём-то обвинить, мы воспринимаем это как приглашение задуматься, а не являемся ли мы сами частью проблемы (и её решения).

Эволюционная цель Коллективная цель - Мы смотрим на организацию как на одухотворённый организм, имеющий собственную эволюционную цель. - Мы стараемся вслушаться и понять, какое направление развития предпочтительнее для организации, не забывая, что подталкивать её в том или ином направлении неприемлемо.

Личная цель - Как ради самих себя, так и ради нашей организации мы обязаны выяснить, в чём состоит наше личное призвание и насколько оно созвучно с эволюционной целью организации. - Мы стараемся выполнять наши обязанности от души, а не из эгоистических побуждений.

Планирование будущего - Бесполезны попытки предсказать и контролировать будущее. Мы делаем прогнозы, только если того требуют конкретные решения. - Жизнь развернётся перед нами более щедро и обильно, если мы откажемся от попыток контролировать будущее и начнём вместо этого просто ощущать перемены вокруг и реагировать на них.

Прибыль - В долговременной перспективе высшая цель организации и необходимость получать прибыль не соперничают друг с другом. Если сосредоточиться на достижении высокой цели, прибыль не замедлит себя ждать.

P.S. Хотел ещё добавить из книги Бакке принципы корпоративной культуры, стимулирующей принятие решений, но с объёмом рецензии и так уже вышел у меня перебор (я не волшебник, я только ещё учусь), поэтому надеюсь, что книга вас заинтересовала и вы сами их прочитаете в ней.