Текст книги "Воспитай в себе лидера 2.0"

Глава вторая. Ключ к лидерству: приоритеты

Вам хватает времени на все, что нужно сделать за день? Готов поспорить, что нет. Я еще не встречал активных лидеров, считающих, что у них более чем достаточно времени, чтобы сделать все, что они хотят. В главе 1 я рассказал, как в сорок лет осознал, что в одиночку не смогу работать больше и дольше, поэтому начал инвестировать в людей. Кроме того, я осознал, что мне необходимо научиться лучше управлять собой и своим временем.

Люди много разглагольствуют на тему управления временем, но, к сожалению, управлять им невозможно. Управлять – значит контролировать и изменять. Когда речь идет о времени, нам просто нечем управлять. Каждый получает в свое распоряжение сутки, состоящие из двадцати четырех часов. Мы не можем ни увеличить, ни уменьшить эту цифру, как не можем ни замедлить, ни ускорить ход времени. Так уж получилось, что время нам неподвластно.

Коуч и оратор Джейми Корнелл написала в своем блоге: «Временем невозможно управлять, и у вас никогда не будет его больше, чем есть. Поэтому все упирается в решения, которые вы принимаете как вместе с другими, так и самостоятельно. В каждый момент каждого дня именно вы выбираете, как использовать свое время, даже если сами в это не верите».

Каждый лидер должен спрашивать себя не о том, будет ли заполнен его ежедневник, а о том, кто и что его заполнит. Когда мне не хватает времени, я знаю, что должен проанализировать выбранные мною решения, свой ежедневник, свои приоритеты. Это то, что, в отличие от времени, мы можем контролировать. Нужно определить, как мы будем тратить двадцать четыре часа, которые каждый день будут предоставляться в наше распоряжение. Для того чтобы за это время произвести больше продукции, мы должны распределить его в соответствии со своими приоритетами. Это особенно важно для лидеров, потому что наши поступки оказывают воздействие на очень многих людей.

На одной из конференций я услышал, как кто-то из ораторов сказал: «Труднее всего заставить людей думать и решать вопросы в порядке важности». Темой его выступления было выявление приоритетов. Хорошие лидеры всегда думают на несколько шагов вперед и определяют последовательность выполнения своих дел. Говорят, что:

• практичные люди знают, как получить то, чего они хотят;

• философы знают, чего им следует хотеть;

• лидеры знают, как получить то, чего им следует хотеть.

Вот почему я хочу помочь вам определить, чего вам следует хотеть как лидеру – в соответствии не с моими приоритетами, а с вашими. Я хочу помочь вам эффективно решать эти задачи, чтобы вы смогли улучшить свою жизнь и стать лучшим лидером.

ТИПИЧНЫЕ ПРОБЛЕМЫ, СВЯЗАННЫЕ С ПРИОРИТЕТАМИ

Все мы подвержены перегрузкам современной жизни, и, поскольку всем нам приходится иметь дело с неимоверным количеством требований, дедлайнов и трудностей, задача расстановки приоритетов может показаться невероятно сложной. Вот то, что я считаю бесспорным.

Большинство людей переоценивают важность большинства дел

Многие люди каждый день составляют длинный список дел, которые они хотят, должны и обязаны сделать. Но не все они важны. Психолог Уильям Джеймс сказал: «Искусство быть мудрым состоит в умении знать, на что не следует обращать внимания». Мелкие задачи могут украсть большое количество нашего времени. Если мы не примем меры предосторожности, то можем начать жить неправильно.

Искусство быть мудрым состоит в умении знать, на что не следует обращать внимания.

Уильям Джеймс

Слишком большое количество приоритетов парализует людей

Одними из самых популярных цирковых номеров на протяжении многих лет были выступления укротителей львов. Дрессировщик входил в клетку, полную опасных хищников, и заставлял их делать то, что он хотел. Однажды я прочитал статью о том, почему многие из них вносили с собой в клетку табуретку или стул. Оказывается, что, когда укротитель держал стул за спинку так, что его ножки были обращены ко льву, животное пыталось сосредоточиться на всех четырех ножках сразу. Это разделение фокуса внимания ошеломляло зверя, приводило в парализующее состояние нерешительности и резко снижало его агрессивность.

То же самое происходит с нами. Почти у каждого бывают дни, когда перед нами лежат длинные списки неотложных дел и горы бумаг, сотовые телефоны звонят без умолку, а к нам в офис ломятся люди, которым что-то от нас нужно. Если вы похожи на большинство людей, тогда все эти требования могут привести вас в состояние ступора.

Много лет назад ко мне пришла Шерил – одна из наших самых продуктивных сотрудников. Она выглядела измученной. Выяснилось, что Шерил чувствовала себя перегруженной неподъемным количеством обязанностей. Я попросил сотрудницу составить список заданий и проектов, над которыми она работала. Затем мы вместе с ней просмотрели перечень и расставили приоритеты. Эффект был мгновенным: словно с плеч Шерил сняли гигантский груз. Я до сих пор помню выражение облегчения на ее лице, когда она поняла, что может сосредоточиться на самом важном, а другие дела на время отложить.

Если слишком много внимания уделяется мелким неприятностям, возникают большие проблемы

Мелочи жизни часто загоняют нас в опасную ловушку. Трагическим примером этого может служить катастрофа, которая произошла ночью 29 декабря 1972 года с самолетом компании Eastern Airlines, выполнявшим рейс 401 по маршруту Нью-Йорк – Майами. На борту авиалайнера находилось 163 пассажира и 13 членов экипажа. При заходе на посадку не загорелась лампочка индикатора выпуска передней стойки шасси. Командир корабля увел машину в зону ожидания, и члены летного экипажа стали выяснять, что случилось.

Пока самолет описывал круг над болотами заповедника Эверглейдс, летчики пытались определить, что произошло: отказала гидравлика или просто перегорела лампочка индикатора. Немного повозившись, они заменили лампочку, но уверенности в том, что передняя стойка вышла нормально, все равно не было. Тогда командир поручил бортинженеру спуститься в отсек электрооборудования под кабиной, чтобы оттуда попробовать разглядеть положение шасси.

Увлекшись выявлением проблемы, три опытных летчика упустили из виду нечто более важное – показания альтиметра. Автопилот был включен в режиме выдерживания высоты, но в какой-то момент командир довольно сильно задел штурвал, что привело к отключению автопилота и самолет стал постепенно снижаться. Через десять секунд после того, как они это заметили, самолет врезался в болото на полной скорости. В результате катастрофы погибло 99 человек. В ходе расследования эксперты выяснили, что единственной проблемой была перегоревшая лампочка.

Говорят, что Роберт Дж. Маккейн однажды заметил: «Большинство неудач в достижении важных целей связано с тем, что мы тратим слишком много времени, выполняя в первую очередь второстепенные дела». Или даже третьестепенные. Всякий раз, когда мелкие неприятности или незначительные дела отвлекают нас от важных задач, мы можем попасть в большую беду.

Когда приоритетным становится всё, это означает, что приоритетным не является ничего

Одна городская семья, уставшая от шума и суеты мегаполиса, накопила денег и осуществила свою давнюю мечту. Они продали свою тесную квартиру, купили ранчо и переехали на запад. Им хотелось переселиться в сельскую местность, чтобы наслаждаться жизнью на бескрайних просторах и выращивать скот.

Через месяц к ним в гости приехали друзья из города и спросили, как они назвали свое ранчо.

– Вообще-то, – сказал новоявленный владелец ранчо, – я хотел назвать его «Летуны». Но моя жена хотела назвать его «Танцоры». Наш старший сын требовал назвать его «Весельчаки», а младший надеялся, что мы назовем его «Лентяи». В итоге мы пришли к компромиссу и назвали его «Ранчо летунов, танцоров, весельчаков и лентяев».

– Вау! – сказали друзья. – А можно посмотреть на ваших коров?

– Нет, – ответил хозяин ранчо. – После выжигания клейма с названием ранчо не выжила ни одна из них!

Согласен, анекдот с бородой, но он мне нравится, поскольку наглядно иллюстрирует тот факт, что, если вы считаете приоритетным всё, приоритетным для вас не является ничего. Это говорит о том, что вы не хотите или не можете принять решение, поэтому вообще ничего не делаете.

Если вы считаете приоритетным всё, приоритетным для вас не является ничего.

Иногда люди определяют приоритеты только в чрезвычайных ситуациях

Для некоторых людей единственной причиной пересмотреть приоритеты становится критическая ситуация. Именно это случилось в ночь с 14 на 15 апреля 1912 года, когда роскошный океанский лайнер «Титаник» наскочил в Атлантике на айсберг. Одна из самых любопытных историй, порожденных этой катастрофой, посвящена женщине, у которой было место в спасательной шлюпке. Буквально в последний момент она спросила, может ли вернуться в свою каюту за одной важной вещью. Ей сказали, что у нее всего три минуты. Она понеслась по коридорам, перепрыгивая через оброненные в спешке деньги и другие ценности. Ворвавшись в свою каюту, женщина не попыталась собрать собственные драгоценности, а схватила три апельсина. Затем она быстро вернулась на свое место в шлюпке.

Всего за несколько часов до этого она не обменяла бы самую мелкую из своих драгоценностей на целый вагон апельсинов, но обстоятельства изменили ее приоритеты. То же самое они могут сделать для многих из нас.

ПРИНЦИПЫ ПРИОРИТЕТНОСТИ

Кто-то сказал: «Младенец рождается со сжатыми кулачками; старик покидает наш мир с раскрытыми ладонями. У жизни свое отношение к тому, что кажется нам таким важным». Если вы хотите воспитать в себе лидера, не ждите, пока какая-нибудь трагедия заставит вас пересмотреть свои приоритеты. Займите проактивную позицию и приступите к этому процессу прямо сегодня. Начните с признания следующих принципов.

1. Умственные усилия приносят больше пользы, чем физические

Писатель Франц Кафка сказал: «Продуктивность – это способность делать то, что вы не могли сделать раньше». Что для этого требуется? Если вы будете делать то же самое с большей интенсивностью, это вряд ли поможет. Как отметил Альберт Эйнштейн, самая большая глупость – это делать то же самое снова и снова и надеяться на другие результаты.

Но как улучшить результаты? Для этого нужно переосмыслить свои действия. Нужно работать с умом, находя лучшие способы выполнения работы и выжимая максимум из тех моментов, которые у вас есть. Эксперт по маркетингу Дэн Кеннеди говорит: «Рациональное использование времени, которое все остальные теряют впустую, может обеспечить вам солидное преимущество». Кому из лидеров этого не хочется?

Рациональное использование времени, которое все остальные теряют впустую, может обеспечить вам солидное преимущество.

Дэн Кеннеди

2. Невозможно иметь все

Когда мой сын Джоэл был маленьким и мы с ним ходили по магазинам, мне постоянно приходилось говорить ему: «Невозможно иметь все». Так же как и многим, ему было очень трудно сокращать список своих желаний. Но я убежден, что достижение любой цели на 95 процентов зависит от знания того, что вам нужно. Это особенно важно для тех, кто ведет за собой других.

Много лет назад я прочитал историю о группе людей, которые готовились покорить гору Монблан во Французских Альпах. Вечером накануне восхождения француз-инструктор объяснил им, в чем заключается залог успеха. Он сказал: «Чтобы добраться до вершины, вы должны нести с собой лишь то, что необходимо для восхождения. Все остальное вам придется оставить в лагере. Это очень тяжелый маршрут».

Один молодой англичанин пренебрег советом эксперта и на следующее утро, помимо снаряжения, взял с собой целую кучу вещей: яркое одеяло, большие куски сыра, бутылку вина, пару фотокамер со сменными объективами и несколько плиток шоколада.

– Со всем этим вы никогда не доберетесь до вершины, – сказал инструктор. – Возьмите лишь то, что абсолютно необходимо.

Но англичанин был молод и упрям. Он двинулся в путь один, впереди группы, чтобы доказать, что способен это сделать.

По пути к вершине остальные члены группы, которые несли только необходимые вещи и двигались под руководством инструктора, начали натыкаться на брошенные их товарищем предметы. Первым из них стало яркое одеяло. Затем бутылка вина и несколько кусков сыра. Фотооборудование. И наконец, плитки шоколада.

Когда они поднялись на вершину, там уже находился англичанин. Он поступил разумно, избавившись от всего лишнего, и сумел покорить вершину.

Много лет назад я прочитал стихотворение покойного ныне Уильяма Хинсона, в котором этот выдающийся пастор изложил бесценный урок на тему приоритетов:

Тот, кто стремится только к одной цели,

Может надеяться достичь ее до конца жизни.

Но тот, кто стремится ко всему, что видит,

Будет вынужден пожинать вокруг себя то, что посеял, —

Урожай бесплодных сожалений.

Если вы хотите быть успешными как человек и как лидер, то обязаны выбирать. Вы должны уметь расставлять приоритеты. Вы не можете иметь все. Никто не может.

3. Хорошее всегда является врагом самого лучшего

Большинство людей способны предпочесть хорошее плохому или правильное неправильному. Проблема возникает, когда они сталкиваются с двумя хорошими вариантами. Какой им следует выбрать?

Отличной иллюстрацией может послужить история со смотрителем маяка на скалистом мысе, которая произошла до появления электричества. Раз в месяц смотрителю доставляли бочку масла, чтобы поддерживать огонь в светильнике маяка.

Маяк находился недалеко от деревни, и ее жители часто приходили к смотрителю. Однажды вечером к нему пришла старушка и попросила немного масла, чтобы обогреть дом. Смотритель пожалел ее и дал масла. В другой раз обеспокоенный отец попросил немного масла для лампы, чтобы разыскать пропавшего сына. Еще одному человеку понадобилось немного масла для механизмов в его мастерской, чтобы он и его помощники смогли продолжить работу. Каждая просьба была обоснованной, и каждый раз смотритель давал людям масло на важное дело.

В конце месяца он заметил, что масла в бочке осталось слишком мало. В последний день месяца оно закончилось и маяк перестал светить. А в ту ночь разбушевался шторм и один корабль разбился о скалы. Погибли люди.

Когда власти проводили расследование, смотритель раскаивался и просил его пожалеть. Но в ответ слышал только одно: «Вам давали масло только для одной цели – поддерживать огонь этого маяка!»

По мере того как вы будете становиться более успешными и занятыми, вам придется учиться выбирать между двумя возможностями. Вы не сможете всегда получать обе. Как вы будете выбирать? Помните: хорошим иногда приходится жертвовать ради лучшего.

4. Действовать проактивно лучше, чем реактивно

Когда дело доходит до планирования, каждый человек становится либо инициативным либо реактивным. На мой взгляд, это ситуация «выбирай или проиграешь». Действовать проактивно – значит выбирать. Действовать реактивно – значит проиграть. Вопрос не в том, будет ли вам чем заняться, а в том, будете ли вы заниматься тем, что изменит мир к лучшему. Чтобы быть эффективным лидером, вы должны быть проактивными. Посмотрите на разницу между инициативными и реактивными лидерами:

Если у вас есть сомнения насчет того, как проактивность и реактивность сказываются на вашей продуктивности, подумайте о неделе перед уходом в отпуск. Возможно, это ваша самая продуктивная и эффективная неделя за весь год. Почему? Потому что у вас есть четкие приоритеты и жесткий дедлайн. Прежде чем уйти в отпуск, нужно принять решения, завершить проекты, навести порядок на рабочем столе, ответить на звонки и закрыть текущие вопросы с коллегами.

Выбирай или проиграешь. Действовать проактивно – значит выбирать. Действовать реактивно – значит проиграть.

Почему мы не можем всегда идти по жизни этим путем? Вообще-то можем, но для этого нужно изменить менталитет. Вместо того чтобы фокусироваться на эффективности и использовать менталитет выживания, нужно думать об эффективности и использовать менталитет успеха. Вместо того чтобы фокусироваться на том, чтобы делать все правильно, нужно фокусироваться на том, чтобы делать только то, что правильно. Необходимо постоянно проявлять проактивность.

5. Важное должно иметь приоритет над срочным

Чем больше ответственности возлагается на вас как на лидера, тем больше у вас забот. Каждый успешный лидер обязан научиться грамотно жонглировать множеством проектов высокой приоритетности. Когда список задач становится слишком длинным, остается лишь два варианта: впасть в отчаяние либо правильно распределить задачи. Лично я предпочитаю второе.

Вот простой, но эффективный способ классификации задач, с помощью которого вы сможете в каждой конкретной ситуации быстро расставить приоритеты. Идея в том, чтобы определить степень важности и срочности каждой задачи. Неэффективные лидеры, не задумываясь, перепрыгивают с одних важных задач на другие. Эффективные лидеры оценивают каждую задачу по этим двум критериям и располагают их в следующем порядке:

• Очень важная/Очень срочная. Эти задачи следует выполнять в первую очередь.

• Очень важная/Не очень срочная. Установите крайние сроки выполнения этих задач и найдите для них место в своем ежедневном расписании.

• Не очень важная/Очень срочная. Постарайтесь быстро и эффективно выполнить эти задачи, с минимальными затратами сил и времени. Если возможно, поручите их кому-нибудь другому.

• Не очень важная/Не очень срочная. Если эти задачи можно игнорировать, вычеркните их из списка. Если их можно делегировать, найдите тех, кто с ними справится. Если их должны выполнить вы сами, выделите для этого один час в неделю, но никогда не занимайтесь ими, когда ваша эффективность находится на самом высоком уровне.

Вам не потребуется много времени или сил на то, чтобы каждое утро просматривать свой список дел и оценивать каждую задачу с точки зрения важности и срочности. Это поможет вам правильно расставить приоритеты, быстро определить очередность выполнения задач и оптимально спланировать свой день.

Стратегия составления ежедневного списка дел в порядке приоритетности поистине бесценна. Ведь если вы будете пытаться заниматься всем, это неизбежно приведет к тому, что ничего не сможете сделать хорошо. И даже если у вас не будет других способов определения приоритетности, кроме этого, вы все равно будете реактивным, а не проактивным лидером. Поэтому я хочу предоставить вам несколько инструментов, которые помогут разобраться с приоритетами в контексте большой картины.

ПРОАКТИВНОЕ ПРИОРИТЕТНОЕ РЕШЕНИЕ № 1: ПРИНЦИП ПАРЕТО

Один многоопытный специалист по принятию решений дал мне следующий простой совет: реши, что делать, и сделай это; реши, чего не делать, и не делай этого. Идея мне нравится, но часто проблема оценки приоритетов оказывается совсем не такой простой. Во многих случаях знание того, что нужно делать, не является черно-белым, а состоит из множества оттенков серого.

Много лет назад, посещая курсы предпринимательства, я познакомился с принципом 80/20, или принципом Парето, названным в честь итальянского экономиста Вильфредо Парето. Я быстро осознал ценность данной концепции и начал применять ее в своей жизни. Сорок пять лет спустя я все еще считаю ее чрезвычайно полезным инструментом определения приоритетов для себя, для всех, кого обучаю, и для всех организаций. Принцип Парето в контексте бизнеса гласит:

20 процентов ваших приоритетов принесет вам 80 процентов продукции, ЕСЛИ вы нацелите свое время, энергию, деньги и персонал на высшие 20 процентов своих приоритетов.

Вот несколько примеров того, как принцип Парето работает в реальной жизни. Некоторые из них могут показаться курьезными, но все они полностью соответствуют истине:

Время: за 20 процентов времени мы достигаем 80 процентов результатов.

Консультирование: 20 процентов людей съедают 80 процентов нашего времени.

Продукты: 20 процентов всех продуктов приносит 80 процентов прибыли.

Книги: в 20 процентах текста заключается 80 процентов содержания.

Работа: 20 процентов нашей работы доставляет нам 80 процентов удовлетворения.

Выступления: 20 процентов презентации производит 80 процентов воздействия.

Доноры: 20 процентов спонсоров дают 80 процентов денег.

Налоги: 20 процентов людей вносят в казну 80 процентов налогов.

Лидерство: 20 процентов людей принимают 80 процентов решений.

Пикники: 20 процентов людей съедят 80 процентов еды.

Взгляните почти на любую ситуацию и увидите, что в ней работает принцип 80/20. Почему? Не знаю. Просто работает, и все.

Вам, как лидеру, необходимо понять этот закон, поскольку он применим ко всему, что вы делаете. Вот как будет выглядеть схема принципа 80/20, если у вас будет десять приоритетов:

ПРИНЦИП ПАРЕТО

Темный сектор на иллюстрации представляет два ваших высших приоритета. Направляя время, энергию, деньги, персонал и т. д. на эти две позиции, вы обеспечите четырехкратную отдачу продуктивности. Остальные восемь принесут минимальную отдачу.

Выводы очевидны: поскольку верхние 20 процентов пунктов в списке ваших дел приносят 80 процентов отдачи, вам следует сфокусироваться на них. Лучшие 20 процентов персонала приносят вам 80 процентов успеха, значит, сосредоточьте свое время и энергию на них. Лучшие 20 процентов клиентов приносят вам 80 процентов прибыли, значит, сфокусируйтесь на них. Лучшие 20 процентов продуктов приносят 80 процентов дохода, значит, сфокусируйтесь на их продаже.

Сильнее всего действие этого принципа проявляется в работе лидеров с людьми, которых они ведут. Наемные работники влияют на организацию неодинаково. Лучшие 20 процентов несут основную нагрузку и вносят основной вклад в успех. К сожалению, больше всего времени и внимания часто требуют люди, составляющие худшие 20 процентов работников. В отличие от них лучшие 20 процентов часто требуют от своих лидеров меньше всего внимания, потому что они хорошо мотивированы и самостоятельны. Но в кого вам следует инвестировать больше всего времени? В лучшие 20 процентов.

Вот как нужно применять принцип Парето к людям в вашей команде:

• Определите, какие 20 процентов ее участников работают наиболее продуктивно.

• Тратьте 80 процентов времени работы с людьми на эти лучшие 20 процентов.

• Расходуйте на эти лучшие 20 процентов 80 процентов денег, выделенных на личностное развитие.

• Помогите лучшим 20 процентам определить, какие 20 процентов их работы приносят максимальную отдачу, и позвольте этим людям тратить на них 80 процентов своего времени.

• Позвольте им делегировать 80 процентов своих заданий другим, чтобы они могли освободиться для того, что делают лучше всего.

• Попросите лучшие 20 процентов обучать на рабочих местах следующие 20 процентов.

Как выявить лучшие 20 процентов в своей команде, подразделении или организации? Чтобы помочь вам с этим, я поместил в конце главы рабочую таблицу. Настоятельно рекомендую не пожалеть времени на ее использование, потому что крайне важно инвестировать свои усилия в лучшие 20 процентов. Если у вас в команде пять человек, значит, в лучшие 20 процентов входит тот, кто занимает первое место в списке. Если десять, тогда первый и второй человек в списке. Если двадцать, тогда первая четверка. Думаю, идею вы поняли. Вы должны инвестировать необходимые ресурсы в лучшие 20 процентов своих людей и предоставить им возможность проявлять свои лидерские качества. От этих членов вашей команды будет зависеть, достигнет ли она успеха.

ПРОАКТИВНОЕ РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ ПРИОРИТЕТНОСТИ № 2: ОСНОВА

Если вы принадлежите к моему поколению, то помните, что школьные учителя называли чтение, письмо и математику основой образования. Я хочу предложить другую основу, которая поможет вам стать более проактивными в определении приоритетов и их применении. Для этого нужно шире взглянуть на жизнь. Эту основу составляют требование, отдача и вознаграждение. Вы выявите свои приоритеты, если зададите себе следующие три вопроса.

Что от меня требуется?

Каждая роль предполагает выполнение обязанностей, которые не подлежат передаче. Что-то вы должны делать сами и не можете никому делегировать. Вы знаете, что именно? Став лидером церкви Skyline в Сан-Диего, я поинтересовался у совета общины, который меня нанимал: «Что мне нужно будет делать такого, что способен делать только я и что нельзя поручить другим?» Мы обсуждали этот вопрос несколько часов. Они решили, что таких дел совсем немного. В частности, я должен был выступать основным коммуникатором на большинстве воскресных мероприятий, продвигать ви́дение церкви и сохранять свою личностную целостность. Эти обязанности не подлежали передаче, и их не мог выполнять никто, кроме меня.

В принципе, лидер может отказаться от всех обязанностей, кроме ответственности за конечный результат. Если вы являетесь наемным работником, они помогут вам ответить на вопрос о требованиях. Если же вы самозанятое лицо или владелец бизнеса, ответить на него труднее. Но сделать это необходимо. Иначе вы можете сфокусироваться не на том, что действительно необходимо, а это приведет к бесполезной трате времени, таланта и энергии.

Что приносит мне самую большую отдачу?

Что вы умеете делать лучше всего? Важно, чтобы вы ответили себе на этот вопрос, так как именно от вашего ответа зависит то, какими будут результаты вашей деятельности. Какие из ваших инвестиций времени и энергии приносят организации наибольшую отдачу? Я постоянно задаю себе этот вопрос. Дело в том, что результат обеспечивается не активностью, а продуктивностью. Мои действия являются наиболее продуктивными, когда я использую свои таланты, дарования и опыт, занимаясь тремя делами: коммуникацией, письменным творчеством и лидерством. Эти занятия приносят наибольшую отдачу мне и моим организациям. Все остальное я делаю не так хорошо.

Результат обеспечивается не активностью, а продуктивностью.

Знать, какие виды вашей деятельности приносят самую большую отдачу, жизненно необходимо. За выполнение какой работы вас больше всего хвалят? Какие обязанности вас обычно просят взять на себя? Какие ваши дела оказывают самое сильное позитивное воздействие и приносят самый большой доход?

Эти подсказки помогут вам ответить на вопрос об отдаче.

Что является для меня самой большой наградой?

Жизнь слишком коротка, чтобы лишать себя радостей. Лучше всего нам работается тогда, когда работа нравится. Она сама по себе становится для нас большой наградой в ментальном, эмоциональном и духовном плане. Вот стандартная схема, которую я часто предлагаю, чтобы помочь людям ответить на вопрос о вознаграждении. Найдите такое дело, которое нравится вам настолько сильно, что вы с радостью занимались бы им бесплатно. Затем научитесь делать его так хорошо, чтобы люди с радостью платили вам за это. Когда вы что-то делаете и говорите себе: «Я был рожден для этого», значит, находитесь на правильном пути.

Вашей долгосрочной карьерной целью должно стать объединение задач, которые стали ответами на вопросы о требованиях, отдаче и вознаграждении. Если то, что вы должны делать, то, что получается у вас лучше всего, и то, чем вам нравится заниматься, – одно и то же, значит, ваши карьерные приоритеты синхронизированы, и вы будете жить продуктивной, полноценной жизнью. Объединение этих задач требует времени и упорного труда. В конце данной главы я поместил дорожную карту, которая поможет вам оценить, насколько вы продвинулись в овладении каждой из них, чтобы вам было легче приступить к работе над их объединением.

ПРОАКТИВНОЕ РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ ПРИОРИТЕТНОСТИ № 3: ОСТАВЛЯЙТЕ ПОЛЯ

В течение многих лет я добросовестно посвящал несколько часов в конце каждого месяца планированию своего расписания на следующий месяц. Я буквально по часам расписывал ежедневные планы занятий всеми приоритетными заданиями и очень гордился тем, что высоко ценил и умело организовывал свое время. Я ошибочно убедил себя в том, что если буду соблюдать расписание и работать быстро, то со временем научусь успевать делать все. И тогда в моей жизни появятся поля – свободное пространство для отдыха, расслабления, размышлений.

Потратив годы на эту бесплодную практику, я в конце концов обнаружил, что обманывал сам себя. Я убедился в справедливости закон Паркинсона: «Работа заполняет все отпущенное на нее время». Если я не стану специально оставлять поля, у меня никогда в жизни не будет свободного времени.

Много внимания теме полей уделяет доктор медицины и автор Ричард Свенсон. В своей книге «Поля: восстановление эмоциональных, физических, финансовых и временных резервов в перегруженной жизни» (Margin: Restoring Emotional, Physical, Financial, and Time Reserves to Overloaded Lives) он пишет: «Поля – это пространство между нашей нагрузкой и нашим пределом. Это количество ресурсов, отпущенное сверх необходимого. Это то, что хранится в резерве на случай чрезвычайных обстоятельств или непредвиденных ситуаций. Это расстояние между отдыхом и переутомлением, промежуток между возможностью свободно дышать и удушьем. Поля – это противоположность перегрузки».

Поля – это пространство между нашей нагрузкой и нашим пределом.

Ричард Свенсон

Вместо того чтобы заполнять все пространство в ежедневнике, мне нужно было создать немного пустого пространства. Я понял, что, если не сделаю это сам, никто не станет делать это за меня. Люди, которые поджигают свечу с обоих концов, не так умны, как им кажется. Мне нужно было измениться и начать создавать поля в своей жизни.

В книге «21 неопровержимый закон лидерства» я писал о законе приоритетности, который гласит: «Лидеры понимают, что активная деятельность необязательно означает продвижение к цели». Должен признаться, что следовать этому закону было очень трудно, и прошло больше двадцати лет, прежде чем я этому научился. Создавать поля особенно нелегко тому, кто любит работать, не может жить без поджимающих сроков и постоянно испытывает стремление инициировать различные события. Но я осознаю, что чем более серьезные обязанности возлагаются на лидера, тем важнее для него создавать поля в своей жизни.

Было бы преувеличением сказать, что я идеально справляюсь с этой задачей, тем не менее я стараюсь. Если вы, как лидер, хотите жить в соответствии со своими приоритетами и полностью раскрыть свой потенциал, тогда вам тоже нужно научиться создавать поля. И вот почему.

1. Поля улучшают самоосознание

Эмоциональным интеллектом (ЭИ) называется способность идентифицировать и понимать эмоции – как свои, так и окружающих, – и, исходя из этого, управлять своим поведением и взаимоотношениями с людьми. Лишь немногие способности являются более важными для лидерства, чем ЭИ. Специалисты обучающей и консалтинговой организации TalentSmart протестировали ЭИ у более чем миллиона людей и выяснили, что 90 процентов самых продуктивных работников наделены высоким ЭИ.