Автор книги: Джордж Оруэлл
Жанр: Личностный рост, Книги по психологии
Возрастные ограничения: +16
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 3 (всего у книги 12 страниц) [доступный отрывок для чтения: 3 страниц]
Зачем
Технику «Пять почему» впервые применили в компании Toyota для анализа ошибок на производстве. Однако вы можете использовать ее, чтобы понять, зачем вообще нужен тот или иной проект.
«Википедия» дает следующее определение «пяти почему» – «техника, используемая для изучения причинно-следственных связей, лежащих в основе той или иной проблемы». Я же называю это «прислушаться к внутреннему ребенку». Пора призвать на помощь четырехлетнего малыша, который изводил ваших родителей своими бесконечными «почему».
Факты
Когда вы сталкиваетесь со сложной проблемой, вопрос «почему» поможет вам сформулировать ее в более общих терминах. Это, в свою очередь, позволит найти больше возможных решений (Parnes, 1981).
Вопрос «почему» поможет избежать решения неверной проблемы. Он разобьет первоначальную задачу на ряд похожих, одна из которых может подсказать вам лучший выход из положения. Попробуйте выявить группы похожих проблем и связи между ними, а затем записать наиболее важные в форме вопроса «как мы можем…?» «Вам нужно выделить некоторое время на то, чтобы сознательно поставить под сомнение первое впечатление от проблемы, – говорит Роджер Файерстин[12]12
Консультант и эксперт по творческому мышлению. Старший преподаватель в Международном центре развития креативности Университета Нью-Йорка в Стоуни-Брук.
[Закрыть]. – На самом деле только так вы обнаружите и решите реальную проблему» (Firestien, 1996).
Как
1. Используйте технику «Пять почему»
• Групповое или индивидуальное упражнение, 30–40 минут.
Для этого упражнения:
• возьмите большой лист бумаги. В центре обозначьте цель проекта (например, новый центр обучения персонала). Теперь спросите себя «почему». Запишите ответ внизу;
• снова спросите «почему». И еще раз. И еще раз. И наконец, спросите «почему» еще раз;
• к пятому «почему» углубитесь в сферу эмоций. Попробуйте проанализировать потребности и ценности людей – то, что они чувствуют, но редко обсуждают;
• начните заново. «А еще почему?»
Совет
Поменяйте упражнение, разнообразив вопросы.
• Почему это важно?
• Почему мне не всё равно?
• Почему остальным должно быть не всё равно?
2. Оцените и перефразируйте
• Групповое упражнение, 10–20 минут.
Когда до конца останется 10 минут, проанализируйте все причины и выберите идеи, которые, по вашему мнению, стоит развивать. Попросите группу проголосовать точками (см. раздел 1.4) за три причины, которые им кажутся наиболее важными.
Ищите группы и повторяющиеся варианты. Выявляйте связи и общие темы. Сформулируйте их в виде вопросов «Как мы можем…?». В качестве образца используйте пример ниже.
«Как мы можем рекламировать обучение в качестве нематериального вознаграждения для персонала?»
«Как мы можем показать менеджерам, что тренинги помогают им достичь гармонии в команде?»
Подумайте
Сложно ли вам пересмотреть свое первое впечатление о проблеме, несколько раз подряд спросив «почему»? Насколько тяжело применить эту технику к собственному проекту, когда кажется, что вы уже знаете ответы на все вопросы?
2.3. В чем проблема?Зачем
Подумайте: когда вы сталкиваетесь с проблемой, вы сразу же начинаете искать выход?
Или, если она слишком сложная, впадаете в ступор и гадаете, сможете ли вообще когда-нибудь ее решить?
Насколько часто вы пересматриваете саму проблему и ее формулировку?
Факты
По мнению Роджера Файерстина, «крайне важно описать проблему таким образом, чтобы она показалась вашему мозгу разрешимой». Конечно, вы не сразу поймете, что решение есть. Иначе не было бы проблемы. Файерстин предлагает составить список всех возможных вариантов формулировки проблемы в виде вопроса «Как мы можем…?».
Если кто-то вам говорит «у нас не хватает бюджета», вы можете согласиться или нет. После этого вы оказываетесь в тупике. Если же вы сформулируете проблему в виде открытого вопроса: «Как мы можем найти партнеров, которые дали бы ресурсы?» – вы задействуете воображение и допускаете, что из сложившейся ситуации есть выход. Формулировка проблемы в виде вопроса открывает разум (Firestien, 1996).
Психолог Даниэль Канеман[13]13
Израильско-американский психолог, один из основоположников психологической экономической теории и поведенческих финансов.
[Закрыть] утверждает, что мы пользуемся двумя мыслительными системами.
• Система 1 принимает быстрые решения, часто основанные на интуиции.
• Система 2 принимает медленные решения, основываясь на логике и аргументах.
Вот почему нам нужно взвешенно подойти к переосмыслению сложных проблем: «Осмысление требует усилий, а наша Система 2 обычно ленится. Большинство из нас пассивно принимает задачи принятия решений в их изначальной формулировке, если только нет очевидной причины поступить иначе» (Канеман, 2016).
Как
1. В чем проблема?
• Групповое или индивидуальное упражнение, 50–60 минут.
Запишите цель своего проекта в центре страницы. Вокруг запишите проблемы, которые вас больше всего беспокоят. Затем перефразируйте каждую проблему в открытый вопрос «Как мы можем…?». Постарайтесь придумать по крайней мере две формулировки для каждой проблемы.
Давайте снова обратимся к примеру с центром обучения.
Проявились ли общие тезисы? Видите ли вы задачи, которые решить проще? Видите ли вы перспективные направления, которые можно развивать? Можете ли разбить одну проблему на более мелкие и решать их по очереди?
Вы можете получить ответы, но даже просто хорошо сформулировав вопросы, вы продвинетесь в решении проблемы. Теперь нужно понять, чем заниматься в первую очередь.
Совет
Если у вас есть проблема, о которой все знают, но предпочитают умалчивать, пришло ее время. Запишите ее и сформулируйте в виде вопроса.
2. Совместите техники «Пять почему» и «В чем проблема?»[14]14
Адаптировано из Файерстина (1996).
[Закрыть]
• Групповое упражнение, 40–50 минут.
Сравните свои заметки к этому упражнению с заметками к «Пяти почему». Есть ли у них что-то общее?
Попробуйте выполнить это упражнение в большой группе. Развесьте по стенам листы бумаги. Запишите цель своего проекта в центре. С одной стороны напишите «Пять почему», затем с другой выполните упражнение «В чем проблема?» После этого ищите общие моменты и связи. Думайте, с чего можно начать работу.
Подумайте
Случилось ли у вас озарение, поняли, как поступить в ситуации, казавшейся безвыходной?
2.4. Рептилия, млекопитающее и менеджерЗачем
В какую часть мозга людей, на которых вы хотите повлиять, попадает информация о вашем проекте: в рептильный мозг, мозг млекопитающих или новую кору?
Первым сформировался наш рептильный мозг. Он отвечает за страхи и желания.
Наш мозг млекопитающих отвечает за врожденные поведенческие акты, эмоции и статус.
Новая кора – наиболее развитая часть, которая связана с логикой и разумом.
Обращение к рептильному мозгу оказывает мощное воздействие, но может также вызвать сильные ответные реакции. Если вы хотите избежать отрицательной реакции, используйте положительные термины (например, «стремление к гарантии занятости» вместо «страх потерять работу»).
Стратегические документы выглядят привлекательнее, если в них используется формальная терминология, но это же делает их немного скучными. Возможно, вам придется изменять формулировку своей цели в зависимости от аудитории, которой вы будете представлять проект.
Факты
Ранние исследования человеческой мотивации разделили наши желания на «базовые» и «высшие» стимулы. Затем Абрахам Маслоу сформулировал более общую теорию о том, что, удовлетворив базовые потребности, мы начинаем желать большего, продвигаясь вверх по пирамиде.
Его иерархия пяти потребностей в более поздних работах была сокращена до трех: существование, причастность и развитие (Kremer and Hammond, 2013).
Исследователи из Гарварда Пол Лоуренс и Нитин Нория предполагают, что мы все стремимся удовлетворить четыре основные потребности: приобретать, завязывать отношения, учиться и защищать. Влияние каждой из этих четырех потребностей на наше поведение со временем меняется, и временами они могут противоречить друг другу. Но именно это и делает жизни и выбор людей такими неоднозначными (Lawrence and Noria, 2002).
Как
1. Рептилия, млекопитающее и менеджер
• Групповое или индивидуальное упражнение, 20–30 минут.
Разделите лист бумаги на три части: рептилия, млекопитающее и менеджер. Наверху запишите цель своего проекта. Постарайтесь уложиться в 140 знаков или меньше. Перечислите все способы, как можно повлиять на ту или иную часть мозга.
2. Составьте план проекта в соответствии с четырьмя потребностями
• Групповое или индивидуальное упражнение, 30–40 минут.
Выпишите четыре заголовка и проанализируйте, как ваш проект может использовать эти потребности. Проведите первую половину сессии, записывая как можно больше вариантов, а затем выберите наиболее сильные.
Источник: на основе (Lawrence and Noria, 2002).
Подумайте
Сравните результаты обоих упражнений. Появились ли общие тезисы? Какие ответы вы бы поместили в центр своей творческой миссии? Почему вы хотите заниматься этим проектом? Что сделает проект неотразимым в глазах ваших клиентов/партнеров?
2.5. Четыре способа видетьЗачем
Предположения, вызывающие сомнение, могут навредить любому проекту. Поэтому стоит убедиться, что вы находитесь на одной волне с вашей аудиторией. Лучший способ сделать это – поговорить с людьми лично.
Представление о том, как другие люди видят вас и ваш проект, может принести огромные дивиденды.
Факты
Когда аналитики американской армии изучали вторжение в Ирак, они поняли, что совершили фундаментальную ошибку. Союзники неоднократно обещали иракцам, что после свержения Саддама ситуация станет лучше. Но один из американских военачальников, полковник Ральф Бейкер, выяснил: «Понятие “лучше” оказалось страшным заблуждением с нашей стороны, вызванным разницей культур. Для нас, освободителей, “лучше” означало прекращение правления жестокого диктатора. В то время как для иракцев лучшая жизнь подразумевала постоянное, надежное снабжение электричеством, питанием, медицинской помощью, работой и безопасностью от преступников и политических бандитов».
Теперь, перед тем как приступать к действию, аналитики Red Team[15]15
Термин, пришедший из военной среды, обозначающий дружественную «атакующую» команду. Такая команда (не обязательно в армии) целенаправленно атакует некую систему, чтобы выявить ее слабые места.
[Закрыть] проверяют гипотезы. Один из наиболее часто используемых инструментов Red Team, «Система восприятия культуры» (также известная как «Четыре способа видеть»), разработана, чтобы ограничить «отзеркаливание», когда одна сторона предполагает, что другая видит ситуацию так же (University of Foreign Militaryand Cultural Studies, 2012).
Как
1. Система культурного восприятия – четыре способа видеть
• Групповое или индивидуальное упражнение, 30–40 минут.
Разделите лист бумаги на четыре одинаковых квадрата. В каждом квадрате напишите:
1) каким вы видите себя (ваши ценности, причины, по которым вы занялись этим проектом);
2) как они (ваши клиенты/коллеги/аудитория) видят себя;
3) как они видят вас (и проект, над которым вы работаете);
4) какими вы видите их.
Этот пример позволяет предсказать реакцию на организацию новой программы обучения персонала.
Теперь задайте себе два вопроса.
1. Насколько то, что вы думаете, что «знаете» о них, основано на фактах, а что из этого просто домыслы?
2. Как вы можете сблизить восприятие проекта вами и сотрудниками?
Подумайте
Насколько хорошо вы можете представить точку зрения другой группы и ее реакцию? Как вы можете проверить свои предположения?
2.6. Отдавать и получатьЗачем
Вы когда-нибудь присутствовали на собраниях, на которых люди кивают, соглашаются со всем, что вы обсуждаете… а потом ничего не делают?
Возможно, причина кроется в лени но, скорее всего, в неопределенности ролей. Никто наверняка не знает, чем должен заниматься. Это порождает напряжение в коллективе, особенно когда для коротких проектов собираются специальные команды.
Вам нужно или закрепить за каждым четкую роль, или найти способ начать – и поддерживать – взаимодействие.
Факты
Неопределенность ролей возникает, когда «работник не уверен, какого поведения от него ожидают и какие последствия связаны с определенной ролью». Еще в 1964 году было обнаружено, что это вызывает замешательство, отсутствие мотивации и стресс, приводящие к большой текучке кадров (Kahn, 1964).
Но в то же время творческие проекты нуждаются в людях, которые толерантны к неопределенности и могут работать самостоятельно. Исследователи утверждают, что необходимо найти равновесие, потому что «некоторая степень неопределенности необходима для мотивации, однако чрезмерная приводит к пагубным результатам». Это значит, что вам, возможно, придется несколько раз по ходу проекта пересматривать распределение ролей и ответственности (Bauer and Simmons, 2000).
Как
1. Матрица отдачи и получения
• Групповое упражнение, 30–60 минут.
Если ваша команда только начинает работу над проектом, попробуйте применить эту технику, чтобы выявить потребности и зафиксировать обещания сотрудников.
Давайте снова используем пример с центром обучения персонала. Вы готовитесь встретиться и обсудить это с:
A) главой кадровой службы;
B) ведущим специалистом по тренингам компании;
C) главой финансового отдела (это вы);
D) представителем профсоюза.
В течение 15 минут каждый составляет список всего того, что ему необходимо для реализации проекта, на одном большом стикере или карточке. Затем этот стикер размещается на матрице – это получение сотрудника.
Следующие пять минут все изучают карточки получения. После этого каждый записывает в вертикальном столбце, что он может дать, чтобы помочь получению.
Через полчаса у вас будет матрица потребностей и обещаний, и вы заметите любой дисбаланс в распределении рабочей нагрузки.
2. Насколько вы неоднозначны?
Проанализируйте свой проект с точки зрения четырех основных типов ролевой неоднозначности, выявленных исследователями (Bauer and Simmons 2000). Ясны ли вам все эти области? А вашим коллегам?
Источник: адаптировано из (Bauer and Simmons, 2000).
Подумайте
Повесьте матрицу на стене своего офиса на время проекта. Корректируйте ее время от времени. Отмечайте совершённые отдачи. Добавляйте новые получения по мере необходимости. Само наличие матрицы у всех на виду заставит людей держать слово.
Не забывайте: возможно, вам потребуется вносить изменения в матрицу, чтобы она не превратилась в смирительную рубашку по мере развития проекта.
2.7. Простота твитаЗачем
Ограничение в 140 знаков, навязанное нам «Твиттером», несет в себе нечто замечательное. Если вы сможете уместить формулировку цели своего проекта в одном твите, используя простой язык, значит, вы на верном пути.
#ПРОСТОТА
То есть, например, твит об этой книге в 80 знаках будет таким: «Техники, которые помогут вам найти новые идеи, отсечь неудачные и продать лучшие». Я могу даже добавить призыв к действию: «Развивайте свои творческие способности» – и все равно получится меньше 140 знаков.
Внимание: никакого жаргона или сленга и постарайтесь использовать короткие слова. Краткость приводит к ясности, если вы хорошо постараетесь. Если формулировка вашей цели размыта, возможно, это значит, что и ваши мысли неясны.
Факты
Вам придется повторять свою творческую цель снова и снова, когда вы будете пытаться заручиться поддержкой разных людей. Поэтому важно четко сформулировать простую, общую идею. «Ваша аудитория должна увидеть общую картину, прежде чем вы перейдете к деталям, – советует Кармин Галло, тренер по ораторскому мастерству. – Если вы не можете объяснить свою идею в 140 знаках, продолжайте работать над ней, пока у вас не получится» (Галло, 2015).
Рекламщикам приходится работать с еще меньшим количеством слов. Несмотря на это, хорошая реклама отражает уникальное предложение или обещание, стоящее за тем, что она продает. По мнению специалиста по рекламе Пита Барри, хорошо сформулированная цель должна содержать «однозначную выгоду». «Образно говоря, это отправная точка или катализатор… это то единственное, что стоит за товаром или услугой» (Барри, 2013).
Как
1. «Твитните» свою цель
• Индивидуальное или групповое упражнение, 10–20 минут. Вам потребуются ручки и стопка пустых карточек.
Для этого упражнения:
• напишите на карточке, в чем заключается цель вашего проекта;
• продолжайте искать формулировки, пока вы не уложитесь в 140 знаков без жаргона и сленга;
• когда один вариант будет готов, попробуйте найти другую формулировку. Представьте себе, что вы обращаетесь к другой публике;
• сравните разные «твиты»: какой из них больше всего привлекает ваше внимание;
• попросите других участников проекта выполнить то же самое упражнение. У них может быть совсем другое видение цели. Если это так, не волнуйтесь – это сигнал обдумать ваши предположения еще раз. И конечно, проверить, чья идея лучше!
2. Думайте как рекламщик: в чем заключается ваша «однозначная выгода?»
Какова главная выгода, лежащая в основе вашего проекта? В чем уникальность вашего предложения?
3. Указатель и эталон
Если вы всё сделаете правильно, ваше описание цели станет и указателем, и эталоном.
Четко сформулированная цель укажет людям правильное направление и в процессе поможет оценить, всё ли они делают верно. Когда вам нужно принять ключевое решение, вы можете спросить: «Поможет ли нам это достичь цели? Если нет, зачем мы это делаем?»
4. Сверьтесь со своим компасом целей
Вернитесь к разделу 2.1 и сравните свое описание цели с компасом целей. Соответствуют ли они друг другу?
Помогают ли увидеть общую картину, несмотря на ежедневные изменения в ситуации? Помогают ли придерживаться верного курса?
Глава 3. Идеи и крючки
3.1. Забавно…
3.2. Проколите пузырь фильтров
3.3. Устанавливайте связи
3.4. Используйте противоречия
3.5. Экскурсии и запас новизны
3.6. Какая у меня мотивация?
3.7. Создание крючка
Обзор
3.1. Забавно…Благодаря внезапному озарению вся остальная часть творческого процесса может значительно проясниться. Но, как сказал ученый и писатель Айзек Азимов: «Самая волнующая фраза из уст ученого, предвещающая новые открытия, – это не “Эврика!”, а “Забавно…”».
Причем неважно, «забавно, ха-ха» или «забавно, надо же». Оба эти варианта – сигнал от мозга о том, что какой-то факт не вписывается в привычную картину мира.
«Забавно» – это звук разрыва ваших шаблонов.
Если вы позволите, такой разорванный шаблон не будет давать вам покоя. Вы можете поставить под сомнение свои убеждения и заодно придумать новые идеи.
Эта глава расскажет о техниках, которые помогут вам найти свой «забавный» момент на основе информации или людей.
3.2. Проколите пузырь фильтровЗадание
Запишите все озарения, которые у вас случились во время работы над этим проектом. Позже вы сможете сравнить их с догадками, которые вас посетят после прочтения этой главы.
Внезапное понимание может возникнуть от нахождения неопровержимых фактов о ситуации или сильных эмоций, двигающих людьми. И те и другие обладают силой, способной направить разговор в противоположную сторону и заставить вас задуматься. Но прежде чем мы дойдем до этого уровня, есть еще одна очень важная вещь, которую вам нужно сделать, – проколоть пузырь фильтров.
Информация, которую мы получаем из социальных сетей и поисковых машин в интернете, фильтруется алгоритмами, которые стараются предложить то, что, по их мнению, нужно именно нам. При этом они основываются на нашей прошлой активности. Такой пузырь фильтров очень удобен – но и невероятно опасен для творческого мышления. Это как окружить себя друзьями, которые будут говорить вам только то, что вы хотите слышать.
Вам придется приложить значительные усилия для того, чтобы получать разнообразную информацию. Нужно как можно дольше сохранять беспристрастность, хотя зачастую это дается нам нелегко.
3.3. Устанавливайте связиЗадание
Сходите к газетному киоску и купите что-нибудь, что вы никогда не читаете: «Отдохни!», «Forbes» или «Рыболов», это неважно. Прочитайте и попробуйте понять, каких взглядов и убеждений придерживаются редакторы. Как они отличаются от ваших?
Новые идеи и открытия могут прийти в голову внезапно или же стать следствием медленно растущего понимания. Но также они часто возникают в результате сочетания существующих вариантов новыми способами.
Мы должны быть действительно открыты для новой информации, чтобы вовремя заметить любые возникающие идеи. Мы можем повысить шансы обнаружить новые связи, обращая больше внимания на наши контакты.
Так же, как в мозгу новые идеи возникают от соединения нейронов, инновации в команде случаются, когда между собой начинают взаимодействовать новые люди. Здоровому мозгу необходимо большое количество различных стимулов, а также время, чтобы с ними разобраться. Для хорошей рабочей обстановки требуется то же самое – разнообразные связи и время, чтобы обработать все данные.
Задание
Со сколькими новыми людьми вы пообщались на этой неделе? Как вы можете пообщаться с новым человеком сегодня?
Внимание! Это не конец книги.
Если начало книги вам понравилось, то полную версию можно приобрести у нашего партнёра - распространителя легального контента. Поддержите автора!Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
