Читать книгу "Нешаблонное мышление. Проверенная методика достижения амбициозных целей"

Три стратегии, составляющие наконечник нашей стрелы, – три элемента, которые представляют цель и формируют систему, позволяющую достичь качественного прорыва. Их антиподы – три элемента, удерживающие вас в рамках подхода постепенных улучшений (табл. 2.3).

Табл. 2.3. Противопоставление элементов, составляющих подходы качественного прорыва и постепенных улучшений

Это удовлетворенность небольшими изменениями к лучшему (1); выборочное использование информации для усиления своей позиции (2); упор на логику, оправдывающий точку зрения, почему невозможно добиться большего (3).

Представьте себе некую известную торговую марку, которая продается в разных странах. Возьмите страну, где ее продажи растут и где она в последние три года занимает соответственно 8, 9 и 10 % рынка. Какова должна быть цель отделения компании на следующий год?

Постепенные улучшения

Придерживаясь подхода постепенных улучшений, национальное отделение компании, скорее всего, в качестве цели определит 11 % рынка. Ориентируясь на эту цифру, оно даже может чуть-чуть опустить планку и заложить в план, скажем, 10,5 % – все-таки обещать стоит то, что сможешь реально выполнить. В конце концов, скажет руководство, успех заключается в достижении поставленных целей, поэтому борьба за 10,5 % рынка имеет смысл.

Каждый сотрудник и все отделение в целом будут избирательно подходить к информации, чтобы оправдать свой выбор цели. Они определят несколько факторов, которые способствовали продвижению этой торговой марки в прошлом, но не будут действовать в будущем. Они подберут информацию о неблагоприятных прогнозах на предстоящий год, например о предполагаемом росте конкуренции, который, возможно, затруднит дальнейшее продвижение марки на рынок.

Затем они обратятся к жесткой логике, чтобы доказать, что 10,5 % рынка – это оптимальная цель и выработать практические шаги, направленные на ее достижение. Шаги, напоминающие те, что предпринимались компанией в прошлом. Компания, приверженная подходу постепенных улучшений, столкнувшись с требованием добиться большего, будет упорно стоять на своих позициях при помощи тех же логических доводов, доказывая, что добиться более высоких показателей в предстоящем году нереально. Все ее усилия и интеллектуальные ресурсы в итоге будут направлены на то, чтобы отвоевать от 10,5 до 11 % рынка.

При этом подходе национальное отделение, определяя цель на предстоящий год, не будет оглядываться в прошлое. Его руководители обратят взор на другие страны, где продается данная торговая марка, и зададутся вопросом: «Какова там наша максимальная доля рынка?» И, вероятно, обнаружат, что в некоторых странах этот показатель превышает даже 30 %.

Затем менеджеры попытаются понять, за счет чего их коллегам удалось этого достичь. Они обратятся к «первоисточнику», то есть к людям, которые непосредственно участвовали в завоевании такого большого сегмента рынка. Но одними расспросами дело не ограничится. Менеджеры творчески переработают полученную информацию, адаптируют идеи применительно к своей ситуации, предложат новые подходы, которые позволят занять 30 % своего рынка. Возможно, не все выдвинутые ими идеи окажутся реализуемыми на практике, однако такой подход обещает компании, стремящейся к серьезным переменам, успех.

Как видите, две представленные системы мышления абсолютно противоположны и их использование приводит к различным действиям и различным результатам.

На какой высоте находится планка?

Для понимания принципа триангулярной системы мышления, позволяющего достигать качественного прорыва, можно использовать очень простую аналогию. Она легко запоминается и помогает донести основную идею до каждого. Посмотрите на рис. 2.3.

Рис. 2.3. Как индивид или компания решают, на какой высоте должна находиться планка?

Прежде всего, возникает вполне логичный вопрос, связанный с получением необходимой информации: «На какой высоте я преодолел планку в прошлый раз?» Основываясь на этой информации, вы немного поднимете планку.

Рис. 2.4. Поднятие планки и попытка ее преодоления

Затем попытаетесь взять только что установленную новую высоту. Добившись успеха, вы будете довольны собой, потому что прыгнули выше, чем раньше. Чем не повод для гордости? Затем вы повторите все сначала и попытаетесь снова приподнять планку. Новый успех – новая радость, ведь вы опять поставили личный рекорд.

При помощи этой системы вам удастся добиться неплохих результатов. Как минимум вы установите мировой рекорд среди своих однофамильцев одного с вами возраста, прыгающих в высоту по четвергам. А теперь посмотрите на рис. 2.5.

Рис. 2.5. Вот это настоящая высота!

Подумайте, каким образом можно перепрыгнуть через вторую планку? Не заглядывайте в ответ, пока не подумаете несколько минут. Добавлю лишь: единственно правильного ответа на этот вопрос не существует – есть множество разнообразных вариантов. Произнесите вслух мысли, которые приходят вам в голову. Попробуйте придумать несколько способов.

Это простое упражнение иллюстрирует механизм, лежащий в основе триангулярного мышления: формулирование целей, предполагающих качественные изменения, формирование ноу-хау и использование творческого мышления.

Во-первых, ставя перед собой цели, предполагающие качественные изменения, мозг мгновенно – за доли секунды – отказывается от подхода постепенных улучшений. Вы сразу понимаете, что никогда не возьмете эту высоту, если будете придерживаться последовательного подхода к прыжкам, и мозг переключается на новую область.

Во-вторых, для поиска решения мозг прокручивает имеющуюся информацию о способах, позволяющих взять эту высоту. Многие быстро приходят к идее прыжка с шестом (также из области спорта). Поиск решения дает результат и в части дополнительных средств, например трамплина или лестницы. Далее следует передвижной трап, какие используют в аэропортах. Анализ наличествующих в голове знаний – это и есть формирование ноу-хау. Мозг сосредоточивается на необходимых знаниях и отбрасывает идею о постепенных улучшениях, которых можно достичь путем упорных тренировок.

В-третьих, мозг обращается к некоторым основополагающим принципам и начинает придумывать новые способы преодоления необычно большой высоты: это кроссовки на пружинах, крылья, ранец с реактивным двигателем, вертолет, пила, чтобы подпилить стойки и опустить планку до приемлемого уровня.

В этом процессе важны все три элемента триангулярного мышления. И человеческий мозг использует их естественным образом. Кроме того, предложенное упражнение иллюстрирует противопоставление двух систем мышления: подхода постепенных улучшений и принятия целей, предполагающих качественные изменения. Эти системы несовместимы друг с другом, поэтому вы должны выбрать, какую стоит использовать в тот или иной момент.

Подход постепенных улучшений чрезвычайно важен во многих областях: для обеспечения прогресса в отношении текущего результата, разрешения сиюминутных кризисов, реализации годового или квартальных планов. Но если вы хотите достичь качественного прорыва, вам понадобится другой подход. При этом у вас остается возможность в нужный момент переключиться с одной системы на другую.

Результаты применения двух подходов будут различными. Постепенные улучшения позволят вам взять чуть большую высоту. Но в итоге вы застрянете на какой-нибудь высоте, потому что границы подхода постепенных улучшений не позволят вам подняться выше.

Триангулярная система, нацеленная на достижение качественного прорыва, позволит преодолеть планку, которая стоит гораздо выше. Любой способ, который вы представили себе, позволит взять высоту, не сравнимую с той, которая доступна за счет постепенных улучшений результатов (рис. 2.6).

Рис. 2.6. Различие между подходами постепенных улучшений и качественного прорыва на примере прыжков в высоту

Как я уже говорил, для достижения выдающихся результатов недостаточно одного наконечника стрелы. Стрела нуждается еще в древке. И материал для него образует сплав еще пяти мыслительных стратегий.

«Находиться в зоне действия как противоположность необдуманным поступкам». Эта мыслительная стратегия акцентирует внимание на необходимости практических шагов. Многие люди отвергают или откладывают в долгий ящик любую мыслительную стратегию, если она не выливается в конкретные шаги. Это обязательно нужно учитывать – в противном случае окружающие утратят интерес к новаторскому мышлению. Данная стратегия позволяет одновременно контролировать и мышление, и действия.

«Использование обоих полушарий мозга, а не только одного». Эта стратегия направлена на повышение эффективности мышления, какой бы позиции вы ни придерживались. Многие люди ограничиваются лишь логикой. Однако возможности мозга многократно возрастают, если к логике левого полушария добавляется воображение и интуиция правого. Стратегия использования обоих полушарий мозга помогает добиваться поистине выдающихся результатов.

Точно так же достичь качественного прорыва поможет выбор раскрепощающих установок взамен ограничивающих. У каждого есть своя личная система взглядов – от этого никуда не деться. Поэтому для осуществления качественного скачка единственной разумной стратегией будет выработка раскрепощающих установок.

Следующая стратегия древка стрелы обращает внимание на тот факт, что большинство людей, почти не задумываясь, прибегают к привычным совещаниям и служебным запискам. Для достижения качественного прорыва нужно обратиться к методу «шести шляп», картографированию мыслей и картам памяти. И последняя из древка стрелы – стратегиявосстановления сил и воодушевления как противопоставление допущению, что наилучший путь – это настойчивость и удвоение усилий.

Выбор позитивных альтернатив, предлагаемых каждой из стратегией древка стрелы, способствует достижению качественного прорыва.

Принципы действий без границ

Применяя каждую из стратегий, следует помнить о двух принципах, которые значительно повышают их эффективность.

1. Используйте как пряник, так и кнут.

2. Используйте как разум, так и сердце.

Следует помнить об этих двух принципах, применяя каждую из стратегий.

Очень многие люди и компании полагают, что способны выработать эффективные шаги, лишь воодушевившись привлекательностью поставленной цели. Они уверены, что для этого достаточно одного воображения, что ожидание наград в будущем уже само по себе стимулирует всех на активные действия. Между тем эффективность действий обусловлена не только предвкушением победы, но и стремлением избежать поражения. Награда представляет собой не менее мощный стимул, чем наказание. И сила их совместного воздействия поистине впечатляющая (табл. 2.4).

Табл. 2.4. Составляющие пряника и кнута

Выдающиеся результаты достигаются в том случае, когда к прянику добавляется кнут. Например, великим подвигам зачастую способствуют кризис в личной жизни или в бизнесе. Кризис по определению означает неудовлетворенность сложившимся положением дел. Многие люди и компании во время кризиса добиваются потрясающей эффективности, но затем возвращаются к привычному течению жизни. Ключ к достижению качественного прорыва – в умении сохранить пробужденную кризисом внутреннюю энергию, когда сам кризис уже миновал. Это не что иное, как умение сделать текущую ситуацию неприемлемой, а непохожее на нее будущее – привлекательным.

• Чувство глубокой неудовлетворенности существующим положением дел и ограниченностью подхода постепенных улучшений не менее важно, чем формулирование качественных изменений.

• Пресыщенность захлестывающим потоком бессистемной информации не менее важно, чем мотивация к формированию ноу-хау.

• Глубокое разочарование от мышления, опирающегося исключительно на логику не менее важно, чем мотивация к творческому мышлению.

Любая мыслительная стратегия будет максимально эффективной лишь в том случае, если вы сумеете вложить в нее не только разум, но и душу, сделаете ее привлекательной для других людей не только с точки зрения рационального мышления, но и чувств. Люди достигнут гораздо большего, если ими будут двигать воодушевление и страсть, а не только доводы разума.

Использование обоих полушарий мозга подробно будет рассмотрено в главе 7. Основная же идея заключается в том, что возможности человеческого мозга становятся поистине безграничными, когда оба полушария – логическое левое и отвечающее за эмоции правое – действуют совместно. Неверно думать, что эффективность работы нашего мозга в целом в два раза выше эффективности работы каждого из его полушарий – в случае полного включения она возрастает в десятки и сотни раз.

Правое полушарие мозга можно использовать для выработки вдохновляющих образов, метафор, картин будущего. Именно это происходит во время воодушевляющих речей или мотивирующих совещаний (табл. 2.5).

Табл. 2.5. Составляющие принципа «разум и сердце»

При рассмотрении каждой мыслительной стратегии не забывайте о принципах кнута и пряника, разума и сердца. При осуществлении каждой мыслительной стратегии вы должны сосредоточиться как на цели, так и на альтернативе, которой стремитесь избежать. Настройтесь на приобретение составляющих качественного прорыва и выработайте неприятие того, что удерживает вас в рамках подхода постепенных улучшений.

Глава 3
Формулирование качественных изменений

Опора исключительно на подход постепенных улучшений ведет к появлению «стандартных» продуктов, «безопасных» стратегий и означает позицию «мы не хуже других» – что, скорее всего, приведет к провалу в современной динамичной среде.

Программа развития компании Toyota

Наилучший способ добиться выдающегося результата – начать с формулирования качественных изменений.

Если вы или ваша компания стремитесь к цели, предполагающей такие изменения, а не к незначительным постепенным улучшениям, то и ваши действия должны быть соответствующими.

Представьте себе, что вы отвечаете за сбыт марки товара, на которую приходится 10 % рынка, и при этом намечается существенное улучшение его качества.

С одной стороны, если вы настроитесь на то, что повышение качества увеличит долю рынка до 12 %, то начнете предлагать идеи, которые приведут именно к такому результату. Ваши маркетинговые планы будут амбициознее предыдущих, но между ними не будет никаких существенных различий. Возможно, вы действительно добьетесь повышения доли на рынке до 11, даже 12 %.

Не мелочитесь: разве кто-нибудь когда-либо слышал об Александре Среднем, а не об Александре Великом?

И наоборот, если вы представите себе, что улучшение качества товара приведет к удвоению доли рынка, с 10 до 20 %, то выработаете совсем иной план действий. Вы будете думать об удвоении, утроении объемов сбыта, бюджета маркетинга, рекламы, а затем о том, как возместить все эти расходы – возможно, за счет повышения цены, что вполне оправдано в случае повышения качества выпускаемой вами продукции.

Как мы уже видели, если вы настроитесь на небольшие улучшения, то и начнете разрабатывать меры, направленные на достижение только этой цели. Логически обоснованный подход постепенных улучшений – удовлетворенность небольшим ростом – превалирует в среде бюрократов, ему подвержено большинство компаний с низкой или средней эффективностью. Для достижения этой цели не требуется ни особого воображения, ни обширных познаний. Однако такой подход приводит к тому, что в итоге потенциал компании так и остается нереализованным.

Практические шаги, которые планирует компания, характер знаний, к которым она стремится, тип мышления, который использует, напрямую зависят от масштабности цели, сформированной в сознании сотрудников.

Концепция, основанная на отстаиваемой нами мыслительной стратегии, согласуется с современной теорией и практикой управления.

Идея масштабных целей широко используется в компании General Electric. Благодаря ей приобрел свою известность ее генеральный руководитель Джек Уэлч. Если вы внимательно проанализируете, что руководство GE говорит о высоких целях, то поймете, что их принципы полностью совпадают с теми, которые проповедует эта книга.

• Можно привести множество примеров, подтверждающих, что в тех случаях, когда люди не находят кардинально новых способов ведения дел, они, как правило, теряют свой бизнес. Если вы целенаправленно не вмешиваетесь в происходящее, то не можете предложить и радикальных идей, выходящих за привычные рамки.

• Дело не в количестве идей, тем более что их число может быть увеличено искусственно. Смысл в самом процессе: вы стремитесь заставить людей придумывать абсолютно новые способы решения стоящих перед ними задач и при этом сокращаете лишнюю работу.

• Высокие цели – это искусственные стимуляторы для поиска более эффективных методов работы. Они призваны раздвинуть рамки мышления.

• В настоящее время от персонала принято требовать удвоения продаж, утроения доли рынка. Но компании не обеспечивают своих сотрудников необходимыми знаниями и инструментами для достижения столь далеко идущих целей. Последнее высказывание соотносится с понятием триангулярного мышления и концепцией наконечника стрелы, без которых невозможно достижение качественного прорыва (см. главу 2). Недостаточно просто сформулировать качественные изменения, необходимо формировать ноу-хау, которое поможет осуществить изменения, обеспечить людей соответствующими инструментами для творческого мышления, которые помогут разработать новые методы.

В конце 1997 года журнал Harvard Business Review опубликовал интервью с Джоном Брауном, главой компании British Petroleum. За десять лет ВР смогла полностью реструктурировать бизнес и стала самой прибыльной из крупных нефтяных компаний.

В своей деятельности BP полагается на преимущества нестандартного мышления. Подход Брауна к развитию нефтяного месторождения «Эндрю» описывался в журнале следующим образом:

«Он увидел возможность продемонстрировать потенциал мышления, способствующий достижению качественного прорыва. Идея заключалась в следующем: поставить, на первый взгляд, невыполнимую задачу и посмотреть, насколько близко можно подойти к ее выполнению, задействовав лучшие умы и прочесав весь мир в поисках лучших идей».

Сам Джон Браун при этом отмечал:

«Обычно считается, что достижение превосходства над конкурентом путем целенаправленного обучения персонала представляет собой науку и аналогично определенному процессу. Между тем достижение превосходства за счет мышления, направленного на достижение качественного прорыва, больше сродни искусству. Мне кажется, что вполне возможно внедрить в компании процессы, способствующие развитию нестандартного мышления. Мы обязаны это сделать!»

В общем, в практике менеджмента можно найти немало примеров, подтверждающих теорию о важности мышления, направленного на достижение качественного прорыва.

Например, Nokia, чрезвычайно успешная финская компания, специализирующаяся на выпуске мобильных телефонов, провозгласила неприятие того, что скандинавы называют ноугуув – самодовольства. Ее девиз гласит: «Никакой посредственности!» Компания Toyota придерживается того же принципа: «Подхода постепенных улучшений недостаточно». А интеллектуальный лидер реинжиниринга Майкл Хаммер напоминает, что если в современном мире вы считаете себя сильным, значит вы уже мертвы.

Действительно выдающиеся результаты – согласно принципу кнута и пряника – могут быть получены лишь тогда, когда мы воодушевлены перспективой качественных изменений и не удовлетворены логически обоснованным подходом постепенных улучшений.

В определенных ситуациях относительно легко увидеть неприемлемость логически обоснованных постепенных улучшений, и тогда компания прибегает к решительным мерам. Например.

• Кризис. По определению, кризис означает, что необходимы кардинальные изменения. Удивительно, но иногда сгоревшая фабрика строится в два раза быстрее, чем та, что сооружается в рамках расширения бизнеса.

• Бизнес несет серьезные убытки. В этом случае предпринимаются энергичные действия, направленные на изменение ситуации. Логически обоснованный подход постепенных улучшений здесь не подходит – нужны радикальные меры. И действительно, иногда легче от десятимиллионных убытков перейти к безубыточности, чем затем от безубыточности – к пятимиллионной прибыли. Причина заключается в том, что компания загорается идеей устранения убытков, но возвращается к подходу постепенных улучшений, когда речь заходит о получении прибыли.

• Построение бизнеса с нуля или экспансия на новые рынки сбыта. При организации нового бизнеса предпринимаются гораздо более энергичные шаги, чем при развитии уже существующего.

• Ваш предшественник провалил дело. В этой ситуации небольших изменений недостаточно – нужны серьезные перемены. Их осуществить легче, чем в случае, когда ваш предшественник добился значительных успехов.

• График уровня продаж имеет вид, представленный на рис. 3.1. Предпринимаются энергичные действия, поскольку удовлетворенности от небольших улучшений уже явно недостаточно.

Рис. 3.1. Катастрофическое падение продаж

Во всех приведенных выше ситуациях отдельные люди и компании способны на масштабные шаги и в итоге добиваются серьезных изменений. Неудовлетворенность сложившимся положением – это мощная сила. Тем не менее при неудачах в бизнесе перемены даются легче. Гораздо труднее – и это ценится выше – инициировать их, когда стремление вести дела обычным образом кажется вполне приемлемым. Это ключевой момент, необходимый для достижения качественного прорыва. Чуть позже мы приведем рекомендации и методики, которые помогут развить такое умение.

Но сначала надо убедиться, действительно ли вы хотите добиться прорыва. Действительно ли вы поставили цели, предполагающие качественные изменения, и не удовлетворены постепенными улучшениями? Нет смысла двигаться дальше, если к тому отсутствует искреннее желание – в этом случае провал будет неизбежным.