Читать книгу "Нешаблонное мышление. Проверенная методика достижения амбициозных целей"

Очень многие люди и компании оценивают себя по тому, достигли ли они поставленных целей. Успех же при этом ошибочно определяется как «выполнение обещанного». В лучшем случае это ведет к незначительным улучшениям.

Для достижения успеха при скромной цели и пониженных ожиданиях требуется столько же умения, времени и усилий, сколько и для достижения настоящих результатов. Политика постановки скромных задач с последующим их перевыполнением приводит только к скромным успехам.

Альтернативный подход, который способствует достижению качественного прорыва, – это измерять успех абсолютными результатами, а не сравнением с обещанным.

Руководствуясь таким подходом, люди освобождаются, поднимают головы выше. Они стремятся к большим переменам, и даже если это им не вполне удается, продвинутся дальше, чем при упорном следовании проторенными дорожками.

«Потянувшись к звездам, вы не обязательно достанете одну из них, но уж точно не зачерпнете пригоршню грязи» (Лео Барнетт).

На любом этапе работы, при любом обсуждении позволяйте себе и другим «стремиться к звездам» – это будет признанием того, что вы и ваша команда сознательно ставите невыполнимые цели, чтобы в попытке их достичь подняться гораздо выше сложившейся ситуации.

Отделить качественный прорыв от бюджетных перспектив

Это ключевой вопрос для большинства компаний. С одной стороны, люди с радостью ставят перед собой высокие цели, а с другой – боятся, что начальство воспользуется их инициативой, поднимет прогнозируемые или запланированные показатели, и эффективность работника будет оцениваться по его способности их достичь.

Поэтому люди не желают ставить перед собой масштабные цели, опасаясь, что «поднятая планка» тут же станет мерилом их профессиональной пригодности.

Метод разрешения этой проблемы – разделить процесс «стремления к звездам» и процесс реального бюджетирования. Формально цель достижения качественного прорыва и финансовые планы на год нужно считать разными задачами.

Кроме того, на две части надо разделить совещания, отчеты. Эти части по аналогии со спортом можно определить как «постепенное улучшение результатов в прыжках в высоту» и «качественный прорыв в результативности благодаря использованию шеста».

«Постепенное улучшение результатов в прыжках» имеет отношение к бюджету на текущую неделю, месяц, год. Эти результаты очень важны, а действия, направленные на поддержание текущей эффективности, полезны.

«Прорыв в результативности благодаря использованию шеста» связан с формулированием качественных изменений и действиями, необходимыми для их осуществления. Эти меры подлежат проверке, прежде чем внедряться в широкую практику. Одни из них требуют большего времени для получения результата, другие – меньшего, это необходимо осознавать, а также учитывать при постановке масштабных целей.

Постепенное улучшение бюджета должно быть отделено от мышления, направленного на достижение качественного прорыва. Со временем граница между ними будет утрачивать свое значение. Тому есть две причины.

• Начинают проявляться результаты каждого шага, направленного на поднятие планки. И каждый из них, способствующий достижению качественного прорыва, позволит подниматься выше, чем подход постепенных улучшений.

• Имея в запасе такой инструмент, как шест, вы не станете беспокоиться по поводу слишком высоко поднятой планки.

Словами описать качественный прорыв

Очень часто компании начинают планирование с того, что приводят прошлые показатели, а затем на их основе пытаются сформулировать свое видение качественного прорыва (табл. 3.2):

Табл. 3.2. Пример постановки целей на 1999/2000 финансовый год, основанной на показателях предыдущих лет

Такой подход можно считать неэффективным по двум причинам. Во-первых, он отсылает мысль к прошлому, ограничен прошлым опытом и уже сложившейся ситуацией. Это не то, что вам нужно. Каким образом – учитывая скорость перемен в нынешнем мире – события трехлетней давности помогут сформировать будущее, которое наступит через три года? Почему будущее должно быть ограничено какими-то результатами, достигнутыми в прошлом?

Вторая причина неэффективности этого подхода заключается в том, что голые цифры не способны задействовать оба полушария мозга и, как следствие, сформулировать качественные изменения. В использованной нами спортивной аналогии прыжок с шестом является как раз примером включения образного мышления, заставляющего работать весь мозг. В процесс восприятия образа включается не только левое полушарие, ответственное за математику и логику, но и правое, в ведении которого находятся воображение, творчество и чувства.

Цель, предполагающая качественные изменения, оказывается наиболее привлекательной, когда сформулирована таким образом, что вовлекает в работу не только левое, но и правое полушарие мозга. Сухие цифры очень трудно представить в виде цели, они обращены только к левому, рациональному полушарию и не вызывают никаких эмоций. «Объем продаж на уровне 2 240 млн долл.» – это ни о чем не говорит. Оставляет нас равнодушными и «доля рынка в размере 17,2 %» или «планируемая цена 4,37 долл. за единицу товара». Потенциальная значимость этих цифр, конечно, может быть продемонстрирована путем сравнения с показателями прошлых лет, но именно этого мы стремимся избежать.

Между тем некоторые округленные цифры, выраженные другими словами, обладают большей эффективностью, помогают задействовать оба полушария мозга и прекрасно подходят для описания качественного прорыва:

• за два года удвоить прибыль;

• достичь оборота в размере 1 млн долл.;

• довести долю рынка до 50 %;

• наполовину уменьшить затраты.

Поэтому для описания цели и стимуляции воображения описывайте качественный прорыв словами (если возможно, с использованием метафор):

• добиться, чтобы этой торговой маркой пользовалась половина населения планеты;

• сделать эту торговую марку такой же известной, как Соса-Со1а;

• вдвое сократить затраты;

• превратить организацию из «океанского сухогруза» в «быстроходный катер»;

• перейти на безбумажное производство.

Значение языка

Язык, используемый для словесного описания цели, играет важную роль. Используйте стиль, который обращен к правому полушарию мозга, способному вызывать ответные эмоции.

Откажитесь от сухой логики, которая в лучшем случае позволит получить согласие людей. Она не только не включает воображение, но и гасит его.

Когда речь идет о цели, связанной с завоеванием рынка, то для марок, занимающих 2, 3, 4 или 5-е место, очень легко сформулировать цель, стимулирующую энергию и желание действовать. К чему они стремятся? «Стать № 1». «Стать лидером рынка». Это очень мощный стимул.

Но что же тогда считать своей целью большинству марок, занимающих ведущее положение на рынке? Вы получите следующие ответы: «Оставаться № 1», «Успешно отстаивать свои позиции», «Сохранить лидерство». В этих целях нет ничего волнительного, они не стимулируют на масштабные действия. Как следствие – стратегия ничегонеделания, минимизации риска в надежде сохранить существующее положение вещей. По своей эффективности они не идут ни в какое сравнение с целью, предполагающей качественные изменения, которую ставят перед собой 2, 3, 4 и 5-й номера мирового рейтинга. Эти компании будут иметь преимущество за счет своего воображения, прилива адреналина.

Для лидирующей марки полезнее сформулировать следующую цель: «Увеличить разрыв с конкурентами до 10 % рынка». Дистанцирование – это превосходная цель для лидера, она способна стимулировать не меньше, чем цель «стать № 1» для остальных его участников.

Рассказывая о своей мечте, Мартин Лютер Кинг говорил о том, от чего нужно уходить. Он понимал ограниченность подхода постепенных улучшений, приводящего к самоудовлетворенности, к тому, что даже незначительные изменения к лучшему начинают считаться «прогрессом». М. Л. Кинг использовал яркую метафору, чтобы донести до слушателей свою мысль:

Избегайте успокаивающих пилюль реформизма!

Слова могут быть очень действенными. Создавайте яркие словесные образы. Вот несколько примеров.

Президент Джон Кеннеди не стал объявлять об интенсификации лунной программы. В 1961 году он заявил: «Наш народ должен поставить перед собой цель: до конца десятилетия высадиться на Луне и благополучно вернуться на Землю». Президента убили два года спустя, но его слова продолжали жить.

В начале 1960-х годов табачная компания Philip Morris занимала 10 % рынка сигарет и 6-ю позицию на рынке. Она поставила перед собой масштабную цель – стать подобием General Motors в табачной промышленности. И добилась этого.

В 1907 году Генри Форд выдвинул идею: «Автомобиль для всех». Он поставил цель наладить массовый выпуск автомобилей. «Он будет иметь такую низкую цену, что владельцем его сможет стать любой человек, получающий достойное жалование, чтобы вместе со своей семьей наслаждаться величием созданных Богом просторов. Лошадь исчезнет с дорог, а автомобиль будет восприниматься как нечто само собой разумеющееся».

В 1950-х годах компания «Тоцуко», которая впоследствии станет известна в мире как Sony, поставила перед собой цель изменить представление в мире о низком качестве японских товаров, сделав акцент на качество, привлекательный дизайн и инновации. Особенную роль компания уделяла миниатюризации своих изделий. И в 1952 году выпустила на рынок миниатюрный радиоприемник TR-63, положивший начало всемирной славе компании.

Компания Apple в свое время поставила перед собой цель: «Один человек – один компьютер».

Цель, предполагающая качественные изменения, производит большее впечатление, когда обращена не только к разуму, но и к сердцу людей. Сердце безразлично к цифрам, если они не относятся к категории волшебных: удвоить, миллион, № 1. Сделайте так, чтобы ваши слова вдохновляли.

Не используйте скучные клише при постановке масштабных целей, как это происходит при составлении бюджетных посланий. Если вы просто замените цифры на большие, это не окажет никакого эмоционального воздействия, не затронет разум и сердце.

Масштабную цель нужно сделать особенной. Вдохновляющей. Бросающей вызов. Не превращайте ее в большую цифру. Предложите людям мысленно представить картину будущего, зажгите в них огонь. И сделайте эту картину максимально живой и яркой.

Нанять четырех самых умных в мире людей

Это очень полезный прием при постановке цели, предполагающей качественные изменения.

Представьте, что в течение месяца на вас работают четыре самых творчески одаренных специалиста. Предположим, они имеют опыт работы в вашем бизнесе и обладают всеми необходимыми знаниями.

Вопрос в следующем: какую цель вы перед ними поставите? Что они должны будут сделать за месяц? Есть ли у вас вообще цель, мечта, достойные их таланта и времени?

Если у вас нет подобной цели, значит вы по-прежнему размениваетесь на мелочи. Ограничиваясь рамками подхода постепенных улучшений, вы не используете свой талант. Необходимо сформулировать подобную цель. Заставьте самого себя и свою компанию придумать нечто достойное, над чем четыре самых умных в мире человека могли бы работать целый месяц.

Ваши личные таланты заслуживают большего

Ваши таланты, способности, ваша жизнь не должны растрачиваться на мелочи. Сделайте свои цели масштабными, обрисуйте картину качественных перемен, радикально меняющих ваше сегодняшнее положение.

Цель жизни – жизнь с целью.

Постоянно спрашивайте себя о цели поставленной вами же цели. Какова цель разрешения той или иной проблемы? А какова цель этой цели? И так далее – пока не дойдете до цели наивысшей.

Предположим, вы планируете проведение совещания с сотрудниками и ставите перед собой цель добиться согласия на перемещение персонала, чтобы заполнить образовавшиеся вакансии. Возможно, вам удастся добиться ее, и вы будете довольны собой. Процесс затем будет повторяться «по мере необходимости».

Возможен и другой вариант. Вы можете спросить себя: в чем состоит цель вашей первоначальной цели? Возможно, в том, чтобы сохранить эффективность компании, усовершенствовать навыки персонала и способствовать продвижению людей на вакантные должности.

Возможно ли поставить перед собой цель значительно усилить компанию? Есть ли возможность ее реструктуризации, используя появившиеся вакансии?

Если высшей целью является карьерный рост сотрудников, то какие еще меры вы можете предложить в этой сфере? Ожидание освобождения вакансий – это подход, граничащий с постепенными улучшениями.

Почему вы думаете, что этот процесс будет повторяться в не очень отдаленном будущем? Какова причина появления вакансий? Достаточно ли вы прилагаете усилий для удержания сотрудников и устранения причин, которые вынуждают их менять место работы?

Выявление конечной цели поможет переключиться с устранения симптомов болезни на борьбу с ее причинами.

Задайте себе вопрос о конечной цели, и вы обнаружите масштабную проблему, решение которой потребует ваших усилий. Вы поймете, что тратите свое время на мелочи, которые не оказывают решающего влияния на общую картину.

Определив масштабную проблему, поставьте перед собой цель добиться существенных перемен, которые будут означать качественный прорыв в данной сфере.

Сделать мечты конкретными, а страхи неопределенными, а не наоборот

Обычно люди и компании имеют склонность предаваться туманным мечтам, но при этом боятся чего-то конкретного.

Мы не в состоянии точно определить будущие достижения, но способны назвать препятствия, неблагоприятные факторы и причины, из-за которых эти достижения вполне могут стать невозможными. Это удается сделать без труда.

Секрет достижения выдающихся результатов заключается в противоположном подходе. Нужно тщательно сформулировать качественные изменения, а также стратегию их достижения. Ваши мечты должны быть максимально конкретными. Туманными и расплывчатыми же должны стать тревоги и опасения относительно возможных трудностей. Старайтесь бояться абстрактно.

Мысля конкретно, постарайтесь, чтобы мечта стала не конечным, а начальным пунктом. Представляйте, чего именно и как вы хотите добиться. Точно описанное будущее – это и есть цель, предполагающая качественные изменения. Затем определите, какие действия способны привести к точно описанному будущему.

Например, представьте себе, что вы собираетесь предложить на местном рынке товар или услугу и хотите, чтобы об этом стало известно максимально широкому кругу людей.

Первый подход – оставить это желание неопределенным. Возможно, вы считаете, что широкая реклама невозможна, поскольку местные газеты и радиостанции и без того перегружены рекламой. На самом деле вы просто испытываете страх и убеждаете себя, что шансы вашего не очень значительного продукта получить преимущество крайне малы, поэтому нет смысла тратить время и силы на бесполезный проект. Этот конкретный страх приводит к тому, что даже если вам удастся добиться упоминания о вашем продукте в средствах массовой информации, эффект от такой рекламы будет крайне незначительным.

Другой подход – это конкретные мечты и неопределенные страхи. Какие радиостанции и газеты вы предпочтете для рекламы своего продукта? Что вы хотели бы в них увидеть или услышать? Как вы можете усилить эти моменты в своем рекламном материале? Вообразите себе идеальный вариант. Страх должен быть неопределенным; не обращайте внимания на препятствия. И сосредоточьтесь на том, как воплотить свою мечту в жизнь.

Принять риск

Избежать риска невозможно. Гораздо опаснее ничего не делать и надеяться на сохранение успеха, чем предпринимать шаги, которые выглядят рискованными. Просто риск бездействия менее очевиден.

Тем не менее во многих случаях отдельный человек или компания не предпринимают активных действий, а плывут по течению. Они не меняются со временем. Это происходит из-за надежды, что, ничего не делая и игнорируя происходящие процессы, они смогут избежать неприятностей.

Нередко подход постепенных улучшений содержит в себе гораздо больший риск, чем нацеленность на качественный прорыв. Однако люди и компании не сознают этого.

В одной из следующих глав будет рассмотрена стратегия выбора раскрепощающих подходов в противоположность ограничивающим. Теперь рекомендация может звучать так:

«Волков бояться – в лес не ходить», а не «Семь раз отмерь – один отрежь».

Адаптируйте следующие три пословицы, апеллирующие к эмоциям, чтобы помочь принять риск, связанный с постановкой целей, предполагающих качественные изменения.

• Невозможно открыть новые моря, не удалившись от берега.

• Плоды растут на ветках дерева.

• Черепаха никогда не делает шаг, не высунув голову из панциря.

Различать промахи и ошибки

Между этими двумя понятиями существует огромная разница, но многие не очень успешные компании не видят ее, не говоря уже о том, чтобы заострять на ней внимание. Вместо этого любое отклонение от запланированного варианта, любой промах они объявляют ошибкой.

Введите понятие промаха, позвольте людям объявить свои результаты промахом, а не ошибкой, и вы увидите, сколько разумных шагов будет ими предпринято.

Играя в дартс, мы часто посылаем первый дротик мимо цели. Учитывая опыт предыдущего броска, мы корректируем свои действия, и второй дротик, возможно, попадет в мишень. Третий же окажется еще ближе к центру.

Можно ли считать первые два запущенных нами дротика ошибкой? Нет, это были промахи, из которых мы сделали выводы, позволившие скорректировать свои действия. Гораздо лучше сделать первый бросок, учесть полученный опыт и скорректировать свои действия, чем волноваться из-за возможного промаха и остаться с дротиком в руке.

Разрабатывая шаги по достижению качественного прорыва, позвольте своей компании рассматривать отклонение от намеченной цели как промах, а не ошибку. Ошибкой было бы вообще не предпринимать никаких действий.

Сочетать циклы «сжатия пружины» и «урожая»

Очень часто для достижения выдающихся результатов требуется много времени. Бывает, что необходимы и финансовые вложения. Иногда для достижения качественного прорыва в будущем требуется даже кратковременное снижение текущих финансовых показателей.

Это и есть «сжатие пружины». Вы сжимаетесь, чтобы затем получить возможность прыгнуть очень высоко – гораздо выше, чем если бы вы этого не сделали.

Приведем следующий пример. Некая компания включает в себя структурные подразделения А, В и С. Подразделение А имеет следующие результаты деятельности (табл. 3.3) и по прогнозам продолжит понемногу улучшать свои результаты. На протяжении трех лет предполагается постепенный прогресс. Подразделения В и С ставят перед собой цель каждый следующий год работать как можно лучше.

Табл. 3.3. Результаты деятельности подразделения А за два года и прогноз на будущее

Однако при помощи инвестиций, осуществленных в течение первого года, – например, выпуска нового продукта на национальный рынок, – подразделение А в течение следующих двух лет добилось гораздо большей прибыльности, чем подразделения В и С, не делавшие серьезных инвестиций. Таким образом, 1-й год для подразделения А будет годом «сжатия пружины».

Качественный прорыв для всей компании определяется умением сочетать период «сжатия пружины» подразделения А с «урожайными» годами других подразделений, например подразделения В. При этом компания сможет достичь прогнозируемого на 1-й год уровня и одновременно осуществить серьезные инвестиции, направленные на достижение качественного прорыва в будущем. Люди с охотой станут «пожинать плоды», если бюджет или цель следующего года – когда им придется «сжимать пружину» – не будут основываться на достижениях «цикла урожая».

Если же они не будут в этом уверены, то ожидать от них работы на общее благо бессмысленно – они попытаются приберечь резервы и одновременно удерживать максимально низкую степень роста. Вселите в них уверенность, и у вас появится возможность сочетать эти две стратегии.

В данном примере подразделение В планировало постепенное ежегодное улучшение показателей. Однако ради согласования своих планов с планами подразделения А оно запланировало первый год как «урожайный». В течение второго года подразделению В самому потребуется «сжимать пружину», чтобы в следующем году значительно улучшить результаты своей деятельности (табл. 3.4).

Табл. 3.4. Результаты деятельности подразделения В за два года и прогноз на будущее

Объединение результатов двух подразделений способствует достижению качественного прорыва (см. табл. 3.5) – по сравнению с предыдущей системой, когда каждое из них довольствовалось ежегодными незначительными улучшениями.

Табл. 3.5. Совместные результаты деятельности подразделений А и В за два года и прогноз на будущее

На третий год прибыль будет на 25 % выше, чем при традиционном подходе, и с этого момента начнет расти более быстрыми темпами.

Именно в этом заключается принципиальное различие между двумя подходами. При постепенных улучшениях каждое подразделение поддерживает существующее положение вещей, радуясь незначительному прогрессу и не помышляя о масштабных планах и действиях.

При стратегии сочетания каждое подразделение ставит перед собой масштабные цели и предпринимает смелые шаги, которые могут включать в себя период «сжатия пружины». Соединяя его с годом «сбора урожая», организация в целом имеет возможность в первые два года достичь прогнозируемых целей, одновременно осуществляя серьезные инвестиции в подразделения А и В. Это приведет к росту прибыли на 25 % в течение третьего года.