Текст книги "Воспитай в себе лидера 2.0"

Одна из фантастических особенностей ЭИ заключается в том, что его можно развивать так же, как лидерские способности. Основополагающей характеристикой ЭИ является самоосознание. Способность признавать и понимать свои собственные эмоции можно развивать во время размышлений, часто наедине с собой. Но у вас не будет на это времени, если вы перегружены и вам некогда заниматься саморефлексией. Создавая поля, вы предоставляете себе время и возможность развивать ЭИ.

2. Поля дают вам время, необходимое для размышлений

Большинству лидеров, которых я знаю, свойственна тяга к действиям. Мне в том числе. Но если я буду тратить все свое время на действия и не стану думать о том, что делаю, то вряд ли смогу быть очень эффективным лидером. Когда я веду других, мне нужно видеть больше, чем они, и замечать все раньше. Мне нужно думать больше и быстрее, чем те, кого я веду. Трутт Кэти, основатель сети закусочных Chick-fil-A, сказал мне: «Прежде всего нам нужно стать думающими лидерами. Только тогда мы сможем стать рыночными дельцами». Создание полей позволяет нам достичь этой цели.

Сегодня мы находимся там, куда нас привели наши мысли, а завтра отправимся туда, куда нас поведут наши мысли. Вот почему я уделяю так много времени рефлексивному мышлению и так много пишу о нем в своих книгах. Если вы хотите стать хорошим мыслителем, вам нужно отвести для такого мышления специальное место в своем ежедневнике, а не просто посвящать ему минутку сегодня и пару секунд завтра. Нужно выделить для него достаточно времени. Если вы с рассвета до заката постоянно разрываетесь между неотложными делами и встречами, вам никогда не стать хорошим мыслителем.

Если вы с рассвета до заката постоянно разрываетесь между неотложными делами и встречами, вам никогда не стать хорошим мыслителем.

3. Поля предоставляют возможность обновлять энергию

Мы живем в культуре постоянной занятости, и часто самыми занятыми людьми являются лидеры. Журналист и писатель Тони Шварц, основатель и исполнительный директор компании The Energy Project, много лет занимается изучением вопросов продуктивности и управления энергией. В своей колонке в New York Times он пишет: «Мы все чаще и чаще оказываемся не в состоянии справляться с необъятным множеством задач и поддерживать невыносимый темп». Что он предлагает? «Как это ни странно, – говорит Тони Шварц, – самый лучший способ сделать больше может заключаться в том, чтобы больше отдыхать. Новые данные междисциплинарных исследований показывают, что стратегическое обновление (включающее физические упражнения и короткий сон днем, увеличение продолжительности ночного сна и времени, проводимого вне работы, а также более долгие и частые отпуска) резко повышает продуктивность, производительность труда и, разумеется, укрепляет здоровье».

Для того, что Шварц считает полезным, требуются поля. Он говорит, что периоды использования энергии человек должен чередовать со временем на ее восстановление. Так что если вы хотите находиться на пике формы, нужно найти способы подзаряжаться энергией. Вы можете делать это, создавая пространство для взаимоотношений, упражнений, отдыха, путешествий, музыки и так далее. Все, что подзаряжает ваши аккумуляторы, пойдет на пользу. Но для этого необходимо оставить свободное время – создать поля.

КАК СОЗДАВАТЬ ПОЛЯ

Я уже говорил, что мне очень трудно создавать поля. Но я упорно продолжаю это делать, так как знаю, что поля помогают мне жить в соответствии со своими приоритетами и быть лучшим лидером. Вот два проверенных способа, которые, надеюсь, помогут и вам.

Постоянно оценивайте то, что делаете, и исключайте лишнее

Я все время стараюсь упростить свою жизнь: пытаюсь не тратить время на то, что у меня не очень хорошо получается; делегирую или игнорирую все, что не соответствует трем составляющим моей основы, и везде, где возможно, использую принцип 80/20, чтобы избавиться от лишнего. Вы тоже сможете это делать. Для начала задайте себе некоторые из следующих вопросов:

• Какие 20 процентов имущества приносят мне больше всего пользы?

• Какие 20 процентов одежды я ношу 80 процентов времени?

• Какие 20 процентов способов проведения досуга приносят мне 80 процентов удовольствия?

• Кто входит в 20 процентов близких людей, общение с которыми доставляет мне больше всего радости?

Вполне возможно, что ответить на перечисленные вопросы вам было совсем нетрудно. Просто вы никогда не рассматривали эти аспекты жизни под таким углом. Сфокусируйтесь на том, что приносит вам больше всего пользы. Из всего остального создайте поля. Избавьтесь от бесполезной одежды и имущества. Упростите свою жизнь.

Старайтесь оставлять 20 процентов своего ежедневника незаполненными

Времена, когда я автоматически заполнял весь ежедневник заданиями, ушли в прошлое. Теперь я специально оставляю в расписании «форточки». Соблюдая принцип Парето, я всегда стараюсь оставить свободными 20 процентов времени. Советую и вам приложить все усилия для достижения такого показателя.

Как это может выглядеть? Один из вариантов – создавать поля каждый день. Если вы проводите в состоянии бодрствования в среднем шестнадцать часов в сутки, значит, каждый день у вас должно оставаться три часа и двенадцать минут нерасписанного времени. Если вы предпочтете заняться организацией недельного расписания, тогда за неделю общее количество свободного времени должно составить около двадцати двух с половиной часов. Если нужно создать поля на месяц, оставьте совершенно свободными шесть дней. В годовом расписании нужно будет оставить свободными семьдесят два дня.

Возможно, сейчас вы говорите себе: «Я не смогу этого сделать. Не смогу освобождать три часа в день и шесть дней в месяц. И определенно не собираюсь бездельничать семьдесят дней в году!» Я думаю точно так же. Вот почему нам трудно удержаться от заполнения полей какими-то делами. Тони Шварц согласен с этим объяснением: «Большинству из нас идея увеличения времени отдыха кажется противоречащей здравому смыслу. К тому же она противоречит трудовой этике, сложившейся в большинстве компаний, где время простоя обычно рассматривается как потерянное впустую. Вот почему больше одной трети наемных работников регулярно съедают свой обед прямо на рабочем месте и больше 50 процентов решают работать без отпусков».

Однако научиться создавать поля, выделяя время на отдых, – это именно то, что нужно. Вы не сможете соблюдать закон приоритетности, если заполните делами всю жизнь.

Если вы энергичны и деятельны, вам будет трудно остановиться, провести ревизию своих видов деятельности, определить приоритеты и объективно оценить, что и как вы делаете. Но вам обязательно нужно это делать – не в разовом порядке, а изо дня в день, из года в год. Приоритеты никогда не стоят на месте. Тем не менее, если вы сможете усвоить принципы приоритетности и заставить себя дисциплинированно их применять, ваша личная и профессиональная эффективность поднимется на небывалую высоту. Мало что дает лидеру такую высокую отдачу, как правильно расставленные приоритеты. Вот почему я считаю их ключом к успешному лидерству.

Приоритеты никогда не стоят на месте.

ВОСПИТЫВАЙТЕ В СЕБЕ ПРИОРИТИЗАТОРА

Задача определения приоритетов может показаться очень сложной, особенно в современной культуре, где ценится занятость и всячески поощряются переработки. По этой причине выполнять предложенные далее рекомендации лучше всего поэтапно.

Примите на вооружение принципы приоритетности

Начните с определения тех областей жизни, в которых вы неправильно расставили свои приоритеты. Подумайте, как изменить свои привычки. Ответьте на следующие вопросы (основанные на принципах приоритетности):

1. В каких областях мне нужно работать умнее, а не интенсивнее?

2. Что мне нужно изменить, чтобы перестать пытаться иметь все?

3. От каких хороших занятий я могу отказаться ради самых лучших?

4. Что мне нужно сделать, чтобы не быть реактивным и стать проактивным?

5. Что мне нужно сделать, чтобы перестать заниматься срочными, но неважными делами?

Рабочая таблица применения принципа Парето

Принцип Парето можно применять почти во всех областях вашей личной и профессиональной жизни. Для лидеров самой важной сферой его применения является инвестирование в людей. Вам нужно выявить лучшие 20 процентов своей команды.

1. В правой колонке запишите имена всех членов своей команды.

2. В крайней левой колонке напротив каждого имени поставьте букву, за которой следует подходящее завершение предложения: Если данный человек покинет команду или станет работать против меня, то…

А…это может привести к развалу команды или оказать крайне негативное воздействие на ее эффективность. (Мой друг Билл Хайбелс говорит, что при одной мысли о потере такого человека у него сердце уходит в пятки.)

Б…это негативно скажется на эффективности команды, но никогда не приведет к ее развалу.

В…это не окажет негативного воздействия на команду и, может быть, даже укрепит ее.

Теперь напротив каждого имени у вас должна стоять одна из трех букв.

3. А сейчас оцените степень важности своих А. Поставьте цифру 1 напротив того, кто оказывает самое сильное воздействие, цифру 2 напротив следующего по силе воздействия и так далее. Затем точно так же оцените своих Б и В.

4. Отметьте звездочкой (*) имена тех, кто составляет лучшие 20 процентов команды (одного, если в вашем списке пять человек, двоих – если десять и так далее).

5. На другом листе бумаги перечислите от двух до пяти доступных вам способов повышения ценности и развития ваших лучших людей.

6. Подумайте о тех, кого вы пометили буквой В. Если у вас достаточно полномочий, попробуйте помочь им найти место в других командах, где они смогут принести больше пользы.

Рабочая таблица для трех составляющих основы

На следующей странице составьте список своих обязанностей. Затем используйте каждую колонку, чтобы их оценить. Начиная с колонки «Требование», проставьте оценку 3 (высокая важность), 2 (умеренная важность) или 1 (малая важность). Затем сделайте то же самое в колонках «Отдача» и «Вознаграждение». После того как вы определите рейтинг для каждого пункта в каждой колонке, сложите баллы. На основании полученных результатов проставьте в крайней левой колонке порядковые номера приоритетности своих обязанностей.

В итоге у вас получится похожая таблица:

Взгляните на обязанности с самыми высокими оценками. Затем определите, соответствуют ли этим обязанностям ваши повседневные занятия. Хорошо обдумайте данный вопрос. Если не уверены в ответе, попросите помощи у кого-нибудь из друзей, членов семьи или коллег, которые всегда ведут себя с вами честно. После завершения процесса объективной оценки составьте план приведения своей жизни в соответствие со своими приоритетами.

Корректировка количества полей

Проанализируйте свой ежедневник. Сколько в нем свободных мест? Если их меньше 20 процентов, значит, нужно что-то вычеркнуть. (Если вы не пользуетесь ежедневником, значит, у вас есть еще одна проблема с приоритетами. Заведите его прямо сегодня.) Используйте проделанную в этой главе работу как пособие, которое в дальнейшем будет помогать вам определять, что нужно сократить, а что оставить.

Глава третья. Основа лидерства: характер

Двенадцатого октября 2016 года мне выпала честь встретиться с папой римским Франциском и провести с ним несколько минут. Его скромность и характер произвели на меня сильное впечатление. Когда конклав избирает папу, избранного кардинала спрашивают: «Принимаешь ли канонический выбор тебя верховным первосвященником?», и он по традиции отвечает: «Принимаю». Но вместо этого новоизбранный Франциск сказал: «Я великий грешник, но верую в бесконечную милость и терпение Господа нашего Иисуса Христа и принимаю его в духе покаяния».

Этот человек является для лидеров церкви примером постоянного совершенствования характера. Зная об искреннем стремлении папы римского к трансформации, я дерзнул попросить его помолиться за основанную мною некоммерческую организацию John Maxwell Foundation, которая видит свою миссию в том, чтобы стать катализатором позитивных преобразований в таких странах, как Гватемала и Парагвай. Я был чрезвычайно польщен, когда он сказал да.

РОЛЬ ХАРАКТЕРА В ЛИДЕРСТВЕ

Во время подготовки к аудиенции у понтифика я просмотрел множество материалов о нем. Среди них мне попалась опубликованная в Harvard Business Review статья Гэри Хэмела – консультанта по менеджменту и основателя международной консалтинговой компании Strategos. Хэмел описал встречу папы Франциска с группой лидеров, в ходе которой первосвященник обозначил пятнадцать типичных проблем в сфере лидерства, назвав их «лидерскими недугами». Большинство из них связано с характером:

1. Представление о себе как о бессмертном, безгрешном и незаменимом человеке является злейшим врагом смирения и служения.

2. Чрезмерная занятость вызывает стресс и перевозбуждение.

3. Интеллектуальное и душевное очерствение приводит к потере человечности.

4. Чрезмерное планирование и функциональность ведут к потере гибкости.

5. Несогласованность усилий приводит к утрате духа товарищества и сотрудничества.

6. Своеобразный лидерский «Альцгеймер» возникает, когда лидеры забывают о тех, кто их растил, наставлял и поддерживал.

7. Соперничество и тщеславие имеют место, когда главными целями лидеров становятся привилегии и звания.

8. Экзистенциальная шизофрения наблюдается, когда лидеры ведут лицемерную двойную жизнь.

9. Сплетни, ворчливость, злословие характерны для лидеров, которые трусливо обсуждают людей за их спиной.

10. Преклонение перед начальством свойственно лидерам, заискивающим перед высшими по званию в надежде снискать их благоволение и продвинуться по службе.

11. Равнодушие к ближнему проявляется у лидеров, думающих только о себе.

12. Угрюмое лицо свойственно лидерам, заносчиво и сурово обращающимся с теми, кого они считают ниже себя.

13. Скопидомство характерно для лидеров, накапливающих материальные ценности, чтобы почувствовать себя в безопасности.

14. Болезнь «своего круга» заключается в том, что принадлежность к группе избранных становится для лидеров важнее общего дела и сотрудничества.

15. Сумасбродство и желание быть на виду проявляются в стремлении лидеров к власти и признанию.

Я нахожу этот список весьма показательным. Совершенно ясно, что папе Франциску за время его долгого служения доводилось иметь дело с лидерами самых разных типов. И он побудил меня проанализировать мой собственный характер. Мне захотелось узнать, являюсь ли я здоровым лидером? Я прочитал список вопросов, которые были включены в статью, чтобы помочь лидерам провести процесс самоанализа. Мне предлагалось подумать:

Чувствую ли я себя выше тех, кто на меня работает?

Забочусь ли я о равновесии между профессиональной и личной жизнью?

Не заменяю ли я живое человеческое общение формальным?

Не слишком ли я полагаюсь на планы? Доверяюсь ли я интуиции? Склонен ли к импровизации?

Не мало времени я уделяю разрушению силосов[1]1
  Эффект силосной башни – отсутствие в организации общих целей и рабочей коммуникации между подразделениями. Метафора связана с терминологическим значением слова «силос» (резервуар для хранения сыпучих продуктов) и сочетания «силосная башня» (зернохранилище силосного типа). Подобно тому как разные силосные башни служат для хранения различных видов зерна, предотвращая их смешивание, разные подразделения одной компании зачастую действуют в полной изоляции, избегая взаимодействия с коллегами из смежных функциональных областей. – Здесь и далее прим. перев.


[Закрыть] и наведению мостов?

Не забываю ли я о том, что многим обязан своим наставникам и другим людям?

Не слишком ли много у меня льгот и привилегий?

Не изолирую ли я себя от клиентов и сотрудников первого уровня?

Не принижаю ли я значимость побуждений и достижений ближних?

Не проявляю ли я излишнюю покорность и подобострастие?

Не ставлю ли я свой успех выше успеха других людей?

Удается ли мне создавать приятную и радостную обстановку на работе?

Не проявляю ли я эгоизм, когда речь идет о поощрениях и похвале?

Не культивирую ли я междоусобную рознь? Не принижаю ли роль командного духа?

Не веду ли я себя эгоцентрично в глазах других людей?

Подобные вопросы усиливают осознание потребности непрерывно улучшать мой характер, особенно в контексте лидерства, потому что усиление влияния лидеров умножает силу их воздействия на других людей – как позитивного, так и негативного. Реальность такова, что правильно вести самого себя – это одна из самых трудных задач, которые нам приходится решать ежедневно. Указывать другим, что им делать, гораздо легче, чем делать это самому. Я знаю это не понаслышке.

Реальность такова, что правильно вести самого себя – это одна из самых трудных задач, которые нам приходится решать ежедневно.

Чтобы не сбиться с пути, я должен постоянно напоминать себе, почему мой характер имеет такое большое значение. Мне, как верующему человеку, свойственно искать мудрые высказывания о характере у христианских авторов. Вот какой список причин, по которым следует уделять первоочередное внимание характеру, я нашел в книге Дэвида Кадали «Справочник лидера» (Leader’s Resource Kit). Если эти мысли со ссылками на текст Священного Писания не соответствуют вашим убеждениям или задевают ваши чувства, пожалуйста, пропустите их.

• Наши сердца могут быть обманчивыми (ср. Иеремия 17:9; Псалтирь 139:23, 24).

• Мы можем стремиться к лидерству по неправильным причинам (ср. Матфея 20:17–28).

• Характер подвергается наибольшим нападкам (ср. Римлянам 7; Галатам 15:16–24).

• Характер – основа христианского лидерства (ср. 1-е Тимофею 3:1–13; Титу 1:6–9).

• Без него нам трудно устоять перед соблазнами, которые приходят с навыками, талантами и дарованиями (ср. Римлянам 12:3–8).

• Очень легко скатиться к лицемерной жизни и забыть, что однажды нам придется дать отчет (ср. Евреям 4:13).

• Нам свойственно пренебрегать этим аспектом развития и фокусироваться на других (ср. 1-е Тимофею 4:7–8).

• Мы скоро обнаруживаем, что сила характера приобретает первоочередное значение в трудные времена (ср. 2-е Коринфянам 4:16–17).

Работа над характером – это нескончаемый процесс, но усилия того стоят. Махатма Ганди сказал: «Человек с характером сделает себя достойным любой должности». Я хочу быть достойным лидером, но знаю, что порой мне чего-то не хватает. Я хочу улучшить свой характер – и призываю вас улучшить свой – не потому, что он приносит мне то, чего я хочу, а потому, что он помогает мне быть тем, кем я хочу. И я убедился: чем больше я ценю людей, практикую самолидерство и принимаю позитивные ценности, тем сильнее становится мой характер.

О ЦЕННОСТИ ХАРАКТЕРА

Хороший характер не гарантирует успеха в жизни или лидерстве. Но можете быть уверены, что плохой характер неизбежно пустит вашу личную и профессиональную жизнь под откос. А теперь хорошая новость: если ваш характер вас не устраивает, вы можете его изменить. Неважно, что было в прошлом. Вы можете выбрать лучший путь продвижения вперед, начиная с сегодняшнего дня. Как говорится, пусть нельзя вернуться назад и начать все сначала, зато каждый может прямо сейчас начать жить по-новому.

Давайте назовем три главные причины, по которым нам стоит заниматься улучшением своего характера.

1. Хороший характер вызывает сильное доверие

Недавно я предложил небольшой группе руководителей записать имена трех человек, которым они доверяли больше всего. У всех без исключения такими людьми оказались родственники и друзья. Меня поразило то, что никто не включил в число самых доверенных лиц своих лидеров или коллег.

Затем я попросил их записать имена трех человек, от которых больше всего зависело их благополучие и счастье. Абсолютно все включили в этот список или своего босса, или коллегу.

После этого я спросил: «Если бы я выполнял это упражнение с вашими подчиненными и попросил их составить список самых доверенных лиц, включили бы они вас в тройку тех, кому доверяют больше всего?» Участники группы стали перешептываться. И тогда я спросил: «Что изменилось бы, если бы кто-то внес вас в свой список?»

В итоге участники сошлись на том, что, если люди будут доверять своим коллегам и лидерам, рабочая среда станет более позитивной, повысится продуктивность сотрудников и уменьшится текучесть кадров. Это согласуется с моей убежденностью в том, что люди покидают людей, а не компании. Основной причиной текучести кадров в организациях является отсутствие доверия.

Стивен Кови в своей книге «Скорость доверия» показал, как низкий уровень доверия приводит к потере времени и денег, и проиллюстрировал это на замечательном примере. Сразу же после террористической атаки 11 сентября резко упало доверие американцев к системе обеспечения безопасности полетов. Кови говорит, что до 11 сентября он приезжал в аэропорт примерно за полчаса до рейса и успевал быстро пройти досмотр. Но после того как министерство транспорта ужесточило меры безопасности, ему пришлось приезжать в аэропорт за два часа до вылета внутренними рейсами и за три часа до вылета международными рейсами. Падение доверия привело к снижению скорости передвижения и повышению цен.

Слишком часто мы говорим о доверии так, словно это разовый акт. Но на самом деле это форма отношений между доверителем и доверенным лицом. Как для танго, так и для доверия нужны два человека. Роль доверителя состоит в том, чтобы взять на себя риск доверия, а роль доверенного лица – в том, чтобы показать, что ему можно доверять. Когда оба человека хорошо исполняют свои роли, между ними возникают доверительные отношения.

Доверие не является односторонним, потому что люди периодически меняются ролями. Доверитель становится доверенным лицом, и наоборот. Это улица с двухсторонним движением. Если какая-то из сторон не справляется со своей ролью, доверие пропадает.

Вот как авторы Джеймс Кузес и Барри Познер объясняют важность доверия к лидерам:

В конечном счете только вы можете решить, стоит ли брать на себя риск доверия другим людям и оправдан ли он. Это означает, что если вы хотите, чтобы другие вам доверяли, то должны активно проявить инициативу и не можете ждать, пока другие сделают первый шаг. По мнению многих лидеров, доверие – это рискованная игра, в которой лидеры должны первыми сделать ставку. Лидеры всегда считают, что ставка стоит риска. Засевая семена доверия, они создают в организациях поля сотрудничества, необходимые для достижения выдающихся результатов.

Доверие – это рискованная игра, в которой лидеры должны первыми сделать ставку.

Джеймс Кузес и Барри Познер

На протяжении многих лет я объясняю лидерам, что в своих взаимоотношениях с другими они создают счета доверия. Каждое взаимодействие с другим человеком становится либо вкладом на этот счет, либо снятием с него. Лучшим способом регулярного пополнения счета доверия является последовательное формирование хорошего характера. Почему? Потому что действия лидера убеждают людей лучше, чем его слова. Я полностью согласен с промышленником и филантропом Эндрю Карнеги, который сказал: «С возрастом я стал обращать меньше внимания на то, что говорят люди. Я смотрю только на то, что они делают». Слова могут почти ничего не стоить. Журналист Артур Гордон был прав, когда сказал: «Нет ничего легче, чем произносить слова. Нет ничего труднее, чем жить в соответствии с ними, день за днем. То, что вы пообещаете сегодня, вам придется подтвердить завтра и подтверждать снова и снова во все последующие дни». Вот почему в лидерстве пинта примера приравнивается к галлону советов.

На первом этапе отношений слова значат больше, чем действия. Поскольку люди вас не знают, они могут предположить, что вы говорите то, что думаете, и делаете то, что говорите. Однако со временем ваши действия начинают значить больше, чем слова. Люди видят, что вы делаете. Когда ваши слова не согласуются с делами, возникает сумятица. Если эти расхождения продолжатся, вы не только собьете с толку людей – вы их потеряете. Марк Твен был прав, когда сказал: «Поступать правильно – это замечательно. Учить других поступать правильно – это еще более замечательно… и намного легче». Легче? Да. Эффективнее? Нет.

В лидерстве пинта примера приравнивается к галлону советов.

Противоположностью непоследовательности и недоверия является моральный авторитет. Он приобретается на самом высоком уровне лидерства. Чтобы его заработать, нужно последовательно демонстрировать хороший характер и постоянно делать вклады на счета доверия в отношениях с людьми. Харизма лидера может привлечь к нему людей, но лишь на ранней стадии, поскольку только доверие способно побудить их следовать за ним. Когда лидер обладает заслуженным моральным авторитетом, ему достаточно сказать: «Следуйте за мной», – и люди пойдут за ним. Они будут уверены, что его слова не расходятся с делом и что он указывает им верное направление. Каждый ли лидер может заслужить моральный авторитет? Пожалуй, нет. Но каждый из нас должен стараться приблизиться к этому уровню, делая все возможное для развития и демонстрации хорошего характера.

Должен признаться, что с годами моя точка зрения на характер и моральный авторитет изменилась. Раньше мое восприятие доверия было черно-белым. Теперь я стал старше, мудрее и, мне кажется, лучше понимаю, как работает механизм доверия и какую роль в нем играет характер. Поэтому хочу рассказать вам о некоторых изменениях, которые произошли в моих взглядах. Посмотрим, согласитесь ли вы с ними. Может, да, а может, нет. Меня это не пугает. Еще одно преимущество возраста заключается в том, что теперь я не испытываю дискомфорта, общаясь с людьми, которые не всегда со мной соглашаются.

Я считал, что доверие неплохо бы иметь

В начале своего лидерского пути я не осознавал важности доверия. Оно казалось мне полезным, но необязательным. Кто не захочет, чтобы ему доверяли, если у него есть выбор? Но теперь я понимаю, что в лидерстве доверие играет ключевую роль. Без него невозможно обойтись. Если вы потеряете доверие, вашему лидерству придет конец.

Доверие оказывает огромное воздействие на такие важные аспекты лидерства, как вовлеченность последователей, укрепление связей, поддержка и эффективность. Доверие – фундамент лидерства. Крепкий фундамент – это не роскошь. Не то, что неплохо бы иметь. На нем все держится.

Я думал, что доверие зависит от других людей

Некоторые лидеры, особенно те, кто полагается на должность или звание, а не на свое влияние, полагают, что люди должны безоговорочно им доверять и постоянно доказывать, что они сами заслуживают доверия. Такие лидеры возлагают бремя развития доверия не на себя, а на других. Но формирование отношений доверия – это обязанность лидера. Если я хочу быть хорошим лидером, это зависит не от моих последователей, а от меня. Это я должен сделать первый шаг и довериться людям, которых веду за собой. Это я должен сделать все возможное, чтобы заслужить их доверие. Хорошие лидеры берут риск на себя и двигаются в обоих направлениях. Если люди станут мне доверять, я завладею их вниманием. Но если я покажу, что сам доверяю им, они сделают то, что я им скажу. А, как известно, главным показателем успешного лидерства является результат.

Если люди станут мне доверять, я завладею их вниманием. Но если я покажу, что сам доверяю им, они сделают то, что я им скажу.

Я думал, что доверие может расти только медленно

Действительно, чаще всего доверие растет медленно, но порой механизм работает иначе. Например, когда люди, которым вы доверяете, ручаются за того, кому доверяют они, у вас возникает желание предоставить этому человеку кредит доверия. И основанием в данном случае являются ваши доверительные дружеские отношения с теми, кто доверяет ему. Свое доверие к друзьям вы переносите на этого человека – по крайней мере, до тех пор, пока у вас не возникнут собственные причины лишить его вашего доверия.

Еще одним способом быстро заслужить доверие может стать бескорыстный поступок, имеющий значение для другого человека. Я понял это в самом начале своей лидерской карьеры, когда в критический момент меня поддержал другой лидер. Его поддержка на собрании расположила ко мне других участников. Я был искренне признателен ему, поскольку сам не сделал ничего, чтобы склонить людей на свою сторону, и знал, что его выступление не могло принести ему никакой выгоды. Своим поступком этот человек мгновенно завоевал мое доверие.

Думаю, каждый из нас может стать человеком, который бескорыстно делает что-то для других. Такие поступки делают мир лучше. И если мы будем помогать своим последователям становиться более успешными, это позволит нам значительно ускорить процесс формирования доверительных отношений.

Я думал, что одной ошибки достаточно, чтобы разрушить доверие

Одна ошибка действительно способна уничтожить доверие, но такое случается далеко не всегда. Она может стать решающей каплей, если уровень доверия уже опущен до критической точки. Но если доверие находится на высоком уровне, одна ошибка редко уничтожает выстроенные людьми отношения.

Если вам столько же лет, сколько мне, вы помните президента Никсона и Уотергейт. Сразу после этого скандала уровень доверия американцев к лидерам упал ниже плинтуса. Помню, как в те дни Билли Грэм, которого я бесконечно уважаю, сказал: «В каждом из нас есть немножко Уотергейта». Этими словами он приблизил к реальности наше идеализированное представление о лидерах. Если даже в таком человеке, как Билли Грэм, есть немножко Уотергейта, то во мне и подавно. И в вас тоже.

Всегда поступать правильно, независимо от ситуации, противно нашей природе. Но мы можем постараться делать это в большинстве случаев. И можем быть уверены, что, пока продолжаем вносить вклад на свой счет доверия в отношениях с людьми, у нас есть шанс справиться с ошибками, которые мы совершаем. Эта уверенность позволяет мне, как лидеру, прощать себе свою человечность. И помогает распространять готовность к прощению на других лидеров, когда из-за своей человечности они совершают ошибки.

Теперь мое представление о характере стало совсем не таким однозначным, как много лет назад. Я осознал, что развитие характера – пожизненный процесс. Мне нравится описание этого процесса, предложенное специалистом по нетворкингу Робом Брауном в книге «Создайте себе репутацию» (Build Your Reputation).

В мире работы и бизнеса статус палочки-выручалочки нельзя заслужить в одночасье или случайно. Вы строите его как платформу или как дом. Кирпич за кирпичом. Комментарий за комментарием. Разговор за разговором. Даже если вы сумеете построить его быстро, насколько прочным он окажется?..

Вы же не хотите стать звездой одного хита. Получить разовую работу может любой дурак. Самые востребованные лидеры и главные кандидаты на выдвижение начинали не вчера. Они проделали долгий путь, упорно трудились и потратили немало времени. И их усилия окупаются сторицей!..

Но не питайте иллюзий. Создание хорошей репутации требует последовательных, сфокусированных усилий. Вспомните притчу о Зайце и Черепахе. Гонку выигрывает тот, кто движется вперед пусть и медленно, но стабильно. Это марафон, а не спринт. Может быть, с несколькими небольшими рывками.