Автор книги: Джордж Оруэлл
Жанр: Личностный рост, Книги по психологии
Возрастные ограничения: +16
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 2 (всего у книги 12 страниц) [доступный отрывок для чтения: 3 страниц]
Зачем
Даже самые выдающиеся мыслители ни на что не годятся, если бездействуют. Мы все когда-нибудь переживали аналитический паралич[7]7
Неспособность выбрать один из вариантов, когда выбор слишком велик.
[Закрыть], столкнувшись с огромным количеством вариантов даже в таком простом деле, как выбор мобильного телефона.
Многие находят обходные пути в профессиональной жизни и становятся экспертами в конвергентном мышлении. Это процесс отсечения альтернатив, выбор лучших и отказ от остальных.
В творческом процессе этот этап – решающий. Но главная проблема – сосредоточиться на лучших вариантах, в то же время максимально использовав возможности найти что-то новое и оригинальное.
Факты
Конвергентное мышление естественным образом дополняет дивергентное или латеральное. Во время первой фазы придумывается огромное количество вариантов, во время второй – отбираются лучшие. Если вы работаете в среде, где внимание уделяется только результату, у вас может появиться соблазн слишком быстро перейти к этапу конвергентного мышления. Но если вы останавливаетесь на первой же выполнимой идее после короткой стадии дивергентного мышления (см. диаграмму ниже), вы никогда не выйдете за рамки привычных методов (Puccio et al., 2005). Полезно помнить, что большинство людей, столкнувшихся с неопределенностью, отдают предпочтение безопасным решениям, поэтому вам нужно сознательно подталкивать сотрудников к новаторству (Mueller et al., 2010).
Модель дивергентного / конвергентного мышления
На примере этой модели вы видите, как дивергентное мышление выталкивает вас за пределы привычных проверенных методов. Только проведя некоторое время в зоне открытий, вы можете найти лучшие решения.
Латеральное мышление помогает на дивергентной стадии, когда вы начинаете работу на незнакомой территории.
Авторы «Геймшторминга» приводят похожую модель, которая показывает, как начинать обсуждение и обрабатывать информацию в конце.
Источник: на основе Грея и др. (2012).
Они выводят два правила управления этапами дивергентного и конвергентного мышления.
• Не выбирайте решение, едва начав обсуждение. При генерации идей и отборе лучших из них используются два разных типа мышления. Не оценивайте, выслушивайте новые идеи, пока не подойдет время завершать обсуждение.
• Подведите итоги по всем вопросам, которые обсуждались, не оставляйте ничего в подвешенном состоянии (Грей и др., 2012).
Как
1. Три коротких слова, которые не позволят вам перейти к конвергентной стадии слишком рано
Если вы чувствуете стремление ухватиться за первую же предложенную идею и сразу перейти к действию, произнесите вслух:
«Да, что еще?»
Это сокращенный вариант фразы: «Да, мы можем это сделать и обязательно вернемся к этой идее, но давайте посмотрим, что еще можно придумать, а затем сравним все варианты и выберем лучший».
Эти три коротких слова – ваш новый удобный мыслительный инструмент. Сделайте повторение этих слов привычкой. Это ключ, открывающий дверь в зону открытий.
2. Установите пределы для фазы дивергентного мышления и не останавливайтесь, пока не достигнете их
Возможно, вы работаете со скептиками, которые не видят смысла производить нереализуемые идеи. Вам нужно убедить их в том, что этап дивергентного мышления закончится и начнется практический этап конвергентного мышления. Определите временные рамки, но не давайте сотрудникам закончить раньше времени (помните, что ответы в последние 60 секунд теста про оранжевые предметы были более оригинальны, чем в первые).
3. Процедура выбора решений может быть автократической или демократической – но она должна быть понятной
Столкнувшись с большим количеством предложений, вы можете попросить членов группы назвать предпочитаемые варианты. Для этого можно использовать обсуждение или систему голосования точками. Обратите внимание на возникающие закономерности.
• Перечислите все варианты.
• Дайте каждому три голоса, которые можно обозначить точками или стикерами.
ГРУППА, В КОТОРОЙ У КАЖДОГО ПО ТРИ ГОЛОСА
• Вариант, получивший наибольшее количество точек, и станет выбором группы.
Или же вы можете сделать процесс автократическим, попросив лицо, принимающее решение, выбрать понравившийся вариант. Если вы заранее четко оговорите это, никто не будет возражать. Но ни в коем случае нельзя сначала просить группу выбрать, а затем позволять начальству изменить принятое решение.
4. Что говорить, чтобы поддержать новаторство
Если вы действительно ищете оригинальные идеи, напоминайте об этом и на этапе конвергентного мышления.
• «Помните, нас просили придумать что-то абсолютно новое».
• «Какие идеи можно развивать? Практическую сторону обсудим позже».
• «Какие решения поразят всех, если мы сумеем их реализовать?»
• «Какие идеи могут пробовать в настоящий момент наши самые изобретательные конкуренты?»
• «Что удивит наших клиентов?»
Подумайте
Как быстро вы переходите к действию, столкнувшись с целым рядом возможных решений? Достаточно ли вы отвели времени на поиск вариантов, прежде чем закрыть обсуждение?
1.5. Время и пространствоЗачем
Вам нужно выделить время и пространство для использования новых инструментов мышления.
Если вы не отвлечете сотрудников от повседневных обязанностей, они не смогут расслабиться и продолжат думать исключительно о практической, реализуемой стороне. Когда я обучаю творческих координаторов, я говорю: «Если ваш начальник спросит, можете ли вы организовать мозговой штурм на 10 минут, вы должны ответить “нет”».
Чем больше на вас давят сроки и ожидание результата на работе, чем выше уровень шума в вашем офисе, тем больше усилий вам нужно приложить, чтобы выделить место и время для творческого мышления, когда вас ничто не будет беспокоить.
Факты
Мы живем в эпоху, перегруженную информацией. В день мы видим или слышим до 100 000 слов. При этом, как говорят психологи, мы можем концентрироваться не более чем на семи вещах одновременно. Мы часто работаем в режиме мультизадачности. Но новые исследования показывают, что переключение внимания – одно из наиболее утомительных для мозга занятий.
Хуже того, на простые решения уходит не меньше ресурсов, чем на более важные. То есть на удаление спама из почты вы тратите столько же ресурсов, сколько и на написание отчета. А когда вы отвлекаетесь, например, на уведомление о новом письме, вам потребуется примерно 20 минут на то, чтобы вновь сосредоточиться на своем задании (Hertz, 2013).
Как это связано с творческим мышлением? Дэниел Левитин[8]8
Американский ученый, писатель, психолог, а также музыкант, музыкальный продюсер.
[Закрыть] говорит о двух типах мышления. Первый – «сеть целевой активности», которая помогает выполнять задания. А второй – «сеть пассивного режима работы мозга», или режим мечтателя, при котором вы не вполне контролируете поток мыслей. Именно тогда мозг создает новые связи, рождаются оригинальные идеи и случаются озарения (Levitin, 2014).
Это и есть то время и пространство, которое вам нужно создать для творчества. Любой раздражитель – уведомления электронной почты, твиты, изменение статусов – вернет мозг в режим целевой активности.
Как
1. Советы по правильной организации пространства
• Договоритесь со своей командой/начальником, чтобы все поставили статус «не в сети» и чтобы никто не проверял почту/твиты во время сессии.
• Перенесите сессию подальше от своих рабочих мест: это пространство ассоциируется у нас с повседневной работой и режимом целевой активности.
• Необычное место может стать хорошим стимулом, только в нем должно быть спокойно и вас никто не должен прерывать.
2. Советы по правильной организации времени
Первыми нам в голову приходят очевидные идеи, поэтому, если у вас есть всего 10 минут, вы получите только банальные решения. Сессии креативного мышления должны длиться как минимум 45–60 минут, если вы хотите добиться результата.
• Инструменты дивергентного и латерального мышления заработают не сразу, особенно если участники не привыкли их использовать.
• Этап конвергентного мышления также требует времени. Если он будет слишком коротким, вы не сможете четко определить, что делать дальше.
• Составьте список этапов и придерживайтесь его (см. ниже).
Подумайте
Насколько вам сложно найти время и место для инновационного мышления так, чтобы вас не беспокоили? Насколько быстро вам удается отказаться от режима целевой активности?
1.6. Групповая динамикаЗачем
Идеи рождаются в голове одного человека, но развитие они получают при работе групп людей. В хорошей группе участники дополняют идеи друг друга и привносят разнообразные точки зрения. В плохой группе идеи быстро забиваются позицией «мы обычно так не делаем».
На групповую динамику влияет огромное количество разных факторов: время и место (см. раздел 1.5 выше); размер группы; соотношение интровертов и экстравертов; поведение руководителей; навыки координатора или лидера.
Уровень самостоятельности, предоставляемой сотрудникам в работе, может сильно повлиять на их желание заниматься сложными творческими проектами.
Факты
Если вы хотите мотивировать творческую команду, четко сформулируйте задачу, а затем дайте максимальную свободу. Любой сотрудник, сталкивающийся с решением сложных задач, будет выполнять свою работу намного лучше, если сможет влиять на формулировку задания, режим работы, используемые методы и людей, с которыми он сотрудничает (Пинк, 2017). У Ласло Бока, главы кадровой службы Google, есть правило, касающееся самостоятельности: «Окажите сотрудникам чуть больше доверия, дайте свободы и полномочий чуть больше, чем вам бы хотелось. Если вы не нервничаете, значит, вы дали недостаточно» (Бок, 2015).
Люди, пришедшие на творческую сессию, будут волноваться из-за разницы в статусе и репутации. Вы должны четко дать им разрешение вести себя по-другому – быть раскованными, а не серьезными. Смех помогает: он освобождает мозг для создания новых связей (Davies, 2013). Старшие сотрудники должны очень четко показывать, что они не намерены на данном этапе пользоваться своей властью. Интровертам необходимо дать понять, что тихо высказанная идея ценится так же высоко, как и необдуманный выкрик экстраверта (Кейн, 2014).
Как
1. Расширьте границы самостоятельности
Задайте себе и членам своей команды следующие вопросы.
2. Распланируйте следующую творческую сессию
• Разрядите обстановку. Смех снимает напряжение, уменьшает самомнение и позволяет мозгу создавать новые связи. Для этого используйте специальные техники (их можно найти в интернете).
• Размер имеет значение. Разделите участников на небольшие группы: это поможет тем, кто стесняется высказываться перед толпой. Известно, что участникам сложнее вносить равный вклад, если в группе больше четырех человек. Однако в таком случае вам необходимо отвести время для общего обсуждения результатов каждой группы (более подробно об этом рассказывается в четвертой главе).
• Интроверты и экстраверты. Интроверты редко высказывают идею, не обдумав ее как следует. Экстраверты скажут что угодно, чтобы заполнить паузу. Если вы пустите ситуацию на самотек, одни заглушат других. Инструменты, включающие в себя письменное изложение и работу в тишине, помогут интровертам участвовать на равных (см. раздел 4.3).
• Относитесь ко всем идеям одинаково – вначале. На этапе дивергентного мышления вы должны приветствовать любые идеи – хорошие, плохие и посредственные. Если вы будете высказывать предпочтения, люди попытаются угадать, чего вы «на самом деле» хотите. Просто повторяйте: «Да, что еще?» В конце этапа дивергентного мышления четко обозначьте, что вы перешли к выбору лучших решений.
• Как обращаться с руководством во время мозгового штурма. Кто из высшего руководства может вести себя с командой на равных? Даже если это возможно, кто из сотрудников низшего звена способен забыть, что он разговаривает с начальником? Ваш начальник может быть очень раскован и добродушен, но само его присутствие может мешать свободному высказыванию непродуманных новых идей. Попросите руководство поучаствовать в обсуждении первые десять минут, чтобы задать тон, и последние десять, чтобы услышать лучшие идеи.
• Пригласите координатора. Если вы сами занимаете руководящую должность, рассмотрите возможность назначить другого координатора.
• Оставьте двери открытыми. Удачно проведенная творческая сессия подарит участникам массу идей и стимулов. Возможно, лучшие идеи придут им в голову по дороге домой или в душе. Попросите их присылать вам любые свежие идеи.
Подумайте
Удивили ли вас результаты опроса о самостоятельности? Как бы вы строили свою работу, если бы у вас было больше автономности? Как прошла творческая сессия с применением новых правил? Стало ли лучше по сравнению с другими, которые вы проводили?
1.7. Выбор правильных инструментовТворческое мышление – это процесс, и у него есть свои этапы. Для каждого этапа можно выделить вопросы, которые вам нужно задать, и инструменты, которые помогут двигаться дальше. В противном случае на обсуждении может воцариться беспорядок, а вы получите идеи, которые никому не нужны.
Итак, на каком этапе находится ваш проект? Какие инструменты вам потребуются?
Вы можете ответить на следующие вопросы?
• «Почему мы вообще этим занялись?» Если вам это неясно, уточните. Не принимайте плохо сформулированное, непонятное творческое задание от начальства. Используйте инструменты из второй главы, чтобы четко обозначить цель и поддержать вдохновение.
• «Это интересное задание?» Если нет, то почему? Вам нужно, чтобы люди включались в процесс, когда вы рассказываете о своем проекте, а не закатывали глаза. Используйте инструменты из третьей главы, чтобы сформулировать задание так, чтобы оно привлекало внимание.
• «Действительно ли мы делаем всё возможное для поиска новых идей?» Если бы вы могли продолжать работать как раньше, вы бы так и делали. Используйте инструменты из четвертой главы, чтобы подтолкнуть себя к границам возможного.
• «Можно ли улучшить эту идею?» Если у вас уже появилась лидирующая идея, остановите мозговой штурм. Опробуйте в реальных условиях решение, которое вы нашли. Тщательно проанализируйте его в поисках слабых мест. Инструменты из пятой главы и шестой главы помогут вам развить хорошие идеи и отсеять плохие.
• «Что мы можем улучшить в следующий раз?» Этот вопрос – признак компании, которая умеет учиться. В шестой главе вы найдете инструменты, которые пригодятся, если новая идея провалилась.
• «Как сделать эту идею максимально привлекательной?» Неважно, насколько хорош ваш проект, если вы не можете донести свою идею до других. Используйте инструменты великих рассказчиков и специалистов по коммуникации из седьмой главы, чтобы продать свою идею самым важным персонам.
Глава 2. Ваша творческая цель
2.1. Представьте мир, в котором вас нет
2.2. Используйте силу «почему»
2.3. В чем проблема?
2.4. Рептилия, млекопитающее и менеджер
2.5. Четыре способа видеть
2.6. Отдавать и получать
2.7. Простота твита
Обзор
2.1. Представьте мир, в котором вас нетПредставьте мир, в котором вас нет. Чего людям будет не хватать? Я не имею в виду вашу личность, я имею в виду, чего бы мы лишились, если бы проекта, над которым вы работаете, никогда не существовало?
ПРЕДСТАВЬТЕ МИР, В КОТОРОМ ВАС НЕТ
Эта техника заставит вас остановиться и задуматься. Она может стать первым шагом в определении творческой цели, которую вы ставите перед собой, то есть куда вы хотите двигаться и почему. Очень важно понять это до начала работы над проектом, потому что, как однажды сказал американский бейсболист Йоги Берра[9]9
Американский бейсболист, тренер и спортивный менеджер. Известен, кроме прочего, парадоксальными высказываниями.
[Закрыть]: «Нужно быть очень осторожным, если вы не знаете, куда направляетесь, ведь можно туда и не дойти».
Чего лишатся люди в мире без вашего проекта? Выясните, за что вас ценят, и сделайте это частью своей миссии.
2.2. Используйте силу «почему»Задание
Вспомните человека, продукт или услугу, которые для вас очень важны. Что бы вы потеряли, если бы их не существовало? Что вы хотите, чтобы люди думали о вас?
Инструмент «Пять почему», ставший классическим, был разработан в компании Toyota, чтобы находить корень технических проблем. Вы можете использовать его, чтобы лучше понять, что вами движет, или узнать, что именно стоит за вашей проблемой.
Сформулируйте свою цель и спросите «почему». Снова спросите «почему». Первые ответы будут очевидными, поэтому задайте себе этот вопрос пять раз – и увидите, насколько глубоко вы вникли в проблему.
2.3. В чем проблема?Задание
Вспомните проект, над которым вам очень понравилось работать. Насколько вам была ясна его цель?
Столкнуться с проблемой – это как обнаружить препятствие на пути. Если ничего не предпринимать, вы окажетесь в тупике. Однако вы можете воспользоваться инструментом из области психотерапии и сформулировать проблемы в виде открытых вопросов.
Например, «у нас не хватает времени» превращается в «как мы можем освободить больше времени, чтобы всё получилось?»
Заменяя проблемы открытыми вопросами, вы находите пути в обход препятствия. Дальше вам нужно исследовать эти пути.
2.4. Рептилия, млекопитающее и менеджерЗадание
Подумайте, какая проблема из тех, с которыми вы столкнулись, самая большая. Как вы смотрите на то, чтобы найти обходные пути?
Этот научно-популярный раздел поможет вам понять, в какую часть мозга попадают ключевые идеи вашего проекта. Наш мозг сформировался в результате эволюции. Рептильный мозг (примитивный разум, унаследованный от рептилий) отвечает за страхи и желания, лимбическая система, или эмоциональный разум (ее мы получили от обезьян), – за статус и эмоции, а рациональный разум – за логику и разум[10]10
Концепцию о том, что мозг состоит из трех слоев, сформировавшихся в разное время у крупных групп животных – рептилий, млекопитающих и приматов, предложил американский нейрофизиолог Поль Мак-Лин в 1960-х годах. Эта модель слишком упрощенная и не раз подвергалась критике. Так, известно, что некоторые рептилии умны и формируют эмоциональную привязанность, а новая кора есть у примитивных млекопитающих и птиц, правда, она не так сильно развита, как у приматов.
[Закрыть].
Вас могут попросить привести аргументы в пользу проекта на основании логики и разума. Но вам надо убедить людей, которые живут во власти надежд, страхов и желаний. Возможно, вам стоит обращаться и к рациональному, и к эмоциональному разуму.
2.5. Четыре способа видетьЗадание
Какую надежду вы в первую очередь связываете со своим проектом? А чего вы боитесь больше всего? Ваши ощущения основаны на логических аргументах или это просто эмоции?
Эта техника, заимствованная у американских военных, поможет держать самых важных людей в центре вашей творческой миссии.
Техника «четыре способа видеть» поможет увидеть разницу между тем, как вы видите себя и других, а также понять, как другие видят себя и вас. Она может открыть пробелы, которые вам предстоит заполнить.
Очень важно всегда проверять любые предположения, которые вы строите о своих клиентах, публике или партнерах. Ошибочные суждения не раз становились причиной провала проекта.
2.6. Отдавать и получатьЗадание
Кто те люди, которые могут повлиять на успех вашего проекта? Насколько хорошо вы их знаете? Насколько хорошо они знают вас?
Если вы только начали свой творческий проект, эта простая техника поможет вам выстроить взаимодействие в команде. Разработка матрицы «отдачи и получения»[11]11
Матрица – широко используемый в бизнесе инструмент анализа. Представляет собой таблицу с небольшим количеством столбцов и строк, в которых записывают переменные изучаемого объекта или процесса. В ячейках пересечения записывают характеристики этих переменных. Такое представление наглядно и позволяет эффективно провести анализ и разработать необходимые стратегии.
[Закрыть] поможет вам выявить потребности каждого сотрудника и определить, кто способен помочь другим. Таким образом вы быстро обнаружите любые несоответствия в нагрузке между отдающими и получающими. Кроме того, это прекрасный способ разрешить любые сомнения относительно ролей и распределения ответственности.
Корректируйте матрицу по мере работы над проектом. Поместите ее там, где она будет видна всем, чтобы напоминать участникам проекта об их обещаниях.
2.7. Простота твитаЗадание
Вы уже можете предположить, кто будет дающим, а кто – получающим в рамках вашего проекта? Вы исходите из опыта или просто гадаете?
Опишите важность своего проекта, уложившись в 140 знаков и не используя жаргон. Четкая и убедительная цель – ваш компас, указатель и эталон.
(Заметьте: в этих двух предложениях ровно 140 знаков.)
#ПРОСТОТА
Формулировка вашей цели должна быть четкой, так как вам придется повторять ее вновь и вновь по ходу проекта. И она должна быть убедительной, чтобы люди реагировали, даже если уже слышали ее раньше.
Задание
Вспомните проекты, которые вы вели раньше. Была ли у них четко сформулированная цель? Кажется ли вам, что она была убедительной, или в конце только раздражала?
Разбор
2.1. Представьте мир, в котором вас нетЗачем
Представьте мир, в котором вас нет. Чего людям будет не хватать?
ПРЕДСТАВЬТЕ МИР, В КОТОРОМ ВАС НЕТ
Этот глубокий экзистенциальный вопрос заставляет нас концентрироваться на сути того, что мы делаем и почему.
Очень сложно мотивировать людей исключительно при помощи политики кнута и пряника. На каком бы уровне мы ни работали, мы более мотивированы, если видим ценность того, что делаем, в более широком масштабе.
Факты
Этот подход был использован компанией LEGO в тяжелейший момент ее истории. Напуганная подъемом индустрии видеоигр, LEGO запустила серию радикально новых предприятий, таких как магазины розничной торговли, тематические парки, телевизионные сериалы и коллекционные экшн-фигурки. В этот период «бесконтрольной инновации» расходы росли, а доходы падали, и к 2004 году LEGO оказалась на грани банкротства. Генеральный директор Тормод Аскильсен возглавлял команду топ-менеджмента, которая задала вопрос: «Зачем существует LEGO? Чего лишится мир, если LEGO исчезнет?»
Ответ свелся к двум вещам: кирпичикам и системе строительства. Только благодаря LEGO у детей была возможность бесконечно комбинировать наборы, собирать конструктор по инструкции или строить то, что подсказывает фантазия. Это помогло LEGO осознать суть своей миссии. Компания вновь обрела свою привлекательность, укрепила свои позиции и быстро выросла (Робертсон, 2014).
У Google очень четкая цель – упорядочить информацию в мире. Это отличает их от конкурентов и позволяет сосредоточиться на чем-то, помимо результатов. Кроме того, как отмечает глава кадровой службы Google, эта цель недостижима, так как объем работы постоянно увеличивается. Это позволяет Google «двигаться вперед, ориентируясь по компасу, а не по спидометру» (Бок, 2015).
Как
1. Представьте мир, в котором вас нет
• Групповое или индивидуальное упражнение, 20 минут.
Представьте мир, в котором нет вашего проекта. Запишите всё, чего лишатся люди. Подумайте о коллегах, клиентах, о ком угодно. Не останавливайтесь, запишите всё, что сможете придумать за 10 минут. Чем вы отличаетесь от других?
Скажем, ваш проект направлен на создание нового центра обучения и призван развивать навыки персонала в компании. Как показано в примере на следующей странице, вы можете перечислить всё, чего лишитесь, если откажетесь от своего проекта. Затем подчеркните те пункты, которые считаете самыми важными. Что их объединяет? Можете ли вы использовать эти тезисы в качестве своей цели?
Итак, подчеркнутые тезисы можно использовать для формулировки заявления:
«Эта программа обучения повысит лояльность персонала, потому что наша компания станет лучшим местом для совершенствования их технических навыков».
или
«Никто не хочет отставать. Тренинги улучшают навыки отдельных сотрудников и повышают конкурентоспособность компании».
2. Как ориентироваться по компасу, а не спидометру?
• Групповое или индивидуальное упражнение, 30–40 минут. Вам потребуются стикеры; по желанию можно использовать рабочие листы.
Для этого упражнения:
• нарисуйте компас целей для каждого участника;
• попросите участников поработать самостоятельно, записывая на отдельных стикерах факторы, которые для вашего проекта будут крайне желательны, которые стоило бы иметь, которые будут отвлекать и которых следует избегать;
• по истечении 10 минут составьте один большой компас целей из отдельных идей всех участников. С чем-то все будут согласны, а что-то может вызвать дискуссии;
• когда останется 10 минут до конца, отберите наиболее важные желательные факторы, долгосрочные цели, к которым вам следует стремиться. (Советы по отбору наилучших вариантов вы найдете в разделе 1.4.)
Подумайте
Получилось ли у вас представить мир без вашего проекта? Помогло ли это отбросить несущественные соображения и сосредоточиться на самом важном?
Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
