Текст книги "Новаторы Поднебесной: Как китайский бизнес покоряет мир"

Революция социального маркетинга Xiaomi в области умных устройств

Xiaomi – китайская компания по производству умных устройств и бытовой электроники, основанная в 2010 г. звездной командой опытных предпринимателей и руководителей. В 2014 г., спустя всего три года после выпуска своего первого смартфона, Xiaomi обошла Apple и стала лидером продаж смартфонов в Китае. К концу 2017 г. Xiaomi продала более 300 млн смартфонов, а ее линейка бытовой электроники состояла из более чем 30 категорий продуктов, таких как очистители воздуха, телевизоры, наушники, носимые устройства, гироскутеры и даже рисоварки. Общая выручка Xiaomi в 2017 г. достигла 17,6 млрд долл., и с момента основания компания продемонстрировала впечатляющий 80 %-ный темп годового роста. Xiaomi – один из самых ценных китайских «единорогов» с рыночной капитализацией около 100 млрд долл., компания занимает второе место в списке 50 самых передовых компаний по версии MIT Technology Review 2015 г. В апреле 2016 г. журнал Wired поместил на обложку портрет соучредителя компании Лэй Цзюня и процитировал его слова: «Не называйте меня китайским Стивом Джобсом» и «Пришло время копировать Китай». На момент написания этой книги Xiaomi планирует первичное публичное размещение акций[69]69
  Первое публичное размещение акций на Гонконгской фондовой бирже состоялось 9 июля 2018 г. и не полностью оправдало ожидания: стоимость акций после первого дня торгов составила 16,8 гонконгских долл. при начальной цене 17 гонконгских долл. и рыночной оценке компании примерно в 50 млрд долл., хотя за год до этого компания поставила перед собой цель достичь оценки в 100 млрд долл. – Прим. пер.


[Закрыть].

Лэй Цзюнь – опытный предприниматель, бывший генеральный директор китайской компании-разработчика программного обеспечения Kingsoft, а также известный ангел-инвестор. Вместе с шестью старшими специалистами и двумя другими ангелами-инвесторами Лэй Цзюнь стал соучредителем компании Xiaomi с офисом в Пекине. В августе 2010 г. Xiaomi выпустила MIUI, операционную систему (ОС) для смартфонов на базе Android. В то время общественность не знала, кто разработал MIUI. Цель состояла в том, чтобы создать удобную для пользователя ОС путем итерационной разработки с быстрыми обновлениями на основе отзывов пользователей и сообщества разработчиков открытого исходного кода в режиме реального времени. В течение одного года после запуска MIUI приобрела 0,5 млн поклонников в 24 странах. Для Xiaomi было крайне важно создать сильную и большую базу лояльных пользователей, прежде чем запускать какой-либо коммерческий продукт. Спустя ровно год, в августе 2011 г., заключив контракты с поставщиками и заручившись 0,5 млн поклонников MIUI, Xiaomi выпустила свой первый смартфон.

Бизнес-модель с облегченными активами

Бизнес-модель Xiaomi отличается от бизнес-моделей традиционных производителей бытовой электроники и смартфонов. Вместо того чтобы наращивать собственные научно-исследовательские и производственные мощности, Xiaomi решила максимально использовать аутсорсинг. Результатом стала бизнес-модель с облегченными активами. В такой модели разработка оборудования, производство и основные исследования выполняются на стороне. Компания фокусируется только на разработке операционных систем и поддержке пользователей, в чем и заключается ее конкурентное преимущество. Бизнес-модель Xiaomi имеет следующие особенности[70]70
  Greeven and Wei, Business Ecosystems in China.


[Закрыть].

● Ограниченный ассортимент и высокое соотношение цены и качества: Xiaomi похожа на Apple с точки зрения ограниченного ассортимента, высокой функциональности и производительности смартфонов, которые стоят в три раза дешевле iPhone. Уровень технологий, применяемых в продуктах Xiaomi, не уступает большинству конкурентов, таких как Huawei и Apple.

● Маркетинг для поклонников: для продвижения продукта компания использует социальные сети, а не рекламу в СМИ. В результате сформировался социум поклонников, которые следят за социальными сетями Xiaomi и ежедневно принимают активное участие в жизни сообщества. Социальная культура в стиле «только для своих» ускоряет проникновение на рынок при ограниченных затратах.

● Итерационный подход к исследованиям и разработке программного обеспечения и бытовых товаров: Xiaomi использует новый подход к разработке, который заключается в скорейшем выводе на рынок прототипов с приемлемо хорошими показателями и в активном привлечении пользователей к финальной доработке продукта. Например, каждую пятницу вечером выходит новая порция обновлений программного обеспечения. В течение нескольких часов поклонники оставляют отзывы, а сотрудники Xiaomi скрупулезно следят за ними, и в результате появляется продукт, который в значительной степени разработан совместно с сообществом преданных пользователей, ближе к потребностям рынка и экономичнее в плане НИОКР.

● Онлайн-продажи: Xiaomi использует онлайн-каналы продаж и платформы социальных сетей вместо крупных розничных магазинов и дистрибьюторов. Компания считает своей целевой аудиторией прогрессивных, технически образованных молодых людей. Недорогие онлайн-каналы вполне соответствуют ожиданиям и потребностям этой части рынка. Тем не менее Xiaomi была готова изменить эту бизнес-модель в ответ на рыночные тенденции и действия новых сильных конкурентов Oppo и Vivo. К 2017 г. компания расширила офлайн-каналы продаж для менее технически подкованных потребителей, которые предпочитают покупать товары в обычных магазинах, а не в Сети.

● Аутсорсинг компонентов, производства и доставки: Xiaomi привлекла наиболее квалифицированных поставщиков компонентов и сосредоточилась на системной интеграции бизнеса и дизайне продукции, а не на конструировании и производстве. Ключевые компетенции Xiaomi – построение бизнес-модели, маркетинг, продвижение и дизайн, но не производство. Благодаря этому компания вышла на рынок с товарами конкурентного качества без больших инвестиций и трудоемких исследований и конструкторских разработок, как ее конкуренты.

Фан-модель Xiaomi

Лэй Цзюнь и Xiaomi, вероятно, наиболее известны инновациями в маркетинге. Эксперты часто называют такой подход «интернет-мышлением» или «фан-маркетингом», а по сути он сводится к созданию онлайн-версии «сарафанного радио» и формированию социума поклонников. Однако фан-маркетинг не в полной мере отражает суть этого новаторского организационного подхода. На самом деле с маркетингом здесь связан только один аспект. В таблице 2.4 представлена фан-модель бизнеса компании Xiaomi. Один из основных принципов Xiaomi – создание дружеских отношений между клиентами и сотрудниками. Многие из ее 8000 сотрудников, особенно инженеры, сами являются поклонниками продукции Xiaomi (на самом деле сотрудники компании и их семьи обязаны быть ее поклонниками). Третий тип поклонников – это глубоко вовлеченные пользователи. Форум Xiaomi и различные платформы социальных сетей – основные инструменты, используемые компанией для взаимодействия с поклонниками. Общение не ограничено продуктами и услугами Xiaomi. Пользователи обсуждают свои увлечения и другие темы.

Сама компания имеет довольно плоскую организационную структуру, в которой семь соучредителей отделены от инженеров всего одним управленческим звеном. Соучредители должны непосредственно принимать участие в разработке нового продукта, участвовать во взаимодействии с пользователями (например, на платформе Xiaomi) и быть в курсе последних новостей о продукте. Лэй Цзюнь служит образцом для подражания, его учетная запись в социальной сети Weibo насчитывает более 4 млн подписчиков. Обязанность поддерживать прямое общение с пользователями возложена не только на соучредителей, торговых представителей и сотрудников службы поддержки. Все сотрудники должны по очереди отвечать на вопросы пользователей. Благодаря обратной связи с пользователями инженеры, работающие над конкретными функциями продуктов, получают технические вопросы и пожелания непосредственно от потребителей. Можно сказать, что сотрудники испытывают прямое влияние рынка.

Ключевой компонент фан-модели Xiaomi – продвижение торговой марки за счет самих поклонников. Для привлечения трафика в каналы онлайн-продаж компания использует в первую очередь рекомендации из уст в уста. Это позволило сократить расходы на маркетинг примерно на 30 %. Небольшие затраты на маркетинг, активное общение с потребителями и инновации в цепочке создания стоимости существенно снизили затраты Xiaomi на вывод новых продуктов. Второй компонент фан-модели – «голодный» маркетинг. Компания подогревает интерес к новому продукту, а затем выпускает на рынок ограниченную партию долгожданного товара, и искусственно созданная конкуренция среди поклонников повышает спрос. В качестве третьего компонента фан-модели Xiaomi использует стратегию «тема плюс действия». Xiaomi тщательно отбирает темы, близкие поклонникам, и организует различные онлайн– и офлайн мероприятия. Например, головоломка «150 граммов», ставшая прелюдией к запуску смартфона Xiaomi Youth, стала классическим примером тематического маркетинга Xiaomi и сразу вызвала оживленное обсуждение среди поклонников. Несколько возможных решений головоломки распространились по социальным сетям, вызывая любопытство окружающих, в итоге к группам Xiaomi в соцсетях присоединились новые поклонники. Наконец, Xiaomi разработала продуманную стратегию поведения в социальных сетях, чтобы удержать поклонников. Weibo – это платформа, предназначенная в основном для привлечения новых пользователей, форум Xiaomi – для опытных пользователей, который играет решающую роль в разработке повторяющихся продуктов, QQ Space – для организации фан-мероприятий, а WeChat – виртуальный офис для обслуживания клиентов. Чтобы максимально вовлечь поклонников в жизнь своего сообщества, Xiaomi учредила еженедельную награду Popcorn за самую популярную тему в соцсетях.

Инновационные преимущества первопроходцев

Первопроходцы китайских инноваций прошли путь с нуля до международного признания в качестве лидеров рынка. Это уникальная группа из примерно 25–30 инновационных предприятий в традиционных и новых отраслях промышленности. В табл. 2.5 обобщены инновационные преимущества первопроходцев, о которых идет речь в этой книге. Хотя предприниматели, которые основали компании-первопроходцы, происходят из самых разных слоев общества, начинали деятельность в разное время и работали в разных отраслях, их объединяет неустанное стремление к инновациям. Вопреки распространенному мнению, эти компании осознавали важность инноваций с момента своего основания. Первопроходцы стали лидерами рынка, потому что с самого первого дня отличались инновационным мышлением.

В нашем исследовании мы выделяем несколько аспектов, характеризующих инновационные преимущества первопроходцев.

● Самодостаточность: пока большинство китайских компаний импортировали иностранные технологии, первопроходцы разрабатывали свои собственные решения. Компании BAT совсем не импортировали технологии, зато на этапе анализа иностранных бизнес-моделей эта тройка первопроходцев быстро наверстывала упущенное и внедряла инновации.

● Отсутствие границ: первопроходцы активно искали ресурсы за пределами своих организаций. Haier, Huawei, Lenovo и Sany установили обширные партнерские отношения, сделали значительные инвестиции и приобретения для формирования собственной ресурсной базы. BAT и Xiaomi создали бизнес-экосистемы для управления ресурсами, не поглощая их напрямую. Впоследствии компания Haier также перешла от интеграции внешних ресурсов к созданию ресурсной экосистемы.

● Цифровизация: к удивлению многих международных корпораций, китайские первопроходцы быстро адаптировались к появлению интернета и последовавшей за ним революции в области цифровых технологий. Представители цифрового поколения (такие как компании BAT и Xiaomi), а также традиционные производители (такие как Sany и Haier) сделали цифровые технологии своим главным конкурентным преимуществом в новую эпоху.

● Предприимчивость: в значительной степени инновационное преимущество первопроходцев заключается в их гибком подходе к бизнесу. Теперь это очень большие успешные компании, но они продолжают искать новые способы организации и обновления бизнес-моделей.

3
Скрытые чемпионы: Неизвестные лидеры мирового рынка

Кто такие скрытые чемпионы?

Скрытые чемпионы – это лидеры рынка с узкой отраслевой специализацией (тройка лидеров национального масштаба в своей отрасли), которые имеют доходы менее 5 млрд долл. и практически неизвестны широкой общественности. Они ориентированы на долгосрочный рост и непрерывные инновации и стремятся повысить свою ценность для постоянных клиентов на нишевых рынках. Наше эмпирическое исследование выявило пять отличительных признаков скрытых чемпионов.

● Быстрый рост благодаря сильным корням: менее чем за 30 лет эти китайские компании прошли путь от развивающихся отечественных игроков до международных поставщиков и лидеров глобального нишевого рынка. Их корни лежат в преобразованных государственных предприятиях, а также в создании новых предприятий.

● Большие возможности НИОКР: скрытые чемпионы быстро развили свои возможности в области НИОКР в нишевых сегментах. Они добились этого, наняв больше сотрудников и увеличив инвестиции в исследования и разработки, сделав их своим стратегическим приоритетом.

● Непрерывное обновление продукта: скрытые чемпионы преуспели в постоянном обновлении продукта. Главные цели обновления – повысить ценность для клиентов и снизить себестоимость продукции, повышая маржу и лояльность, а не цену.

● Использование преимуществ скрытности: китайские скрытые чемпионы стараются не попадать в центр внимания и оградить себя от конкуренции и проникновения новичков в рыночную нишу. Благодаря скрытности можно продлить жизненный цикл продуктов, ограничить влияние извне, а также сосредоточиться на управлении бизнесом и спокойном принятии решений.

● Глобальные инновации: работая в узких рыночных нишах, эти компании просто вынуждены выходить за границы своей страны, чтобы расти. Скрытых чемпионов можно считать ранними глобализаторами, особенно учитывая их возраст.

Хотя эксперты и обозреватели склонны хвалить в первую очередь крупные известные компании, наши исследования показывают, что в Китае очень много скрытых чемпионов. Это крупнейшие в мире производители различных промышленных и электронных товаров из Китая, в том числе производитель радиоприемников Tecsun Radio, инноватор в области умных камер наблюдения Hikvision, производитель портового оборудования ZPMC (доля на мировом рынке 70 %), производитель контейнеров CIMC (доля на мировом рынке более 50 %) и Chongqing Changyuan Group (производит 55 % мирового объема перманганата калия, который используется в промышленности в качестве неорганического реагента, а также в медицинских целях). Большинство скрытых чемпионов-инноваторов работают в ограниченном наборе промышленных секторов. Согласно недавней подборке скрытых чемпионов, составленной китайским изданием о профессиональном менеджменте Sino Manager, 36 % скрытых чемпионов работают в сегменте машиностроения и промышленного оборудования, 26 % – в сегменте химических реагентов и материалов и 17 % занимаются производством электроники. Иными словами, около 80 % скрытых чемпионов работают всего в трех основных секторах промышленности[71]71
  “2016 Chinese Manufacturing Hidden Champion List” (на китайском языке), Sino Manager, дата посещения 12 декабря 2016 г., http://www.sino-manager.com/?p=22140.


[Закрыть]. Остальные скрытые чемпионы выпускают упаковку, полиграфическую продукцию, текстиль, медицинское оборудование и ветеринарные препараты.

В этой главе мы представляем семь самых наглядных примеров скрытых чемпионов (табл. 3.1). Поскольку скрытые чемпионы по своей природе невидимы, доступность данных ограничена. Тем не менее, основываясь на открытых публикациях и неполных списках крупнейших скрытых чемпионов, мы отобрали более или менее репрезентативные случаи. К тому же те семь компаний, о которых мы расскажем, – весьма инновационные скрытые чемпионы. Хотя на самом деле скрытых чемпионов гораздо больше, наша основная идея заключается в том, чтобы привлечь внимание к этим новаторским и конкурентоспособным лидерам мирового рынка, которых обычно игнорируют СМИ и другие глобальные компании.

Крепкие корни и быстрый рост

После того как в 1980-е гг. Китай взял курс на открытую экономику, большая часть продукции средней ценовой категории и высокотехнологичной продукции импортировалась из-за рубежа. Медицинские приборы, электронику и энергетическое оборудование часто импортировали из Японии, Тайваня, США и Западной Европы. Для этого периода характерны новаторские предприятия, которые действовали во враждебной деловой среде. Закона о компаниях не существовало, а права собственности были в лучшем случае размыты. Однако в 1990-е гг., особенно после вступления в силу закона о компаниях 1994 г., в Китае наступила эра бурного роста бизнеса и расцвета предпринимательства. Хотя многие государственные компании и учреждения были реформированы и приватизированы, наблюдался бум предприятий, созданных бывшими государственными чиновниками. Например, только в 1992 г. было создано более 100 тыс. новых компаний[72]72
  Lun Feng, Barbaric Growth (на китайском языке) (Guangzhou: Guangdong People’s Press, 2014).


[Закрыть]. Большинство будущих скрытых чемпионов возникли в 1990-е гг. и в начале 2000-х гг. Предприниматели тогда уже обладали специальным образованием, профессиональными навыками и готовностью идти на предпринимательский риск. Говоря о происхождении компаний, можно выделить два типа скрытых чемпионов: существующие организации, преобразованные путем смешанного владения, и предприятия, выросшие с нуля.

Скрытые чемпионы первого типа выросли из уже существующих организаций. Например, Hikvision, поставщик продуктов и решений для видеонаблюдения из Ханчжоу, – пример скрытого чемпиона со смешанной собственностью. Учредитель Hikvision – Исследовательский институт № 52 Китайской группы электронных технологий (CET). Группа CET – полностью государственное предприятие, она подчиняется Комиссии Государственного совета по управлению и надзору за государственными активами. Председатель правления Hikvision Чен Цзуннянь в то время возглавлял Научно-исследовательский институт CET, основанный в 1962 г. и занимавшийся технологиями хранения данных, которые также вошли в стартовый пакет технологий Hikvision. В 2001 г. Чен Цзуннянь, Ху Янчжун (главный инженер института) и 28 исследователей учредили компанию Hikvision Digital Technology, которая в 2011 г. вышла на внутреннюю фондовую биржу. К 2017 г. China Electronics Technology HIK Group (CET HIK), дочерняя компания CET Group, владела 40 % Hikvision Digital. Вторым по величине акционером Hikvision Digital был Гонг Хунцзя, чей фонд прямых инвестиций владел 18 % акций. Гонг Хунцзя также инвестировал в Tecsun Radio, еще одного скрытого чемпиона. Третьим по величине акционером Hikvision Digital был управляющий фонд прямых инвестиций, которому принадлежало 7 % акций. В состав этих акционеров вошли основные члены руководящей команды.

Другой пример – Goldwind, производитель ветроэнергетического оборудования со штаб-квартирой в Пекине. Предшественником Goldwind была Xinjiang New Wind Company, компания, основанная в 1988 г. для управления комплексом ветрогенераторов в провинции Синьцзян. Компания принадлежит правительству провинции, поэтому получает меньше поддержки, чем если бы принадлежала центральному правительству. Но это означает и менее строгий контроль. В 1999 г. компания Xinjiang New Wind Company начала исследования и разработки в области ветрогенераторов. Всего через год компания выпустила свой первый продукт – ветрогенератор мощностью 600 кВт. В 2001 г. государственная компания New Wind была преобразована в акционерное общество Goldwind. К 2007 г. акции компании были представлены на внутреннем фондовом рынке, а к 2010 г. – на Гонконгской фондовой бирже. Крупнейший акционер – принадлежащая правительству провинции компания Xinjiang Wind Power, которая владеет 14 % акций Goldwind. Второй по величине акционер – государственная компания Three Gorges New Energy, которой принадлежит 11 % акций. Председатель правления Goldwind Ву Ган владеет 1,5 % акций. Он начинал с должности преподавателя местного технического колледжа, затем возглавил направление ветроэнергетики в Xinjiang Wind Power и впоследствии занимал пост вице-президента компании вплоть до 1998 г. Затем, подобно Чену Цзунняню, он провел реформу госпредприятия и создал Goldwind.

Скрытые чемпионы второго типа были созданы предпринимателями практически с нуля. Например, компания Mindray по производству медицинского оборудования была основана предпринимателем Сюй Хангом. Он родился в 1962 г., в 1987 г. окончил Школу компьютерных наук и биоинженерии Университета Цинхуа и устроился работать инженером в Shenzhen Anke Medical Equipment. Там он до 1991 г. успешно руководил исследованиями и разработками оборудования для ультразвуковой диагностики. Затем 29-летний инженер основал компанию Mindray. Компания начинала свою деятельность в основном как агент по продаже иностранного медицинского оборудования в Китае, тем самым формируя первоначальный капитал для исследований и разработок. Сюй Ханг всегда считал, что для успеха на рынке медицинского оборудования ему нужны собственные технологические достижения. В 2001 г. компания выпустила мировой бестселлер – портативный цифровой черно-белый аппарат для ультразвуковой диагностики (УЗИ). Компания Mindray была зарегистрирована на Нью-Йоркской фондовой бирже в 2006 г., теперь это крупнейший в Китае производитель медицинского оборудования, компания входит в тройку мировых лидеров по производству устройств для мониторинга состояния пациентов.

Другой яркий пример – Lens Technology, один из трех ведущих мировых производителей (и крупнейший производитель в Китае) таких оптических изделий, как защитное стекло для сенсорных панелей и сенсорные экраны. Компанию основала Чжоу Цюньфэй – сегодня это самая богатая женщина в мире, ее личное состояние составило 7 млрд долл. после того, как ее компания вышла на биржу Shenzhen ChiNext в 2015 г. Родом из бедной семьи в провинции Хунань, она бросила учебу в средней школе и в возрасте 16 лет стала рабочим-мигрантом в Шэньчжэне, параллельно обучаясь в вечерней школе при Шэньчжэньском университете[73]73
  David Barboza, “How a Chinese Billionaire Built Her Fortune,” New York Times, August 2, 2015, https://www.nytimes.com/2015/08/02/business/international/how-zhou-qunfei-a-chinese-billionaire-built-her-fortune.html.


[Закрыть]. Она устроилась на работу в местную семейную фирму по производству часов, а после того как эта компания обанкротилась в 1993 г., вместе с братом, сестрой и их семьями основала собственную компанию по производству стекол для часов. В 2001 г. Lens Technology подписала свой первый контракт на поставку экранов для мобильных телефонов с TCL, что позволило ей войти в новую отрасль и стало поворотным моментом для компании. В 2003 г. компания получила заказ от Motorola на разработку стеклянных экранов для Razr V3 и сосредоточилась на разработке сенсорных экранов. Ее главная инновация заключалось в адаптации технологии производства часовых стекол к потребностям производителей смартфонов, которые в то время активно переходили от пластиковых дисплеев к стеклянным сенсорным экранам. Чжоу Цюньфэй – единственный учредитель и мажоритарный акционер, она владеет 88 % акций компании. К 2017 г. ее компания стала настоящим скрытым чемпионом с такими клиентами, как Apple, Huawei, Samsung и другие крупные бренды мобильных телефонов.

Хотя скрытые чемпионы имеют разный опыт и демонстрируют разные рыночные стратегии, у них есть одна общая черта – быстрый рост. По сравнению с немецкими скрытыми чемпионами китайским скрытым чемпионам потребовалось гораздо меньше времени, чтобы стать лидерами внутреннего и мирового рынка, – немногим более 10 лет[74]74
  Hermann Simon, Hidden Champions of the Twenty-First Century: Success Strategies of Unknown World Market Leaders (Berlin: Springer, 2009).


[Закрыть]. Немецким скрытым чемпионам в среднем по сто лет, это семейные компании, которые постепенно становятся лидерами рынка. Для китайских компаний залогом стабильности и выживания стал быстрый рост. Например, Hikvision превратилась в ведущего мирового поставщика оборудования для видеонаблюдения всего за 10 лет. К 2010 г. ее доля рынка составляла около 20 %, а совокупный годовой рост (CAGR) за последние 10 лет составил 44 %. Goldwind потребовалось всего восемь лет, чтобы стать лидером рынка Китая к 2006 г., и 17 лет, чтобы стать номером один в мире, поддерживая CAGR на уровне 24 % в течение последних пяти лет. К началу 2000 г., примерно через 10 лет после основания компании, ультразвуковой аппарат Mindray был самым продаваемым в мире, а среднегодовой темп роста с 2003 г. составил 30 %. Компания Lens Technology стала доминирующим игроком в отрасли (30 % мирового рынка в 2015 г.), получив контракт на производство сенсорных экранов для iPhone во время его выхода на рынок в 2007 г. С 2005 по 2015 г. среднегодовой темп роста компании составлял 40 %, а к 2017 г. в ней работало 70 000 человек, и она производила более 1 млрд стеклянных экранов в год. Han’s Laser, ведущий производитель лазерного оборудования в Китае, также демонстрирует среднегодовой темп роста в 50 % за последние 10 лет. Очевидно, что китайские скрытые чемпионы сосредоточены на быстром росте и способны стремительно развиваться, несмотря на скромное происхождение.